本報此前獲悉，重組方案中，還將伴隨有裁員行動，大約涉及200人，覆蓋中層經理、總監。不過，聯想官方迅速否認了這一消息，隻是，原大中華區新聞發言人朱光以及多位中層離職而去，吸引了更多關注。
焦灼下的希望
即使在全球經濟增長放緩，聯想歐洲區、原亞太區虧損的第二財季，陳紹鵬主掌的大中華區和俄羅斯區，其PC銷量增長依然達到了12%。
而原亞太區業務大約占聯想營收比例的11%，它與大中華區與俄羅斯區合並之後，將占據聯想全球一半以上，並貢獻了絕大部分的利潤。聯想集團中期財務數據顯示，僅亞太區與大中華區的營收，便占據聯想營收比例的55%。
重組之後，聯想大中華區扮演的角色顯然要遠大於以往。陳紹鵬對本報表示，對整個聯想集團來說，這一區域具有雙重戰略意義：一是聯想必須在本土市場保持絕對優勢；二是必須持續獲利，為聯想海外戰略提供財務支撐，並承擔人才、營銷與管理經驗的輸出。
不過，幾年來，由於彙報路線限製，大中華區在對海外市場的直接影響力更間接。
重組之後的架構，顯然給了大中華區影響力覆蓋的舞台：除了日本市場外，它將包括全球最具成長力的新興市場，“金磚四國”中，除巴西因空間限製外，中國、俄羅斯、印度已經納入直接管轄。
這對經濟危機時期的聯想來說，無疑也是雙重策略，即在堅持大中華區市場優勢基礎上，向新興市場全麵拓展。而這也是惠普、戴爾、宏碁等全球最大對手多年來著力布局的重心。其中，戴爾早在兩年前便在印度布局了生產基地，而惠普則通過與鴻海集團的搭幫，早將觸角伸向遙遠的俄羅斯市場，而且，2007年收購日立PC之後，惠普在日本的影響力已經大大增加。
對於中國市場的爭奪自然更是不遺餘力。早在2005年，惠普便率先在中國發布了全球個性電腦戰略，在充分學習聯想營銷模式、擴大分銷之後，已經成為本土筆記本市場最為主流的品牌。而擁抱分銷後的戴爾，已覆蓋全國上千座城市。
但是，將亞太區全部納入嫡係高管陳紹鵬的管理之下，對聯想亞太區與俄羅斯區的管理帶來挑戰。因為，這一區域中，雖然中國、俄羅斯、印度的市場特點相對類似，但日本PC市場，多年來相對封閉，壁壘森嚴，即使是惠普與戴爾，也曾吃過多年的苦頭。首都機場三號航站樓，聯想IdeaPad的廣告依然矗立著。那個大大的黃色燈泡，剛剛見證了聯想在北京奧運會期間的輝煌，卻不期然趕上了金融危機帶給聯想的痛苦以及大範圍的調整。
今天，聯想公布了一係列重組計劃：取消亞太區的編製，亞太區將與大中華兼俄羅斯區合並，原亞太區總裁麥大偉率領的團隊將大幅調整，新組建的亞太兼俄羅斯區將由原大中華兼俄羅斯區總經理陳紹鵬負責。
這種調整給了市場一顆定心丸：傳聞中要離職的楊元慶，看起來依然會與聯想一起戰鬥到底，但形勢依然嚴峻，曾經成為中國製造標誌的聯想及其業界明星楊元慶，路在何方？
“離職”傳聞背後
2008年11月，聯想集團交上了自收購IBM PC業務以來最差的一份財報：淨利潤隻有2300萬美元，較前年同期下降78.1%；毛利率由前年同期的14.1%下滑至12.6%。
楊元慶用“失望”一詞描述當時的心情。楊元慶在解釋業績不佳時直指聯想自身的戰略執行不到位。“聯想的海外業務主要在商用市場，且位於成熟市場，這兩類市場都是金融風暴的‘重災區’”，楊元慶說，“同時也有我們自身的問題，無論是新產品的推行，毛利率的把控以及區域戰略的執行都不到位。”
這是收購IBM PC業務四年來，聯想和楊元慶第一次大反思。
眾所周知，楊元慶是個不容易妥協的人，聯想集團曾經執行過一個規定——不許抽煙，當有屬下躲到廁所裏去抽煙時，楊元慶甚至會一直追到廁所將他們揪出來。對這位帶領聯想團隊在1996年就創下中國市場PC銷量年度第一的實幹家來說，任何成績，都來自不折不扣的執行力。
可自從2005年聯想吞並了比自己大四倍的IBM PC後，楊元慶的這種執行力撞上了不止一道牆。先是語言，在第一次去美國與IBM團隊開會時，楊元慶講的英語對方沒能聽懂。他很快請了家庭教師，改進了外語，隨之而來的，則是文化的和管理模式的隔閡。聯想內部有多種文化，源自IBM的，戴爾的，老聯想的，這是業內共知的秘密。
這份財報從另一個側麵揭示了聯想近一兩年來所隱藏的諸多問題，各方麵矛盾似乎都在爆發，以至於外界有楊元慶要離職的消息，甚至有聯想集團大股東聯想控股總裁柳傳誌要派人接掌聯想集團的傳言。據了解，楊元慶確實曾動過念頭，有意向董事會請辭，但是一位接近聯想集團和聯想控股的人士告訴記者，柳傳誌絕對不可能要求楊元慶離職，因為楊元慶個人的成敗是與聯想結合在一起的，楊元慶離職不但意味著聯想模式的失敗，也意味著柳傳誌否定了聯想和他自己。