團隊建設就像揉麵團。
--俞敏洪
事實上，在當今複雜的市場競爭中，新技術的不斷推陳出新，導致公司之間的競爭更加激烈，從而使企業所麵臨的情況和環境越來越複雜。麵對這樣的情況，企業就更需要每個員工之間的通力合作，從而更好地發揮團隊的作用。因此，高績效的團隊必須要求所有組織成員之間在工作過程中進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。當然，高績效的團隊僅靠合作仍然是不夠，卓越團隊必須是建立在所有成員具有共同的理念和奮鬥目標之上，有統一的行動綱領和行為準則，才能解決錯綜複雜的問題，並進行必要的行動協調，保持組織應變能力和持續的創新能力。
俞敏洪提醒那些即將創業，或者正在創業的人："作為一名創業者，要想成功創業，隻發揮以一當十的幹勁還不夠，還必須提高自己的團隊合作能力，使整個團隊發揮以十當一的功效。因此，團隊協作模式對個人的素質有較高的要求，成員除了應具備優秀的專業知識以外，還要有優秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業知識更加重要。"俞敏洪對團隊管理自有體會，在中央電視台《贏在中國》欄目點評時重點強調團隊的建設："關於團隊的批評說，開始的時候，團隊就像麵粉，一拍就會散，但是隨著時間的延長，往裏麵加水，揉啊揉啊，慢慢地就會成為麵團，就很難散了，甚至越揉越粘，到最後這個團隊就分不開了。"
俞敏洪從來不諱言自己出奇製勝的法寶：讓利。"讓利於學生，讓利於教師，讓利於管理者，讓利於社會。"這個連傻子都覺得有些傻的招兒，在他的成功中發揮了關鍵的作用。
新東方創業之初，要在激烈的競爭中站穩腳跟，當時出國考試培訓市場已經有了30多家單位，俞敏洪隻做了三件"小事"，很快從重圍中殺出一條血路。第一，當時市麵的收費在300～380元，俞敏洪將價格降到160元；但是考慮到價優未必質優，俞敏洪為了吸引學生，開設了免費培訓課，20次授課之後，感覺效果不錯的學生再交160元繼續學習。這當然付出了沉重的代價，但是也贏得了良好的聲譽。第二，當時許多培訓班在學費之外，開班後往往又以最新資料等名目另外收費，在新東方所有資料對學員一律免費贈送。絕不讓學生有上當受騙的感覺，是新東方恪守的信條。第三，經常給學生以驚喜，比如發給大家各種資料，贈送新東方的筆記本，這些"小禮物"培養了學生與新東方之間的感情，這也是新東方雖然沒有刻意宣傳但卻具有良好口碑的原因之一。
這些寶貴的經驗在今天的新東方仍然得以貫徹，目前，雖然新東方在出國考試培訓市場上占據壟斷地位，完全有能力操縱價格獲取更大的利潤，但仍然以實惠的價格服務於學員。1995年底，新東方發展進入第二個重要關頭：學校的迅速膨脹使俞敏洪個人駕馭能力已經感到很吃力，為了使事業健康發展，他開始尋找合作夥伴。當時，在國內的熟人裏並沒有發現誌同道合者。在美國，他找到了昔日的同窗，由於彼此了解和信任，這些同學沒有任何條件地來到了新東方，開始了新東方"迅速發展"、"矛盾發展"的第二個黃金時期。由於他們的加入，新東方又開辟了出國谘詢、口語培訓、大學英語培訓等業務，從最初單純的出國英語培訓，到目前新東方已經開始提供多品種的教育服務。但是在發展中也產生了矛盾，個人利益如何保證的問題提上日程。於是從1998年開始醞釀，到2000年結束，完成了新東方從一個手工作坊向一個現代化企業轉變的過程。對俞敏洪而言，從昔日個人管理唯恐我獨尊到今天的董事會管理集體決定，變化是巨大的。
俞敏洪在回顧這段時期說：對管理者的讓利實際上是形成了新東方強大團隊，可以毫不誇張地說，我們這個團隊在全中國是數一數二的。我們也會有矛盾，但我們絕不會有什麼"散夥"或"集體辭職"之類的事情發生。這樣的團隊才能保障我們事業的未來，精明的人應該學會放棄，應該知道放棄的背後會得到什麼。
一個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優秀的團隊就是大海。一個有高度競爭力的組織，包括企業，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。孔子說的"君子不器"--即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態來麵對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。相傳佛教創始人釋迦牟尼曾問他的弟子："一滴水怎樣才能不幹涸？"弟子們麵麵相覷，無法回答。釋迦牟尼說："把它放到大海裏去。"在這裏，我們先來看看下麵這個故事。
一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃。總寺的方丈得知情況後，就派來了一名主持和一名書記，共同負責解決這一問題。主持上任後，發現問題的關鍵是管理不到位，於是就招聘一些和尚成立了寺廟管理部來製定分工流程。為了更好地借鑒國外的先進經驗，寺廟選派唐僧等領導幹部出國取經學習；此外，他們還專門花錢請了天主教、基督教的神父傳授MBA。神父待了不久留下兩個管理軟件就走了，一個是軟件BPR（企業業務流程重組，英文全稱為BusinessProcessReengineering，簡稱BPR），一個軟件是ERP（企業資源計劃係統，英文全稱為EnterpriseResourcesPlannig，簡稱EPR）。
書記也沒閑著，他認為問題的關鍵在於人才沒有充分利用、寺廟文化沒有建設好，於是就成立了人力資源部和寺廟工會等，並認認真真地走起了競聘上崗和定崗定編的過場。
幾天後成效出來了，3個和尚開始拚命地挑水了，可問題是怎麼挑也不夠喝。不僅如此，小和尚都忙著挑水，寺廟裏沒人念經了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據起來。為了解決收入問題，寺廟管理部、人力資源部等連續召開了幾天的會，最後決定，成立專門的挑水部負責後勤和專門的燒香部負責市場前台。同時，為了更好地開展工作，寺廟提拔了十幾名和尚分別擔任副主持、主持助理，並在每個部門任命了部門小主持、副小主持、小主持助理。