為什麼幾個人做一個人的工作反而更忙？
為什麼合情合理地提升下屬卻惹來不必要的諸多事端？
為什麼公司製度越來越多，越來越健全，組織成員卻不知道該如何完成自己的工作?
……
當你更進一步思考上述“現象”時，你會很快發現公司麵臨的問題多得讓你無法想象，在中國企業諸多問題中，究其原因，最大的問題不是戰略的問題，也不是決策的問題，而是組織成員缺乏執著激情精神。
如何才能解決這個問題呢？企業應倡導組織成員從不把組織成員的工作看做是乏味的事情，組織成員從工作和培訓中獲得更多的意義。讓組織成員從學習當中找到樂趣、尊嚴、成就感以及和諧的人際關係，這是作為一個合格組織成員所必須承擔的責任。
用100％的激情做1%的事情，對於中國成功企業來說，組織成員激情就如同企業的生命。憑借激情，組織成員不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發展出一種堅強的個性；憑借激情，組織成員可以把枯燥乏味的工作變得生動有趣，使自己充滿活力，培養自己對事業的狂熱追求；憑借激情，組織成員可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關係；憑借激情，組織成員更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的成長和發展的機會。通常在許多公司中，激情就是利用組織成員的情緒，通過各種各樣的方法將組織成員對工作的熱愛激發出來，使之轉化為能量，從而將組織成員的潛能充分釋放出來，形成一種衝擊力，提高組織成員自身與企業整體的能力。
在寫作過程中，參考了許多相關資料，並且針對中國人的閱讀習慣，對本書初稿做了部分的增刪，適當微調了初稿的部分章節，還盼讀者諒解。但這一切都是為了更好地服務於讀者。本書在寫作過程中得到了許多研究激情管理的專家、業內人士以及出版社的編輯等的大力支持和熱心幫助，在此表示衷心的謝意。由於時間倉促，書中紕漏難免，歡迎讀者批評指正。（E-mail：[email protected]）
周錫冰
2009年6月13日於紫竹苑在中國的微電子企業中，中星微（中星微電子有限公司，以下簡稱中星微）的成功，究其原因就是很大程度取決於其創始人鄧中翰把自己的激情傳遞給了他的每一個成員，美國《華爾街日報》是這樣評價的：“鄧中翰先生今天的成就大部分源於他是一個十二分激情的傳播者，雖然英特爾的戰略眼光很對，但是其芯片的架構不適合做多媒體處理所需要的低功耗、低振幅的芯片。鄧中翰先生在中國創新十分貧乏的現實下，依靠團隊的激情，抓住一個小的突破口，從PC攝像頭切入多媒體芯片領域。中星微創造性地在運作模式上另辟蹊徑，大膽選擇國外芯片產業巨頭未能涉足的市場領域，憑借絕對領先的技術將國外巨頭從傲慢、不屑引向謙恭、合作，並直至今天中星微成為全球市場的領先者。”確實，作為第一家登陸納斯達克的具有自主知識產權的中國公司，“中星微”、“鄧中翰”、“多媒體芯片”，這些公眾還極為陌生的詞，為什麼卻組合出了央視評選的最大贏家？2005年11月15日，中星微在納斯達克悄然上市，人們驚奇地發現：與以往那些在美上市的網絡服務股不同，這竟然是一家純粹的技術概念公司。在多媒體芯片領域突破7大類核心技術，申請超過500多項專利，讓中星微不僅僅是中國第一家在納斯達克上市的芯片設計企業，更是成為中國第一家在納斯達克上市的擁有完整自有核心技術和知識產權的企業。中星微為什麼能成功？它帶給中國產業界什麼樣的啟示？讓我們來回顧一下中星微的發展曆程就不難看出激情傳遞的重要性。
1999年10月14日，北京市海澱區北土城西路103號，在一棟破舊的兩層樓中一間100多平方米的倉庫裏，中星微開張了。鄧中翰下定決心：一定要用大家在SUN（太陽微電子公司）、IBM（國際商用機器公司）、朗訊公司學到的東西，把芯片這個中國落後了幾十年的產業推動起來。但是鄧中翰明白在這條路上，不知道要碰到多少困難。
