（4）有效溝通和團隊協作
不管做任何事情，有效溝通和團隊協作是成功的保障，激發和傳遞激情也不例外。事實上，溝通在企業管理運作的各個環節尤為重要，良好的溝通平台能夠使組織成員的想法和建議及時傳達到相應決策部門，這是企業發展的潤滑劑。同時，企業的任何政策出台都第一時間完整地傳遞到組織成員，真正實現企業信息資源共享。成熟的溝通體係可以包括多個方麵：個人績效的雙向及時溝通、不定期的各個層次討論對話形式、內部網頁上的意見箱或論壇、組織成員內部分享的刊物，等等。高層與基層的直接溝通加強了內部監管與交流。激發組織成員活力的一個要素在於工作團隊的氛圍，團隊凝聚力意味著組織成員和團隊雙方的認同和接納。在高度認同的環境裏，組織成員才能感到情緒飽滿、獲得尊重，他們的積極性才能得到發揮，活力才能被真正激發，互相的配合也才能協調一致。
我們理解，組織成員激情不傳遞不是突然發生的，它需要經曆由內隱形態向外顯形態的轉化過程。因此，對組織成員激情不傳遞過程實施有效的階段控製，能夠產生阻斷組織成員激情不傳遞過程的效果。預警機製的建立，可以在風險尚未出現或初見端倪時，立即采取預控措施，使風險因素不發生或消滅於萌芽之中，幫助企業在順境狀態下識錯防錯，在逆境狀態下治錯糾錯。一般企業人力資源管理工作事務性強，很難對每一位組織成員激情不傳遞風險進行同等程度的監測預警。這也成為激情傳遞動態管理模型之“動態性”的體現。
3.構建組織成員激情傳遞反饋評估機製
在構建完善、科學的激情傳遞動態管理模型的過程中，值得提醒的是，動態管理模型設計中必須強調組織成員激情傳遞反饋評估機製，這樣才更有利於激情的激發和傳遞。事實上，激情是工作的靈魂，沒有了激情的工作，就如同一個人沒有了靈魂。沒有人會容忍這種失魂落魄似的消極和懈怠——連管理者自己都不會!然而，令人遺憾的是，在市場經濟條件下，組織成員拒絕傳遞激情是一種必然現象。但是為了更好地激發和傳遞激情，構建組織成員激情傳遞反饋評估機製就尤為重要。事實上，構建激情傳遞動態管理模型目的就是以確保激情傳遞為基礎，並非否定合理的製度管理和績效考核。總之，根據組織成員的二八原則，企業的人力資源部主管應該明白，組織成員對在激情傳遞方麵貢獻巨大，在企業發展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型組織成員，消化不同類型組織成員的有效的機製，完善企業讓組織成員自動自發地傳遞激情的管理體係。實際上，由於組織成員具有較強的自我實現需要，流動意願較高，加之他們一向是市場上組織成員爭奪的資源，盡管組織成員流失預警機製積極有效，人力資源開發和管理活動，同樣針對組織成員主導需求的變化能夠做到有的放矢，十分到位，但是組織成員也難免在內外因的交互作用下產生離職傾向。一旦預警機製有效識別了組織成員的流失傾向，組織成員動態管理需立即啟動反饋評估機製。一方麵，通過及時有效地溝通讓組織成員的離職原因得以反饋；另一方麵，組織成員提出的不滿意方麵作為相應管理工作有效性、合理性進行評估的重要依據，與主管人員的績效考核及其結果應直接掛鉤，促成各級主管對組織成員反饋意見的重視和工作改善，以確保對組織成員的管理真正能夠進行動態調整，適應組織成員需求的變化。
毋庸置疑，偉大人物對使命的激情可以譜寫曆史，普通組織成員對工作的激情則可以改變自己的人生。一個沒有激情的組織成員不可能始終如一高質量地完成自己的工作，更不可能做出創造性的業績。如果你失去了激情，那麼你永遠也不可能在職場中立足和成長，永遠不會擁有成功的事業與充實的人生。筆者認為，當企業的領導者把渾身解數用完以後，領導者還有哪些途經使自身充滿動力呢？對此，業內專家撰文指出，激情傳遞反饋評估機製由四部分組成：
（1）有離職傾向的組織成員激情傳遞的反饋評估
