第六章
沉澱：文化轉型，打造智慧型企業
變口號文化為行為文化
企業文化到底是什麼？不同的人可能有不同的看法和理解，也沒有絕對的對錯之分。以我在惠普這樣一家以企業文化著稱的跨國公司的親身經曆，我對企業文化的理解主要涉及五個要素：價值觀念、行為準則、決策機製、溝通方式、人際關係。這些要素與很多國內企業所理解的那種口號文化有著本質的不同。
所以在我看來，企業文化的轉型首先就是要從虛偽、虛假的口號文化轉變為務實、落地的行為文化。把打造智慧型企業當做奮鬥的目標，把受人尊敬當做成功的標誌。
◎ 理解企業文化的內涵
我曾經看過很多客戶公司的企業文化手冊，這些手冊的共同特點就是：做得很漂亮，老板很喜歡，員工不認同。為什麼這麼說呢？因為很多企業都是在沒有深刻理解企業文化的定義和內涵這個大前提之下，就開始做企業文化手冊，結果隻是根據老板的偏好，提煉出來的很多動聽的口號而已。所以企業文化的轉型首先還是要從理解企業文化的內涵入手才行。
價值觀念
價值觀念也稱為一個企業的是非標準，即什麼樣的人是“好人”，公司提倡什麼，反對什麼，包容什麼，在乎什麼。這些條款絕不能是假、大、空的口號，必須變成一條一條非常細化、簡單易懂的內容，讓每一位員工都明白，都接受，都喜歡。比如公司對撒謊的態度，對守時的看法，對加班的態度，對信任的理解等等，凡是涉及對錯的內容都需要有明確的界定，這樣才能讓大家放心大膽地往前走，而不去猜，不去悟，明明白白寫清楚，從而把正能量給激發出來，把員工的潛能釋放出來。
行為準則
行為準則是一個企業內部的行為指南，即公司認為大家在做事的時候，必須遵循哪些基本原則。比如說到做到，履行承諾，沒有任何借口；比如做事之前認真準備，先慢後快，考慮周全；比如換位思考，方便他人，助人為樂；比如從後往前看，做好計劃，做好預算；比如遇到問題時要首先自己想解決方案，再去征求上司意見，而不是簡單地把問題上交；比如不能把自己的工資告訴別人，不鼓勵攀比，有義務保密等等。這樣才能讓每一個員工都明白公司期望他們怎麼做事，做到什麼水平才是滿意的。
決策機製
決策機製是體現一個企業領導力的關鍵要素，即公司的每一項決策是如何製定的，各級管理人員和所有員工有什麼樣的知情權、參與權、質詢權。是自上而下還是自下而上，是“決策前獨裁，決策後改動”，還是“決策前民主，決策後獨裁”，這是完全不同的兩種決策機製，前者就是大家習以為常的朝令夕改，後者則是體現權威和嚴肅性的軍令如山。決策機製能看出一家公司的各級領導是否以身作則，是否願意接受監督，是否有平等的心態。
溝通方式
溝通方式是體現一家公司人性化管理水平的標誌，是踐行以人為本的具體表現。公司有哪些正式的、定期的溝通；有哪些非正式的、定期的溝通；有哪些非正式的、不定期的溝通。公司有沒有“廣播機製”，定期向大家傳遞信息，大家對公司所發生的事情是否有知情權？這些都取決於公司是否有完善的溝通機製，能上傳下達，既能讓高層管理人員掌握基層員工的心聲，又能把高層的決策毫無失真地傳遞到基層。當然，員工不看各級管理人員怎麼說，而是看各級管理人員怎麼做，就像孩子對待父母一樣，身教勝於言教。
人際關係
人際關係是決定一家公司的員工是否有幸福感的關鍵所在，如果員工之間的關係非常友好，大家會覺得工作是愉快的、有趣的，每天都願意到公司來上班；如果員工之間的關係是競爭性的，那麼大家為了自己的利益就有可能相互防備，各自為戰，喜歡看別人的笑話；如果員工之間的關係是敵對性的，那麼一定是爾虞我詐，互相拆台，各種匿名信滿天飛，人心惶惶，人人自危。所以營造健康的企業文化可以讓員工開心、舒心、放心。
◎ 把理念落實到行為，才是文化
不過，企業文化建設不像很多人想得那麼簡單，如果還是采用摸著石頭過河的方式自己去探索就很容易誤入歧途，做出一個“四不像”的企業文化來。記得當年幫一家民營企業做企業文化谘詢的時候，就遇到了類似的問題，過去在老板的主導下，他們公司曾經形成了一個企業文化手冊，但是卻無法落地，存在很大的爭議，於是我和他們公司的所有高層管理人員一道用了幾天時間共同探討企業文化的內涵，按照上麵說的幾個要素一條一條地去梳理，很快就達成了共識，形成了可以操作、可以落實的企業文化。