為了更好地搞好中星微，鄧中翰他們就去找時任北京市科委主任範伯元。在知道他們就是中星微的董事長鄧中翰、首席技術官楊曉東、副總裁張輝、副總裁金兆瑋後，範伯元不禁為這些滿腔熱情，對國內情況一點兒都不熟悉的“海歸”擔心。他們能辦好中星微嗎？不過，中星微就這樣開始了它的中國自主芯片產業創新之旅。在2001年底，中星微在發展初期出現了較為嚴重的資金斷流問題，當時鄧中翰有三個選擇：一是把公司的技術、產品賣掉來套現，中星微當然不能把自己的中國芯——“星光一號”賣掉；二是進一步融資，此時融資會非常吃虧，對老股東和持股的組織成員不公平，何況馬上就要進入批量生產階段；三是貸款，像中星微這樣接受風險投資的創新型公司的可信度不高，銀行不願輕易給予貸款，而且周期很長。
經過反複討論和權衡後，核心團隊選擇了貸款。中星微並沒有什麼資產可以抵押給銀行，於是鄧中翰、楊曉東、裁張輝、金兆瑋4位創始人用他們個人的存款、房產和股票與銀行簽訂了個人抵押貸款合約，貸款300萬美元。
對於鄧中翰這群充滿創業激情的年輕人來說，創業中最大的困難還是人才匱乏的問題。過去是，現在是，將來還是。當時國內人才、資訊、產業的基礎環境等各種相應的資源都沒有，成熟的IC（集成電路，是英文IntegratedCircuit，縮寫為IC。）設計公司缺乏，幾乎找不到有經驗的IC設計人才。而多媒體芯片開發對研發隊伍的完整性要求很高，軟件、硬件、音頻、視頻、算法、架構等各方麵的人才都要有，這對中星微是一個嚴峻的考驗。
對於初創期的中星微來說，純粹找矽穀有經驗的人才難度很大，最可取的就是在國內招聘“可培養”的人才，然後再招聘海外回來的、有經驗的人來帶。中星微在用盡了各種手段後，1999年底，中星微招聘了15個人，其中有剛畢業的大學生、研究生，還有在研究所、實驗室或國企中做過幾年的技術骨幹。此後，中星微的核心團隊又在矽穀招聘核心人才。中星微就這樣形成了固有的招聘模式。在此後招聘的過程中，中星微基本上都保持著海歸人才、10%、國內人才90%的比例。在幾年前招聘的清華、北大、北航等學校的畢業生，現在已經有一大批成長為中星微的中堅力量。林雲生是中星微的第9位組織成員。當鄧中翰找到他時，這位清華精密儀器係的學士、人大經濟係的碩士也看到了他們那種簡陋的物質條件。但是之前在中關村管委會工作的他看慣了很多高科技公司的起步，知道隻要路子對，公司就會發展起來。
此前的工作經曆讓林雲生對高科技產業看得很清楚，林雲生認為集成電路這個行業很有發展前景，尤其是中國很薄弱的芯片設計方麵。1999年11月，林雲生正式加盟中星微，現在他已是中星微企業發展部的副總經理。
為了幫助中星微解決人才的問題，2000年11月，北京市政府投資800萬元人民幣，在清華大學建立了清華-中星微集成電路設計研發中心。鄧中翰親自到清華教課，培養學生。這個研發中心為中星微輸送了很多人才，有些已經成為骨幹。到2000年底，中星微已經有了四五十人，2001年超過100人，現在已達到有400多人。
鄧中翰畢業後曾先後在Sun和IBM工作。1996年，正當IBM的“深藍”計算機和國際象棋大師卡斯帕羅夫的對決如火如荼之時，對此深感興趣的鄧中翰加盟了IBM。僅僅一年，鄧中翰就申請了好幾項專利，還獲得了“IBM發明創造獎”，讓當時IBM資深的工程師都刮目相看。但也就僅僅一年，他就厭倦了這種大公司的環境，覺得在這裏缺乏自己渴求的創新動力。
1997年，鄧中翰回到矽穀，就像在渾厚的創業氛圍熏陶下的很多矽穀畢業生那樣，鄧中翰創辦的是一家名為Pixim的研製高端平行數碼成像技術的公司，並任董事長。Pixim公司在技術上做得非常成功，在2000年創造了每秒成像8萬次的世界紀錄，並保持至今，市值曾達到1.5億美元。
正當鄧中翰沿著典型的矽穀生活軌跡順利前行時，1998年，中國科協主席周光召找到了他，並給一個沉甸甸的話題，“中國半導體工業可能要走一條新的道路，你想想看，有什麼好的辦法來做。”
周光召告訴鄧中翰中國在芯片領域的發展情況。中國科學院早在1965年就開始了集成電路的相關工作，但直到1990年，我國仍未能在此類產品的大規模產業化方麵取得建樹，1990年後的兩次衝擊也均無果而終。而作為電子信息領域的核心，中國的芯片技術必須發展起來。
因此，麵對周光召提出的問題——中國的芯片業到底應該如何突破？鄧中翰從自己看到的、最擅長的、親身經曆過的矽穀模式出發，提出中國可以嚐試的一種新模式——采用矽穀式運作。