此階段反饋溝通的目的是激發產生離職傾向的組織成員的工作激情。在這一過程中，由於組織成員尚處於剛剛開始考慮離職的階段，如果溝通迅速有效，立即啟動的反饋評估工作極有可能有效疏導組織成員對工作不滿，打消組織成員的離職想法，從而將激情傳遞給企業至關重要的組織成員。
（2）即將離職的組織成員激情傳遞的反饋評估
這一階段反饋溝通的目的是收集具體詳細的信息，作為對企業各項工作的基本評估依據。麵談溝通的內容主要是引導其說出對企業各項製度、工作本身、工作環境、團隊間合作情況的真實看法和感受，利用組織成員即將離職時沒有個人顧慮的心理，鼓勵組織成員對企業的各項工作做出評價，並說出離開企業的真實原因，這樣更有利於以後激情在組織中的有效傳遞，減少組織成員的流失。
（3）已離職組織成員激情傳遞的反饋評估
已經離職的組織成員在新單位工作一段時間後，對新舊單位的管理運營有了基本的比較，正所謂“旁觀者清”，這時他對原單位各項工作的評估結果和改進建議便具有十分重要的作用。建立離職組織成員檔案，於他們離職後三個月後與之聯係，此階段反饋評估的目的是獲取公正、客觀、不帶偏見的反饋信息和建設性意見。企業應當視已離職的組織成員為外部智囊，與之保持經常性的聯係，更應不計前嫌，鼓勵組織成員“回槽”。
（4）各階段反饋評估結果的分析和運用
首先要檢驗溝通反饋所獲信息的有效度，盡量剔除不真實信息的幹擾。其次要對所獲信息進行彙總，分析組織成員的離職原因並與相應的管理工作一一對應，以反饋評估的結果作為各項工作績效考核的基本依據，與相應主管的薪酬、職位變動等直接掛鉤。最後，對於已發現的管理漏洞和相關問題，人力資源部有責任也有權力提請相關部門改進工作，並負責監督。
研究發現，管理來源於企業實踐活動，雖然演變至今已經形成了各種理論，但是隻有技巧的管理，是虛假的。激情是一種情緒，激情管理就是利用組織成員的情緒，管理理論+技巧+激情，通過文化、觀念、製度來激發“冰山下的部分”，並使之成為一股推進力。對此，要想將激情100%地傳遞下去，業內專家強調，以下幾個方麵值得注意。
(1)關鍵在於溝通、理解
毋庸置疑，良好的溝通，充分的理解可以化解來自內部的衝突，使每個組織成員有滿足、安全感，讓組織成員放下包袱，將情緒調整到最佳狀態。今天，很多人看起來是開放的，實際卻生活在封閉的“自我”裏，如果組織又使其沒有安全感、缺乏滿足感、成就感，組織成員滿意度差的最終結果是無法生產出優質的產品或提供良好的服務。比爾·蓋茨這樣認為：“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，這是我們整體的管理理念所在。”
(2)適當的授權，讓組織成員感到自己的重要
研究發現，適當的授權更容易達到傳遞激情的效果。事實上，“讓每個員工像總經理一樣思考”，這是歐姆龍公司總裁皆川平先生提出的。隻有組織成員有一定的職能權利，才能使其感到責任在身，激發其對工作的再審視，從而提出創新思想。美國生產力研究中心在一篇報告中指出，“90%～95%的人認為，意識到自己工作傑出是非常重要的自我激勵因素。所以，管理者應該賦予組織成員更多的權利與責任，讓其感到價值所在，激發其衝天的幹勁，從而更好地傳遞激情。”
(3)創造良好的機製鼓勵組織成員
對於鼓勵那些有激情而又勇於創新的組織成員，除了不惜言辭給予讚美和鼓勵外，更重要的是建立良好的機製鼓勵他們。管理者應該看到，組織成員的激情是企業最好的資源，不但要善於應用，更應該將其置於良好的機製當中，使其源源不斷。歐姆龍公司的改善小組就是極具特色的舉措之一。改善小組由不同部門的組織成員組成，他們定期坐在一起，根據從顧客方麵獲得的信息，共同探討可以改善的方麵。另外，公司還設有“改革獎”“創新獎”，表彰創新的行為。
