解決這個問題的辦法就是老板要有意識地聽取不同意見，要做市場調研，要聽取員工的意見，而且要通過多種途徑去聽取員工的意見。比如遇到重大決策，必須請一些人站在反對派的立場上去思考，以提出各種挑戰，就像軍事演習的紅軍和藍軍一樣，要有對抗，有人成心挑毛病，才能共同進步，才能考慮周全。一般來說，決策前征求大家的意見，得到的往往是支持和認同，即使有錯處，隻要勇於承認，認真改進，同樣會得到大家的支持。反之就會形成“上有政策，下有對策”的狀況，得到的將是消極對抗和陽奉陰違。
◎ “執行力”不等於高壓政策
很多人喜歡高高在上，一旦擁有了製定政策和設計製度的權力，就采取強製執行的方式來推進，強迫大家接受。很多企業的職能部門為了討好老板，設計了很多約束性強的政策和製度，想方設法限製業務部門的自主權。前些年“執行力”之所以在企業流行就是因為老板們喜歡“執行力”三個字，把執行力理解為聽話、服從。更有甚者，把軍事化管理拿到企業中來，要求員工像士兵一樣聽話、服從、獻身，以為這就是“執行力”。很多老板都喜歡對員工訓話，讓員工無條件服從，有些順從的員工慢慢地習慣了，變成了聽話的小綿羊，一切按照上司的指令去做事，反正由上司承擔責任，沒有積極性和主動性。另外一些有思想的人則感到很壓抑，心累，不痛快，輕者牢騷滿腹，重者忍不下去了就跳槽。
解決這個問題的出路就是平等相待，雖然不同的人在職位上有差別，但是在人格上一律平等，不能發號施令，不管是什麼樣的政策和製度，在出台前一定要聽取大家的意見，尤其是聽取不同的意見、反對的意見，反複推敲之後再發布。在企業內形成一種質詢的文化，所有職能部門都有義務征求大家的意見再出台各種政策和製度，而隻有那些得到絕大多數員工認同的政策和製度才會被發自內心地執行。
◎ 淡化“權力意識”
中國式的決策大多數都是自上而下的，這種決策機製的前提是建立在一係列假設上麵，即假定上級比下級聰明，假定上級比下級更了解情況，假定上級比下級更貼近市場，假定上級比下級更有專業知識，假定上級比下級更沒有私心，假定上級比下級更忠於老板。
事實真的如此嗎？隻要一個一個地看看這幾個假設就知道幾乎是不可能的。因為在一家企業裏往往是官越大，離市場越遠，離客戶越遠，就算有時去見一下客戶，那也是在下級經理的陪同之下，很難聽到客戶真實的聲音，而且一級一級從下麵傳遞上來的聲音往往是報喜不報憂的。
“民主集中製”是提倡了很多年的非常好的理念，但是在中國卻沒有真正地落地。什麼時候民主？什麼時候集中？這才是問題的關鍵。如果企業真正做到決策前民主，決策後獨裁，就會讓各種製度得以推行。隻可惜很多地方都違背了這個理念，決策前不夠民主，決策後不夠獨裁。
要知道自上而下的決策命令很容易導致員工陽奉陰違，做事情缺乏積極性和主動性。職能部門為了強化管控不斷添加人手，這些人手為了體現自己的存在價值，就要想方設法給其他職能部門和業務部門布置各種“作業”。盡管一份“作業”不算多，但是十幾個人都拿出各自的表格來要求填寫的話，做彙報就會變成一項非常艱巨的任務。於是業務部門不得不想對策，招幾個人專門用來對付職能部門的“作業”，如此一來，又加大了企業的成本。
另外，我在給企業做谘詢的時候，經常有人反映職能部門權力過大，過分重視管控而忽視服務。所以我曾經幫助一些企業實現這種轉型，即用製度來引導大家明白“幫別人就是幫自己”，讓職能部門的角色逐漸從管控轉化為服務，並通過服務來實現無形的管控，這才是高明的做法。還有，在企業裏最好建立“內部客戶製度”，讓大家知道誰是自己需要服務的客戶，業務部門有權力評價職能部門，給職能部門的員工打分，這樣職能部門的服務意識就會在利益的驅使下逐漸形成，要想考評得高分，就要把業務部門服務好，就要幫助業務部門解決實際問題，既不能越位，也不能缺位。我們一再提倡團隊意識，互相補位，顧全大局，但是我們卻沒有給大家一個充分的理由，即如果我這樣做對自己有什麼好處。一旦明白了好處，不用別人說，他們都會主動地去做。