周光召說服鄧中翰後，將其介紹給時任國家信息產業部曲維枝副部長，鄧中翰向曲部長明確地提出了自己的觀點：“要做核心技術，必須一開始就要抓住市場的突破口。技術是隨著市場發展的，隻有找準市場定位，才能找準技術方向。”
中國的集成電路以前總是跟別人做同樣的東西，比如說CPU（中央處理器，英文CentralProcessingUnit，縮寫為CPU。），老想著取代別人。但跟隨意味著永遠都處於產業的弱勢。為什麼一定要和CPU中的英特爾、內存芯片中的三星這些巨頭硬碰硬呢？如果結合新應用開拓出一係列別人還沒有的技術，那自然就可以開辟自己的藍海市場了。以前中國的很多芯片項目都是立足本國的，而芯片產業是全球化的產業，沒辦法分層，不可能做成中國的或是美國的芯片。事實證明，世界上成功的芯片公司都是全球化的。這意味著，從技術產品的切入、策略合作夥伴的選擇、產品的銷售、行業標準以及核心競爭力等各方麵，芯片的商業模式從第一天開始就注定了要進入全球的產業鏈。
張輝認為：“你要吃飯的話，隻能去附近幾家中的一家，不可能為了一頓飯跑到美國去。所以服務業一定是本土化的，但是沒有人會隻買本地的芯片，本土化服務和技術的模式是截然相反的。從技術而言必須是全球統一，就像微軟的操作係統必須全球統一一樣。”
鄧中翰提出在數字多媒體領域可以大有可為，當時這個領域相對較新，一些大企業對數字多媒體領域根本就不重視，又由於當時以英特爾為代表的大部分芯片設計基本上都是采用傳統的馮·諾依曼的運算方式，處理數據時能耗很大，並不適合對功耗要求很高的多媒體領域。既然沒人注意、也沒人做得好，中星微自然適合去填補空白。
鄧中翰在當時選擇多媒體芯片領域作為突破口具有相當的前瞻性。在1999年手機的功能還很簡單的時候，他就提出手機肯定會提供相機、視頻等功能。但當時誰也說不準未來究竟會怎樣，還是有些冒險。但鄧中翰想的是：不冒險，又怎麼有機會？
當中星微的團隊在一起討論選擇何種方式做芯片時，他們一下子就達成共識——隻做芯片設計，相對容易啟動。即Fabless(無工廠)模式。雖然當時大陸沒有先進的芯片製造商，但可以拿到台灣省去製造。
芯片的商業模式在美國經過幾十年的發展，已經相對比較成熟。芯片技術可以分為“設計”和“製造”兩大部分，前者是指芯片的設計技術，後者是指芯片的製造工藝和技術。一條芯片製造的生產線投資就要十幾億美元，而芯片設計的投資則要小少得多。
以英特爾為代表的IDM(整合型元器件製造商)，就是將芯片的設計和製造結合在一起，規模巨大，CPU和內存芯片等都是以IDM為主。伴隨著新應用，後來逐步衍生出一係列新類型的芯片，如手機、數碼相機中的芯片。為適應這類芯片變化多、應用廣泛的特點，Fabless模式就應運而生，這種模式的芯片企業基本就是純粹做設計，然後將設計出來的芯片委托代工廠製版、測試和封裝，最後製成正式產品。
中星微的商業模式已然選定，最終能做到多好，大家心裏還是沒底。畢竟當時中國半導體產業在專業人才、經驗、技術等方麵還非常落後，而中星微的發展同樣受到整個產業環境的製約。另外，把國家意誌和中星微的發展有機地結合在一起，這對中星微來說，無疑是一個可行的決策。就信息產業部而言，國家對產業布局自有考慮。中國需要矽穀的技術，但最重要的是要學會模式的創新，這其中包括技術轉換模式、技術管理模式。信息產業部也想拋開以往那種不成功的，以科研單位為主的模式，而在企業平台之上來發展。最後，以信息產業部電子發展基金的1000萬人民幣作為中星微的啟動資金，以風險投資的形式進入，而鄧中翰等4人以知識產權的形式入股。
為了便於公司管理，鄧中翰在與有關部門溝通時明確提出：“這公司要由我做董事長。”鄧中翰的想法與信息產業部不謀而合，信息產業部也希望由鄧中翰來挑大梁。信息產業部隻扮演了風險投資人的角色，並不幹涉中星微的日常運營。
在後來的發展過程中，中星微又進行了3輪融資。據信息產業部中星微項目的直接執行人，現盈富泰克創投(信息產業部為了管理所投資的基金後來專門設立的公司)總經理劉廷儒透露：“雖然我們開始占了相當大的股權，但是在中星微以後的融資過程中，新引進的投資者所稀釋的都是我們的股權，管理層的股權並沒有動。這樣就保持了對管理層的激勵。”