(4)製度管理是有限管理，激情可以將管理放大至無限
在新經濟時代，企業中的人的作用越來越大。製度化管理是有限管理，而企業中所謂管理盲區，則需要通過對團隊的激情管理才能得以滿足，所以激情可以將管理放大至無限。許多高新企業提出以人為本，因為他們清楚知道有人才可能有創新。激情管理使企業“內部客戶”感到滿意，才有可能造就外部消費者滿意。
三、建立高效的激情傳遞管理係統
隨著市場競爭的日趨激烈，組織成員已成為實現企業自身戰略目標的一個非常關鍵的因素。企業中組織成員的人心的向背和對工作的投入程度在很大程度上決定了該企業的興衰與成敗。因此，要把人力資源管理者從非核心的、過於細節化的傳統性人事管理業務中解放出來，用簡練規範的業務流程完成大部分重複、缺少附加值的手工作業。同時人力資源管理者不僅需要著手充分調動員工的積極性和創造性，而且要將其努力的方向有意識地、有前瞻性地向企業目標靠攏，這是現代企業人力資源管理的重點。實施高效的激情傳遞管理係統的過程本身也包含著回顧企業本身的機構和崗位設置、管理流程、薪資體係等等，並根據軟件中所蘊含的先進管理思想來改變現行的體係。在實施的過程中可以看到這樣一種現象：管理水平相對完善的企業，實施工作往往會比管理水平相對較低的企業容易；而管理水平較低的企業在實施過程中也會迅速地暴露出本企業在人力資源管理中存在的問題。同時，實施過程也是一個反思先行製度，重組、改進和提高管理水平的契機。另外需要說明的一點是，信息的透明和安全是一對矛盾的兩個方麵。高效的激情傳遞管理係統的安全性設計使得機密的人事薪資信息處在一種“受控”狀態下的透明。隻有得到係統授權的用戶才可以訪問被允許獲取的信息。因此，我們不需要擔心會因為采用高效的激情傳遞管理係統而降低了人事薪資信息的保密性，相反，信息的安全性會因為高效的激情傳遞管理係統的采用而得到加強。因此，建立高效的激情傳遞管理係統是管理好組織，增加組織核心競爭力的一個非常有效的手段。
1.激情傳遞已經成為人力資源管理的核心內容之一
事實上，激情傳遞已經成為人力資源管理的核心內容之一，也是人才之爭的一個關鍵問題。為了激發組織成員激情，並且讓組織成員自發地傳遞激情，從而來提升企業的核心競爭力，因此，建立高效的激情傳遞管理係統就尤為重要，也是企業必須采用現代化的管理方法。
表麵上看，微軟是一家技術領先的公司，它以不斷進步的技術和解決方案，在不斷地創造和滿足著客戶的需求，製訂並左右著市場競爭的未來規則。事實上，推動微軟持續進步和發展的，則是蘊藏在微軟公司內部的一種追求成功和創新的人氣、情感和情緒。
微軟公司的價值觀主要包括：誠實和守信；公開交流，尊重他人，與他人共同進步；勇於麵對重大挑戰；對客戶、合作夥伴和技術充滿激情；信守對客戶、投資人、合作夥伴和雇員的承諾，對結果負責；善於自我批評和自我改進、永不自滿等。但是最能體現微軟公司文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話：“每天清晨當你醒來時，都會為技術進步及其為人類生活帶來的發展和改進而激動不已。”
微軟公司裏的官僚作風比較少。公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的製度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。
微軟實行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人。一次，有一個新的組織成員開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車，她嚇得問老板怎麼辦，老板說下午“你發一封電子郵件道歉就是了。”她發出電子郵件後，在一小時之內，比爾不但回信告訴她，別擔心，隻要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