其實，文化轉型就意味著向上升華，向下沉澱。所謂向上升華就是把很多理念上升到信仰、尊嚴、自律、善心的高度；所謂沉澱就是把很多理念落實到行為、準則、標準、紀律的深度。最後，企業文化要用文字描述出來，用故事表達出來，用圖像展示出來，以便於大家理解。
總之，所謂企業文化是潛移默化形成的潛規則，而不是大張旗鼓形成的明規則。它們不是靠張貼在牆上發揮作用，而是靠深入到員工的內心深處發揮作用。企業文化通過管理人員一代一代地傳承下去，公司提拔什麼樣的人就意味著公司喜歡什麼樣的人。如果會拍馬屁的人被提拔上來，那麼大家就會明白拍馬屁是公司提倡的美德；如果敢送禮的人被提拔上來，那麼大家就會明白要想升官就必須多送禮，送好禮；如果有真才實學，有突出貢獻的人被提拔上來，大家就會明白唯有靠貢獻才能換來晉升。
創建激發員工創新熱情的寬鬆環境
為什麼中國企業喜歡做同質化的產品，而不會做差異化的產品？為什麼我們習慣於抄襲模仿，而不喜歡創新？這些問題是有深刻的文化背景的。幾十年來，我們一直提倡集體主義，批判個人主義，我們從小到大都是在“向某某學習”中度過的，所以久而久之我們就習慣了“跟著別人走”，失去了自己的判斷和主見。特別是經過幾次運動之後，有思想、有個性的人越來越少，人們的棱角都逐漸被磨平了。直到新時代的到來，從“80後”開始提倡“我的地盤我做主”，張揚個性成為這一代人的主流，中國企業從大眾化走向小眾化才有了可能。
◎ 創新必須有高額的回報
那麼如何才能激發出中國人的創新意識呢？隻有一個辦法，那就是利益驅動。沒有足夠的利益去驅動，沒有人願意冒險去創新，畢竟創新是有風險的，需要付出多年的努力，需要付出辛勤的汗水，需要承受巨大的壓力，所以創新必須有回報，而回報機製越簡單、實用，辦法越具體、透明，效果就越好。總之一句話，讓給企業創造巨大業績的創新型人才得到巨額的回報，從而鼓勵其他人去創新，用榜樣的力量去影響他人。100多年前，西方用專利製度保護創新，激發了人們的創新熱情，帶動了工業革命和市場經濟的繁榮。中國社會也到了尊重創新，尊重專利的時候了，如果縱容一些人抄襲模仿，縱容一些人破壞製度，就很難營造鼓勵創新的氛圍。
在我看來，中國最具創新意識的行業是中餐，因為中餐是中國人發明的，沒有可以抄襲模仿的對象，加上中國人的傳統文化是民以食為天，喜歡享受美食，所以中餐業充滿生機。可以說，在沒有可以抄襲模仿的對象時，中國人就習慣了去創新，我們每年都會吃到富有創新意識的新產品，每年都會湧現一批富有創新意識的新企業、新品牌。所以說中餐業的營銷水平是中國各行各業當中最高的，他們不是靠打廣告忽悠消費者來消費，而是靠實實在在的美味去吸引客戶，通過口碑效應去傳播。這樣的營銷才是其他行業需要借鑒學習的模式。
◎ 員工迫切需要的是“跨界學習”
這些年我一直從事管理谘詢和培訓，有些企業在邀請培訓師做培訓的時候，都會有這樣的要求，希望老師能講他們所在行業的案例，表麵上看這樣的要求無可厚非，其實這種要求折射出了企業領導或人力資源總監思維的誤區。
要知道，培訓師不可能熟悉各行各業，絕大多數人都沒有能力根據客戶的要求去做定製。提出這樣的要求本身就是無理的，也是無知的。因為邀請外部培訓師來培訓員工的目的是為了擴大員工的視野，改變傳統的思維模式。但是為什麼企業還會提出這樣的“無理要求”呢？
首先，這是急功近利的思想導致的，企業希望通過培訓，讓員工馬上改變思想，改變做法，把老師講的東西馬上用在實際工作上，而本行業的案例最直接。要知道，培訓既涉及思想觀念的轉變，又涉及工作技能的提升，不可能馬上見效，就像人吃飯一樣，也是需要時間去消化吸收的。
