第58章 團隊製度化:如何通過製度建設打造完美團隊(3)(3 / 3)

如何培養自己的良好團隊精神,首先你要樂意去幫助別人,這時你會感覺你的周圍會有很多笑臉。如果一個人有“我的部落不許你進入,你的領地我可以侵犯”的思想及行為,當你需要幫助時,你會獲得別人的幫助嗎?所以說團隊精神的弘揚首先要解決的是個人的容納量的問題,你沒有大心胸,你就很難與別人合作。一個人沒有很好的容納精神,就不會有很好的團隊精神。所以在《人性弱點》裏提到其實每個人都非常渴望掌聲和鮮花,這是人性的弱點。但我們可以尋求獲得鮮花與掌聲的光明途徑,在不違反團隊精神的條件下,在不故意傷害別人的前提下,我們可以獲得深入人心的掌聲與鮮花,那就是克服人性弱點發揚團隊精神。

(三)樹立正確的行為目標

5個優秀的籃球隊員並不能組成一個優秀的籃球隊,所以對團隊的業績的研究越來越重要。以前HR多關注個人業績,現在則要關注一個團隊的合力的加強,要使得N個1相加的結果大於N.但是,對於管理者而言,相較於個人業績,團隊的業績結果是最難衡量的。

當我們談payforperformance時,首先是要確定目標。確定目標時要考慮,是個人的目標,還是團體目標。另一種劃分方式是以行為為目標,還是以結果為目標。勝任力的管理就是針對行為的。

在行為與結果中,人們越來越注重行為。結果很重要,但完成結果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結果,必須有不同的行為,必須鼓勵員工不同的行為。在GE的績效考核中,對結果不好而行為很好的人,將有9個月的觀察期,而當行為不好結果一般時,隻有6個月的觀察期。

有些工作既難以衡量行為,也難以衡量結果。比如人力資源或研發,團隊的結果是最難衡量的。現在的趨勢是,越來越多的目標是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。

建立針對行為的目標:關於驅動力的問題:如果我們想在未來取得比過去更好的成績,我們過去有哪些行為應該在未來進行強調?

關於驅動力的假設:我們的行為應該與推動成功的文化保持一致。

定義行為時要注意:行為是能觀察到的。可見,可聽,可觸。

行為雖來自精神過程,但它們不是精神過程。它們不是想法或是態度。避免“認為”,“重視”,“關注”,“知道”。

描述行為時,應從“人”或“團隊”開始。行為是你的觀察,而不是你的結論。行為是人們所做的,而不是對他們所做的。避免“獎勵”,“提升”與“構建”。

HR要幫助個人和團隊在未來發揮得更好,讓員工有所不同,比過去更好,需要做什麼事情?HR需要創建以績效為導向的文化。但是,績效的重點不是你的目標有多高,問題是對於沒有完成目標的人,我們做什麼?對於完成目標的人,我們做什麼?

對於沒有完成目標、實現數字的人,不同的公司有不同的處理方式,我們把它們分成5個類型:1.隻是要求員工更努力一些;2.要求員工改進(小幅減薪);3.最好有改進(大幅減薪);4.最後一次機會,然後辭退;5.直接辭退。不同的類型,代表了企業不同的績效文化。

對於完成目標的人,我們給予獎勵。最需要注意的問題是,獎勵是否有效是由受獎者而不是施獎者決定的。這在調薪時表現得很明顯。HR可能花費了很多時間來做調薪的工作。給這個人調3%,給那個人調2%,但實際上由於調整的絕對金額太少,員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據南加州大學的研究,工資增幅要到15%,才能對員工構成一種推動力。

獎勵要到位,最重要的是衡量的體製,而不是具體的獎勵。員工更看重的是他和其他人的比較。

獎勵還要求是可見的、公開的。為什麼大家都想得諾貝爾獎?因為獲獎者名利雙收。如果一個獎勵不公開,它對動機的刺激就會減少。有沒有公司想過要把每年的工資漲幅公開?現實中確實有人在這樣做。我所在的密歇根大學每年3月15日都會在當地報紙上公布當年的工資漲幅。我的夫人每年這個時候也會特意去看這份報紙。然後我的親戚朋友也會知道我在學校裏的價值如何。為什麼要在報紙上公開,而不是學校的公告欄?是學校對他的衡量體係有信心,所以要讓員工知道衡量的結果。我漲了1%,你漲了1.1%.我看重的是我們之間的比較,而不是具體的金額。