第七章打造一支凝聚力強、 6引入“鯰魚”，讓團隊“慌”起來
挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。因此，市場上活的沙丁魚非常搶手，而且售價很高。可是，漁民發現：要想把沙丁魚活著帶回漁港，是一件很難的事情，因為絕大部分沙丁魚在途中會因窒息而死亡。但是有一個漁民每次回到漁港，他所捕撈的沙丁魚總是活蹦亂跳的。
這位漁民是怎麼做的呢？原來，他在裝滿沙丁魚的魚槽裏放進了幾條鯰魚。鯰魚主要以小魚為食物，進入魚槽後，由於環境陌生，鯰魚四處遊動。沙丁魚見到鯰魚，就會加速遊動，四處躲避。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了。這就是著名的鯰魚效應。
沙丁魚在安全的魚槽裏比較安逸，失去了遊動的欲望，導致缺氧，最後死亡。但在有鯰魚的魚槽中，沙丁魚有了危機感和逃生的欲望，於是加速遊動，從而增強了生命力。沙丁魚如此，人也如此，在安逸的環境中，人的上進心會慢慢減弱。如果這個時候，出現了一條“鯰魚”，那麼人就會重新煥發出戰鬥的欲望。
日本本田公司在利用鯰魚效應方麵做得十分出色，本田先生認為，隻有企業存在競爭的氣氛，當員工有了壓力時，他們才會有緊迫感、危機感，才會激發出進取心，企業才能充滿活力。
本田先生對歐美企業進行考察，發現企業內部有三種類型的人員：第一種人員是不可缺少的幹才，大概占公司人數的20%；第二種人員是以公司為家的勤勞人才，這部分人約占公司人數的60%；第三種人才是終日東遊西蕩，拖企業後腿的“蠢材”，這部分人員占公司人數的20%。
對照自己的企業，本田先生認為，本田公司裏缺乏進取心和敬業精神的“蠢材”也許更多。當然，他知道“蠢材”並非真的蠢，而是因為與公司的要求有差距，如果全部淘汰，顯然是行不通的。那麼，如何使前兩種人數增多，使大家具備更強烈的職業精神，使第三種人員減少呢？
後來，本田先生從鯰魚效應中受到啟發，於是大力進行人事改革，他首先從銷售團隊入手，因為銷售團隊經理的觀念與公司的精神相距太遠，而且他的思想比較保守，嚴重影響了下屬。所以，必須找一條“鯰魚”來，打破銷售團隊沉悶的氣氛。
為此，本田先生把年僅35歲的武太郎從鬆和公司挖了過來，進入本田公司擔任銷售部經理。他憑借自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，贏得了銷售部全體成員的高度認可，大家的工作熱情被大大調動起來，銷售部的活力大增。公司的銷售業績也直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。
這件事之後，本田公司每年都會從外部聘請一些精明能幹、思維敏捷、30歲左右的年輕人。有時候，本田公司還會聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司的沙丁魚都有觸電般的感覺，大家感受到了壓力，也迸發出活力，使得企業效益蒸蒸日上。
當一個團隊的人員、工作達到較穩定的狀態時，常常意味著團隊成員的工作積極性降低。這個時候“鯰魚”的到來，將會對原有的團隊氣氛起到很好的帶動作用。在一個團隊中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，那麼這個團隊就很容易一直保持激情和活力。
“鯰魚效應”是激發員工活力的一種有效的措施。通過鯰魚效應激發團隊活力，通常有兩種辦法：一種是企業從外部補充新鮮血液，即把有朝氣、才思敏捷的年輕人引入到團隊中來，使那些故步自封、因循守舊的懶惰員工感受到競爭的壓力，從而喚起他們的生存意識和競爭求生欲望。另一種辦法是，引進新技術、新工藝、新設備、新觀念，然後通過領導者將這些新東西灌輸給員工，喚醒大家的危機感，使大家清醒地認識企業所麵臨的競爭壓力。
當然，如今很多企業還想出了第三種利用鯰魚效應的辦法，那就是從公司內部尋找“鯰魚”。比如，當公司內部有一個職位空缺時，領導者首相考慮從公司內部提拔人才擔任此職。理由是公司內部員工相對於“空降兵”更了解公司實際情況，而且有利於節省公司的開支，還有助於營造良好的晉升文化。
如果領導者不重視從公司內部選拔“鯰魚型”人才，或者把鯰魚型人才視為沙丁魚，就可能導致優秀的人才流失。由於這樣的人才對公司知根知底，一旦他流失到競爭對手那裏，將會對企業帶來極大的威脅。