其次，是抄襲模仿的思維模式在作怪。實際上這種要求本行業案例的思維模式就是拿來主義，而企業真正應該做的是鼓勵員工思考，把老師講的與本行業、本企業的實際結合起來，進行加工、創新，形成自己的套路。記得我去瀘州老窖做培訓的時候，就是教他們如何實施藍海戰略，而培訓的最後一個環節就是讓他們分成六個組，每個組根據自己學到的理念，根據行業特征，用藍海戰略的思維去設計出獨一無二的藍海產品。這樣做的效果非常好，短短兩天激發出來的創造力都是令人震驚的。
再次，行業內的案例往往都是過來人的經驗之談，還上升不到有理論依據的經典案例。所謂案例並不是隨便講一個故事，而是要有嚴謹的邏輯、堅實的理論基礎，還要有多年實踐驗證的結果做支撐，經得起推敲。即把一個看似簡單的故事，上升到一定的高度和層次，啟發人的思考，並從中悟出深刻的道理，能吃透背後的邏輯。所以案例不應當側重於“術”，而是應當側重於“道”，不是僅能在某一個行業實施，而是具有普遍意義。
創新來自於質疑，來自於對現有產品，對現有服務的不滿，來自於發掘消費者未被滿足的需求。所以，企業員工迫切需要的是“跨界學習”，即把其他行業行之有效的做法嫁接到本行業，並根據本行業的特點進行“微創新”，從而實現A+B=C。別忘了中國那句老話：他山之石可以攻玉。
◎ 從壓力式管理到動力式管理
當然，員工有了創新意識和創新能力，其社會價值就會大大提高，畢竟中國社會缺少這樣的人才。接下來的問題就是如何才能留住這些創新型員工，尤其是那些非常優秀的好員工呢？我們不妨站在員工的立場來換位思考，他們為什麼選擇在一家企業打工？他們想通過這個工作機會學到什麼？得到什麼？企業能否給他們搭建一個平台，讓他們施展才華？所以未來十年，中國企業必須懂得一個道理，那就是：人心需要經營。就像經營業務一樣，要把經營員工的人心放在重要位置上去抓，要懂得關懷員工，培養員工，隨著中國的人口紅利逐漸消失，這個問題會越來越突出。
要知道，優秀員工流失帶來的顯性損失是可以計算出來的，而隱性損失卻計算不出來，比如培訓新員工需要時間，企業需要指定專門的人進行新員工培訓，管理層麵試新員工需要成本，員工去了競爭對手那裏會泄密，員工流失會動搖軍心，讓留下的人不安心，等等。這些隱性的成本往往比顯性的成本高很多倍。
隨著相對自我的“80後”“90後”員工逐漸成為企業白領隊伍的主力群體，老板們要想激發這些年輕人的主人翁精神，就必須理解他們的思維模式，學會為他們的前途著想，學會給他們一些充足的理由去努力奮鬥。懂得如何用動力式管理來取代壓力式管理，讓員工發自內心地為了自己的利益而忠誠。
我一再強調這樣一個概念：市場經濟講究的是利益驅動。當然這裏的利益不僅僅是錢，還有其他很多方麵，而且每個人在不同階段所關心的利益也是不一樣的，要因人而異。每個管理者都應當清楚自己的部下最關心什麼，最在乎什麼，必須給每一位員工做一份職業生涯規劃，讓大家清楚地看到未來，即通過自己的努力，五年後自己能做到什麼位置，能獲得什麼收入，能過上什麼樣的生活。這就是我反複強調的“從後往前看”。學會了為員工利益著想，就會贏得忠誠的員工。
努力擺脫官場文化的深刻影響
幾千年來，中國的官場文化根深蒂固，一代傳一代，慢慢地滲透到了社會的各個角落，企業也不例外，尤其是國有企業更帶有濃厚的官場色彩，就連草根起家的民營企業也逃脫不了向官場文化靠攏的宿命，隻有外資企業沒有受到中國官場文化的太多影響。
可以說，官場文化就是中國的“醬缸文化”。中國企業如何擺脫官場文化的熏染，從這樣一個“醬缸文化”的影響下逐漸淡化、脫離出來，是文化轉型的重要環節，更是決定企業轉型升級成功的關鍵。接下來，我想從七個方麵來進行分析並給出解決問題的建議。
◎ 不搞“一把手”政治
由於長時間的封建社會影響，很多人都喜歡特權，喜歡集權，一旦擁有了權力，就希望自己一個人說了算，所以“一把手”文化在中國非常盛行。幾乎所有的人都圍繞著“一把手”轉，看“一把手”的臉色行事，大家見到“一把手”就會專揀他愛聽的說，因為沒有人希望得罪他。要知道一個人再聰明也會犯錯，假如一個企業領導不能從他的員工那裏聽到真話，那麼他犯錯就是遲早的事。另外，很多企業的製度和政策都是用來約束員工的，老板和高管可以例外，這無疑是一種特權思想的體現，員工嘴上不說，但心中必然有所不服。