◎ 避免短期機會導向
現在整個社會都非常浮躁，大家急功近利地撈錢，很多企業都圍繞著銷售業績轉，就像官員圍繞著GDP轉一樣，人們隻關心一個銷售指標，而忘了均衡發展，也不管這個指標是靠犧牲什麼換來的。實際上，經營指標固然重要，但是健康指標也非常重要，否則經營業績上去了，企業的健康水平下來了，長此以往，企業就失去了可持續發展的動力。如果管理人員為了自己的利益僅關心在短時間內做出業績，就可能以犧牲或傷害企業的長遠利益為代價。要知道，考評標準決定行為方式，一旦考評體係是短期的，各級管理人員的行為必然也是短期的，這點毋庸置疑。
解決問題的出路是改變考評標準，用均衡發展的思想來設置長短結合的考核指標，既有短期的業績指標，也有長期的健康指標，比如員工滿意度、客戶滿意度、合作夥伴滿意度、應收賬款比例、員工離職率、員工向心力、員工離心力、內部審計得分、領導力調研得分、新產品在業務中的占比、產品合格率、原材料成品率，等等。這些指標展現出來的是一個企業的健康水平，一旦某一項指標惡化，就意味著有問題，有風險。
◎ 凡事不能“一刀切”
從小到大，我們都處在“向××學習”的氛圍中，把成為別人當做自己的追求，這種文化體現在官場上就是整齊劃一，不管什麼事情都是一刀切，希望所有的人按照一個模式去思考，按照一種方式去行事，從而忽略了社會的多元化特性。
解決這個問題的出路就是正視多元化需求，用不同的產品和服務滿足不同消費群體的小眾化需求。因為，盡管一刀切的文化在大眾化時代是沒有問題，甚至勝過發達國家的，它可以在短時間內把一個行業、一個市場迅速地炒熱起來，但是，隨著整個社會從大眾化轉向小眾化，各行各業都必須做出調整。比如央視的春節晚會，如果有了小眾化思維，就可以同時開12台晚會，讓不同的人根據自己的喜好去選擇，小品晚會、舞蹈晚會、體育晚會、相聲晚會、主旋律晚會、兒童晚會、老人晚會等等，當然為了兼顧家庭聚會，團聚的習俗，每隔1小時可以統一休息10分鍾，讓大家聊天，吃東西。市場經濟的重要法則之一就是給消費者選擇權。一個多元化的社會需要多元化的思維和多元化的解決方案，不能要求客戶都按照同一個標準、同一種模式去消費，要讓消費者按照自己的喜好去選擇。
◎ 允許員工犯錯，但不允許撒謊
當今中國的主流文化是可以說謊，但不可以犯錯。所以一旦出現問題，大家首先想到的是掩蓋事實，想方設法蒙混過關，實在壓不住了再找各種理由去解釋，為自己開脫，在各種鐵的證據麵前實在無法抵賴了才不情願地承認自己“考慮不周”“認識不足”等減輕責任的理由，而不是發自內心地反省，實實在在地認錯。中國人對於說謊話的人過於寬容，過於健忘，隻要避過了風頭就好像什麼事情都沒有發生過一樣，換個地方接著混，接著騙。而且，我們對犯錯過於苛刻，過於計較，不管是誰一旦真的認錯，得到的往往是懲罰，而不是寬恕，更不是賞識，所以大家都害怕犯錯，不願意創新，因為創新就有風險，一旦由於積極創新而犯錯的時候，換來的往往是批評和訓斥，而不是包容和理解。
解決這個問題的出路就是建立責任文化，不管什麼事情都要有一個100％的責任人，不能出現問題之後再去找替罪羊，而要事先說明，一旦出現某些問題，誰負全責。其實，一旦責任明確了，很多問題就不會發生了，因為當事人知道無法推卸責任，就會采取預防性措施，避免某些事情的發生。當然，人非聖賢，孰能無過，總有一些問題是無法避免的，那就要勇敢地承擔責任。另外，中國企業迫切需要轉變價值觀念，要容許犯錯，不容許撒謊，唯有這樣企業內部才會有正氣，員工漸漸地也就不會撒謊了。
◎ 反對口號文化，根除空談弊病
中國企業普遍喜歡掛橫幅、掛彩旗，到處都是標語、黑板報、宣傳欄，以為這樣做可以改變員工的心態，讓員工積極向上，但是結果卻往往事與願違。因為很多口號既沒有明確的定義，也沒有明確的指引，不疼不癢的毫無實際意義。所以員工的應對一般都是左耳朵進，右耳朵出，或者你說你的，他幹他的，既不對抗，也不認同。
