獎勵的另一個原則是及時性，要立刻與績效掛鉤。關於獎勵的及時性，我有一個例子。1991年我去過13次廣州。美國的西北航空公司就給了我一些獎勵券。如果我覺得哪個工作人員服務得好，我就可以把她的名字寫在獎勵券上，並寫上我對她滿意的原因，最後這位工作人員還要簽上字。這位員工就會得到100美元的獎勵。這種做法使獎勵非常的直接和及時。
獎勵可以有財務獎勵，如：基本工資、現金獎勵、股票獎勵和現場獎勵等，也可以是非財務獎勵，如：休假、表揚、禮物、旅行、培訓、引人注目、挑戰性工作、老板的信、參與決策等。在非財務獎勵中，提供有挑戰性的工作任務是值得一試的辦法。所謂有挑戰性的工作，是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長的、產出不確定的、智力上有難度的工作。對於公司中能力有富裕的人，HR要找出既能為他們提出挑戰，又能為公司增加價值的工作來。
（四）案例故事：猩猩們的團隊精神
一個優秀的公司，其管理政策總能夠嚴格地延續，其原因何在？科學家們為探求其原因，精心設計並進行了如下試驗。
準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一隻香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然後在籠子的另一端放進四隻猩猩。
猩猩A第一個發現香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內頓時下起了“傾盆大雨”，猩猩A立即收回雙手遮住腦袋，其餘三隻也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關閉。“雨過天晴”，猩猩A又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關閉。
猩猩A似乎領悟到被雨淋和香蕉之間的模糊關係，終於放棄取得香蕉的念頭，開始返回籠子的另外一端。
過了一段時間，猩猩B準備試一試，它走到梯子跟前，當手碰到梯子時，噴淋開啟，大家慌忙避雨，猩猩B放棄拿香蕉的念頭，匆忙逃回到籠子的另一端，此時關閉噴淋裝置。
又過了一陣兒，猩猩C準備試試它的運氣，當他向梯子走去的時候，另外三隻猩猩擔心地望著它的背影，尤其是猩猩A和猩猩B，當然，猩猩C也不能逃過厄運，它在瓢潑大雨中狼狽地逃回到夥伴當中。
饑餓折磨著猩猩，猩猩D雖然看到了三隻猩猩的遭遇，但仍舊懷著一點兒僥幸向梯子走去，它也許在想：“我去拿可能不會象那三個倒黴蛋那樣點兒背吧？”，當它快要碰到梯子時，試驗操作人員正準備打開噴淋裝置，沒想到另外三隻猩猩飛快地衝上去把猩猩D拖了回來，然後一頓暴打，把可憐的猩猩D僅存的一點兒信心也從肚子裏打了出來。
現在，四隻猩猩老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。
試驗人員把猩猩A放出來，然後放進猩猩E，這隻新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結果被猩猩B、C、D拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒後，又向梯子走去，它想吃那隻香蕉，同樣的結果，三隻猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什麼挨揍，但它現在明白了那隻香蕉是不能去拿的。
試驗人員又把猩猩B放出來，再放進猩猩F，在動物本能的驅使下，猩猩F準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三隻猩猩迅速地把它拎了回來，然後一頓暴打，猩猩C和猩猩D知道它們為什麼要揍這隻猩猩，然而，猩猩E卻不太明白它為什麼要揍猩猩F，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這麼揍過它，揍猩猩F肯定有它的道理。
現在猩猩F也老實了，試驗人員把猩猩C和猩猩D也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。
等四位“元老”都被換走之後，結果這四隻新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。
三、實施有效的團隊製度化建設
團隊建設非常重要，可是如何實施有效的團隊製度化建設呢？
自從有人類以來，群居便是人類賴以生存的方式，為了自衛、打獵、維持族群的繁衍，便逐漸成行聚落。二千多年前中國發明封建製度，更把人類的組織變成國家化，大型化。企業方麵則從工業革命以後，運用機器大量生產，加上福特公司采用連續生產方式，形成規模化的組織，泰勒采取科學化管理以後，更使這種現象極為迅速地擴張。在短短一個世紀中，全球的財富逐漸集中到數百家企業之中，雖然後工業時代來臨，信息時代、網路時代興起，又掀起另一波的改變風潮，其中最重要的便是工作方式與組織形態的變革。