如果說，蓋茨是微軟的“大腦”，那麼鮑爾默就是微軟公司賴以起搏的“心髒”。身材魁偉、習慣咬指甲、大嗓門、工作狂的鮑爾默是天生激情派。他的管理秘訣，就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵和壓力。無論是在公共場合發言，還是平時的會談，或者給組織成員講話，他總要時不時把一隻攥緊的拳頭在另一隻手上不停地擊打，並總以一種高昂的語調爆破出來，以至於他1991年在一次公司會議上，連續高喊：“微軟視窗”，叫得太猛太響亮，喊壞了嗓子，不得不進醫院動了一次手術。鮑爾默的出現無疑為微軟增添了更多的活力與激情。而且他在管理方麵的得心應手讓蓋茨終於得以從捉襟見肘的管理狀態中逃脫了出來，成為一名專職的程序員。這位更擅長團隊情緒管理和公關的微軟新掌門一上台，就向媒體公開了“重組微軟”的核心價值觀：用激情主義在合作夥伴、客戶和業界同仁中塑造微軟誠信的商業新形象。（本案例來源於：《世界品牌實驗室》，作者：宋振傑）
先進的激情傳遞管理係統越來越引人注目。激情傳遞管理係統用集中的數據庫將幾乎所有與人力資源相關的數據（如薪資福利、招聘、個人職業生涯的設計、培訓、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和曆史資料）統一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界麵，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰略的角度來考慮企業人力資源規劃和政策。為此，人力資源部門需要具備相應的全球人力資源管理技能，能了解並掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這種作用就在於能為“顧客”，既包括企業外部顧客，又包括企業內各個部門提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定製服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。
事實上，任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經理人思想觀念上的轉變。現在有一種流行已久的誤區是，企業往往認為隻要簡單地運用某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術發展所帶來的嚴重副作用。對此，業內專家撰文指出，人力資源管理係統在很多企業中同樣存在很多誤區，其中有四個誤區值得注意：
誤區一：建立高效的激情傳遞管理係統就是單純的布道施壓。事實上，組織成員激情態度是由諸多因素構成的，是一種綜合反映。在對諸多企業的研究中發現，就對組織成員管理的認識而言，從最初的“人是成本”，發展到“人力資源”，進而提升到“人力資本”。業內專家認為，人既不是“資源”、也不是“資本”，更不是“成本”。因為這些看法不管如何重視“人”，卻都把“人”當為一種特殊的“物”，依照物的規律來加以利用。以我們日常奉行的製度管理為例，在製訂各類製度時，常常自覺或不自覺地把組織成員假想成了懶惰的或者不願意遵守規則的人。以此為前提，不少製度過於強調剛性、懲罰性、禁止性，而缺乏“人情味”，結果不少製度流於形式，更起不到點燃激情、傳遞激情、增強活力的效果。