解決這個問題的出路就是養成真誠、務實的企業文化氛圍，不管什麼事，一定要親切待人，平等溝通，不要喊口號，而是做實事，用行動來影響別人。人們看事情通常都不是看你怎麼說，而是看你怎麼做。所以，說得再好也沒有用，員工關心的是管理層如何做。可以說，企業文化不是張貼在牆上，而是深入每一個人的骨髓，企業文化建設不是轟轟烈烈的搞運動，而是潤物細無聲的滲透，是讓每一個員工發自內心地接受、同化，成為某種程度上的信仰、行為規範和一種自律。
附錄
企業短板診斷工具——經營管理水平測試係統
附錄企業短板診斷工具——經營管理水平測試係統
什麼是企業經營管理水平測試？
這是一套涉及企業經營管理層麵的全方位審核評估係統，目的是讓所有利益相關者參與測評，讓所有利益相關者從全局看問題。如果某些小項不適用於某個行業、某個企業，高層管理團隊首先要對測評要素進行局部修改和調整，並征得員工認同，以確保測評有針對性和實效性。
為什麼要進行經營管理水平自我測試？
對照鏡子照差距，發現企業經營管理領域的短板和被忽視、被遺忘的角落，學會客觀地看待企業現狀，通過對標理性地分析企業現狀，可以及時發現問題，為徹底解決問題奠定基礎。
企業內部哪些人應當參與自我測評？
老板必須進行自我測評，得出完整的畫麵，高管團隊成員必須全員參與，每個人獨立做出自己的測評，再將所有高管的各項測評結果進行平均處理，得出高管團隊在各個小項上的平均分。
選取部分優秀的中層管理人員和部分基層核心員工參與測評，要求每個人獨立做出自己的測評，並將中層管理人員的測評結果和基層核心員工的測評結果進行平均處理，得出各個小項的平均分。
企業外部哪些人應當參與經營管理水平測試？
邀請關係密切的大客戶、長期合作夥伴、重要供應商、重要經銷商的相關人員參與測評，用第三隻眼睛來看企業，站在外部視角來評價企業現狀。
如何進行企業經營管理水平自我測試？
要求每一個參與測評的人根據自己的主觀印象，以及自己對企業現狀有限的了解對各個小項進行客觀打分。
測評結果出來後如何用於管理升級？
（1） 找出所有小項當中得分最低的6個小項指定專人進行深入的調研分析，做出分析報告，給出解決問題的建議和方案，設定一年的提升目標（比如從2.5分到3.5分），並在一年後再次進行測評，重點檢查這6項的改進效果，根據改進幅度大小，對當事人進行獎勵。這樣每年找出6個短板，每年及時采取措施解決問題，循環往複就可以從根本上逐步提高經營管理水平。
（2）對照老板得分與高管平均分進行分析，找出差距最大的6個小項，通過對話、溝通、交流達成共識。
（3） 對照高管與中層管理人員的平均分進行分析，找出差距最大的6個小項，通過對話、溝通、交流達成共識。
（4）對照中層管理人員與基層核心員工的平均分進行分析，找出差距最大的6個小項，通過對話、溝通、交流達成共識。
通過測評，可以用省力的方式發現問題，解決疑難問題，並在下述四個方麵取得突破：
·建立理性互動的溝通平台，讓老板和高管逐漸養成一個習慣，在決策前聽取員工的合理化建議，讓員工獻計獻策。
·激發核心員工的主人翁精神和參與熱情，學會用集體的智慧發現問題，分析問題，解決問題。
·用利益驅動的機製把學習型組織建設落地，寓教於樂，把有意義的東西用有意思的方式展現出來，讓大家樂於參與。
·逐步形成一套企業經營管理方麵的知識管理係統，提高組織智商，減少重複勞動，避免組織失憶。
12個企業經營管理水平單項評分表
企業經營管理水平單項評分（1）－銷售管理
參數簡介1分2分3分4分5分
銷售漏鬥運用銷售團隊運用銷售漏鬥跟蹤檢查訂單
銷售預測精確銷售預測精度與銷售人員的業績掛鉤
銷售人員素質銷售人員均接受過正規的專業訓練
銷售渠道質量銷售渠道規劃合理，監控措施到位