因此到IPO（首次公開發行股票，英文initialpublicofferings，縮寫為IPO。）之前，信息產業部的股份隻占10.9%，而中星微的管理層依然保持在34.2%。在IPO後，信息產業部出售了手中握有的10%的股票，收回了10倍於當初的投資。目前中星微的管理層持股25.5%，組織成員持股20%左右，其他的則為新老投資者。
2001年3月11日，“星光一號”研發成功，這是中國首枚具有自主知識產權，百萬門級超大規模的數字多媒體芯片，中星微的產品結束了“中國矽穀”——中關村無矽的曆史。2001年5月，“星光一號”實現產業化。
此前PC攝像頭都采用多芯片，還要有獨立的電源，各種卡，圖像質量又差。中星微采用單芯片設計，以很低的功耗實現了USB(通用串行總線，UniversalSerialBus，縮寫USB。)供電，從而驅動攝像頭來做實時的音像處理，一下子將係統的低成本、低功耗和高性能提到了一個新水平。
由於產品的特殊性，中星微並不直接麵對消費者，而是要將芯片賣給PC攝像頭的生產廠商。當中星微剛開始找到那些國際大廠商時，他們都表示懷疑：中國還有芯片嗎？無奈之下，公司決定將矽穀分公司的地址寫在名片上，說自己是矽穀公司，這樣才有了一些機會。
多媒體芯片領域是一個新興領域，並沒有突出的領導者，再加之芯片本身是一種“產品為王”的行業。在經曆了起初的一係列艱難後，性能優異、集成度高、能耗低、傳輸速度快的“星光一號”終於被三星、飛利浦等國際品牌采用，成為第一塊打入國際市場的“中國芯”。
但是“星光”係列被國際市場普遍接受更需要一個相當漫長的過程，2001年夏，想乘勝追擊的中星微想到了索尼。鄧中翰去索尼總部，見到索尼的一位主管，剛說完自己是從北京來的，準備將圖像處理等方麵的芯片銷售給索尼，索尼那位主管就說：“我們索尼是這項技術的鼻祖，有幾千種這樣的產品，幾百個這樣的專利，如果你想學的話，可以看看我們的展覽和產品，但是我們沒有時間聽你推銷產品，我們還有其他會議。”本來約好了一個小時的見麵，最終隻談了5分鍾。
作為一家還不怎麼掙錢的小公司，在付了整個團隊的飛機票、酒店等一係列的費用後跑到日本，結果5分鍾就被別人打發了，的確是一個失敗的決策。回國後，鄧中翰將這段經曆講給全公司的人，說：“我們一定要打進索尼！”然而，功夫不負有心人，在2005年夏天，索尼新一代筆記本電腦上的攝像頭，已經安裝“星光5號”的芯片了。
現在羅技公司、創新科技公司、索尼公司等都已是中星微PC攝像頭芯片的大客戶，斯普倫特(Sprint)等是中星微移動芯片的客戶，在計算機圖像處理芯片市場上中星微以60%的市場份額絕對領先。
“國家科技進步一等獎”、“CCTV年度經濟人物大獎”……2005年無數的榮譽撲麵而來，讓本來處在終端用戶視線之外、埋頭做技術的中星微變成了耀眼的公眾公司。60%的市場份額，7大類、500多項技術專利給對手設置的極高的進入門檻，上市又贏得了更多的資源——中星微在多媒體芯片領域絕對領導者的地位看上去牢不可破。(本案例來源於：《IT時代周刊》，作者：向農)
毋庸置疑，激情就如同企業的生命，隻有將激情傳遞給組織的每個成員，讓每個成員都充滿充滿激情，這樣的組織更容易在競爭力勝出，因為企業的競爭就是組織成員的競爭。研究發現，中星微的成功並不僅僅體現在技術的領先，與那一係列讓人眼花繚亂的“中國芯”不同，中星微走的是一條獨特的發展道路。作為一個信息產業部參與投資的企業，創始人鄧中翰積極地把激情傳遞給組織的每一位成員，從而讓中星微基業長青，這也許才是中星微給中國信息產業留下的最大啟示。通常在許多組織中，激情就是利用組織成員的情緒，通過各種各樣的方法將組織成員對工作的熱愛激發出來，使之轉化為能量，從而將組織成員的潛能充分釋放出來，形成一種衝擊力，提高組織成員自身與企業整體的能力。當然，傳遞激情並不是一件容易的、簡單的事情，必須是得到組織高層領導的推動和每個成員的支持，這樣才能成功，否則，激情傳遞將成為無稽之談。
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