誤區二：足夠高的薪水就讓組織成員有激情，並能傳遞激情。事實上，但凡談到組織成員活力，多數人會想到高收入和豐厚的福利保障。的確，金錢是影響組織成員活力的重要因素，但金錢並不是對組織成員表示認可和獎勵的唯一形式。當組織成員憑借自己的能力獲得足夠生活保障後，薪酬還有多少激勵作用呢?根據馬斯洛的需求層次理論，組織成員對五個層次需求有自下而上的過程，在底層的基本生活需求滿足後，組織成員追求的是認同、尊重、被重視。好的心情讓你的組織成員感到快樂，才能擁有活力。金錢不是唯一能帶來快樂的因素，心情遠大於薪情。
誤區三：許多企業激勵方式單一。人的個性差異決定了思維方式和需求的差異，提升組織成員活力要明確對象的差異性。使用統一的激勵手段，很明顯不能最大化激勵組織成員、幫助提升組織成員活力。文化背景、性格因素、工作性質差異都可能成為激發組織成員激情的影響因素。例如，對於從事體力活動的工人可能更看重薪水，而知識型的組織成員則可能更注重個人興趣、職位晉升、不同城市的調動、出國進修等等。對於不同類型的人要根據組織成員需求，幫助其實現職業夢想，給他們真正想要的，不僅僅是你覺得重要的。提升組織成員活力的方法是多樣的，激勵的藝術可能被管理者創造性地升華。
誤區四：企業文化建設滯後。良好的企業文化有助於提高組織成員激情。目前，企業文化建設已受到越來越多的重視，但同時也存在一些不容忽視的問題：一是實際的管理與文化理念不相應相稱，即管理中體現的實質與文化理念不匹配、不到位，甚至自相矛盾，不能發揮對文化建設中提倡的核心理念、價值觀的深化、傳載、鞏固作用，反而成為企業文化的絆腳石；二是缺乏執行力。要想企業文化有活力，就要使物化企業文化觀念的製度體係有活力，而要使製度體係有活力，就必須使製度建立在準確、完整地體現其核心理念的基礎上，並切實有力地持久執行。
2.加強對激情生命周期的管理
事實上，要最大化地激發組織成員激情，就必須加強對激情生命周期的管理，因為激情生命周期管理是要煥發領導者持續的工作熱忱，實現激情由衰落重返高昂的過程，如果發現一些領導者無法煥發激情，那麼就要協同分析是否其從內心已經喪失了對這個職業的熱愛，如果不能重新點燃領導者的激情，那麼就要考慮為其安排更加適合的崗位。在現實的人力資源管理中，往往會出現新進組織成員會飽含激情，而許多老的組織成員沒有了激情的現象，組織成員激情狀態隨時間的變化稱之為激情生命周期。激情周期會因人而異。大多數組織成員表現為剛入職時激情澎湃，工作熱忱高漲，可隨著時間的推移激情逐漸減退。對此，裴春秀在《人才流失過程控製》一文中指出，當流失表現為內隱形態時，組織成員流失過程就開始了。這個過程一般會經曆抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段。
（1）抱怨階段
組織成員在抱怨階段最突出的表現，是在公開或者私下場合，流露出對某事、某人的不滿。盡管組織成員像往常一樣工作，但是注意力卻集中在抱怨上，由於組織成員精神處於緊張狀態，工作積極性和創造性肯定受到影響。此階段的管理關鍵是領導者與組織成員及時溝通，要多渠道了解情況，找出導致組織成員抱怨的原因；對組織成員的態度和情緒予以充分理解；及時找組織成員麵談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。
（2）倦怠階段
組織成員在倦怠階段最突出的表現為喪失工作熱情，上班得過且過；消極否定他人，工作態度惡劣，不再追求上進。當抱怨階段的怨氣沒有機會發泄時，組織成員可能會通過此種方式來保持心理上的平衡。此時組織成員雖未打算離職，但情緒低落，心情很壞，容易抑鬱和自閉。此階段的控製要點是企業管理者激發組織成員活力，分析組織成員職業倦怠的原因，找出其主導需求並予以刺激，最好與組織成員共同分析職業倦怠給企業和個人導致的後果，從而讓組織成員重新充滿活力，使其熱情地工作。
（3）抗拒階段
在抗拒階段的組織成員，主要表現為不安心工作，公開或者私下對管理者持較強烈的反對情緒，逆反心理嚴重。此階段組織成員已經對管理者喪失了信心，常利用各種機會批評現有管理製度、措施，且容易與管理者產生公開的衝突，甚至還有一定的破壞行為。此階段的組織成員已經做了跳槽的準備，或者搜集了其他企業的招聘資料，或者已經與其他企業聯係過。要解決此階段的問題關鍵的問題就是要緩和矛盾，轉變態度。一般的方法就是請他的朋友、師長等親近和信任的人進行勸說，分析利弊得失；可以提高領導幹預的層次，必要時高層主要領導找其麵談；還可征得本人同意，實行內部流動，或提供學習的機會，讓他暫時脫離不愉快的環境。盡量避免與其發生公開的衝突，維護其繼續留任的良好環境。當然，對其破壞行為產生的後果，也要明確責任，按章處罰。
（4）離職階段
離職階段的組織成員，此時去意已決，頻頻找有關領導表示離職的意願和辦理離職手續。但許多組織成員仍對現企業存在一定的依戀之情。此階段的解決重點是盡可能挽留，善待組織成員。留不住的不強留，決不能設關立卡，刁難組織成員。要維持組織成員對現企業的依戀情感，為今後組織成員的回流、協作做鋪墊。
另外，保持與離職組織成員的經常聯係是十分重要的。在重大節假日、組織成員生日時，不要忘記予以問候；組織有周年慶典等重大活動時，可以請離職的組織成員回公司做客；還有盡可能為組織成員提供幫助等等，都是培育感情的好辦法。這樣，組織成員雖然離職，卻仍存在與組織合作、互相幫助和回流的機會，成為組織寶貴的社會關係資源。
其實，在激情傳遞的過程中，管理者必須管理好組織成員的情緒，事實上，情緒又是一把“雙刃劍”，所以，企業管理者就需要學會正確利用組織成員的直覺、靈感、熱忱、不滿等情緒特質，變不利為有利，不斷激發其內在潛質，避免組織成員和企業都陷入僵化停滯的境地。那麼，如何對組織成員進行激情管理呢，從本質上講，激情管理就是利用組織成員的情緒，通過各種各樣的方法將組織成員對工作的熱愛激發出來，使之轉化為能量，從而將組織成員的潛能充分釋放出來，形成一種衝擊力，提高組織成員自身與企業整體的能力。說起來似乎很簡單，隻需要將組織成員的情緒調動起來即可。而實際上“眾口難調”，正是因為天下沒有相同的兩片葉子，所以，對人的管理更需要管理者情感、愛心和激情的注入。事實證明，導致組織成員流失的原因很多，由於管理不善，有可能隻是一件小事就導致組織成員辭職。因此，從經曆抱怨、倦怠、抗拒和離職四個階段的過程來看，越是具備組織成員流失過程管理的前瞻，管理成本越低，成功率越高。
激情生命周期管理就要發現組織成員激情變化的規律，在激情高漲時，加強知識和技能的培訓，迅速建立專業技能，在激情有衰落的跡象時，就要分析造成激情衰退的原因何在。一般來講，激情衰落會表現在受不良態度的影響、缺乏回應和肯定的失落感、缺乏信心、興趣的減弱、願望與現實的落差、挫折感、心理脆弱和不成熟、見異思遷、好高騖遠等。對於這些心理和態度的變化，管理者應該及時發現，並給予相應的精神鼓勵、支持和心理矯正，加強與組織成員的溝通交流，加強以心理輔導和行為態度為內容的培訓，激發組織成員的工作熱情，輔之以專業知識和技能的重溫。相反，一些銷售團隊管理者在銷售業績下滑時，將原因歸結為組織成員產品知識和技能的缺乏，采取了培訓產品知識和開會訓斥的方式，最終卻不能產生相應的效果。另外，還有一些組織成員在工作之初激情不足，這些組織成員可能缺乏對職業的正確認知、或者由於知識和技能的缺乏而自信心不足。管理者就要根據具體的情況給予充分的鼓勵，加強培訓，以及重塑其對銷售工作的認識。
3.搭建起全新的激情管理係統管理模式