4.遇事多請教，並不丟臉
一個深諳世故的下級，會經常地向經驗豐富、成熟的上級請教，這並不可恥，而是理所當然的。
實際上，上級是很希望下級來詢問的。下級來詢問，而上級能夠解答，這會使上級感到一種優越感和自豪感。下級向上級詢問和請教，也表明下級在心目中將上級當做某一方麵的權威和自己可以依賴的師友，並將他放在比較尊崇的地位。
如果你裝作什麼都懂，一切事都不想問，上級就會想：“奇怪，這個下屬是不是什麼事情都了解呢？如果沒有了解，又為什麼不見他來向我請教呢？難道是他認為我不懂，有看不起我的意思？”
你總也不去詢問和請教上級，上級的這種心理就會得到不斷強化。逐漸地，他會認為你這個下級是個目空一切、輕上傲上的人。不但好“差事”不再想著你，而且還會時不時找你的“碴兒”，打擊一下你的“傲氣”。
因此，你要經常做“小學生”，多向上級請教，不懂的問題自不必說，即使你一切都懂，也要給上級提供一些表現自己的機會，讓他感受一下受人尊重的“樂趣”。實際上，就是你熟知的東西，多問一個人，多聽聽別人的意見，集思廣益，也是有百利而無一害的。
當然，詢問和請教上級也不能太頻繁，否則，隻會使上級認為你一味依賴別人，而無什麼真才實學。這樣的結果是事與願違的。如果你確有事情要與上級商量，而上級又一時抽不出時間，那你最好說一聲“對不起”而後退出。
而對幫助過你的上級，你一定要向他報告事情的經過並道謝，這是很重要的事。
你是不是常常向你的上級請教問題？你自身遇到了鬱悶、苦惱，有沒有想過跟領導溝通？如果沒有，那就從今天開始吧！
領導麵前，甘當“小學生”，遇事多請教，有百利而無一害。不懂的自不必說，即使你一切都懂，也要給領導一個表現的機會，讓他感受一下受人尊重的“樂趣”。更何況，多問一個人，多聽聽他人的意見，還可以集思廣益。
5.先獻忠言，婉提建議
下屬在向領導提出忠告時，首先要肯定領導的決策、意見中合理的部分，然後再有策略地否定領導決策、意見中不合理的部分，或者先肯定動機是好的，後指出事情的結果不好，以引起領導的深思和警覺。
“先肯定，後否定”的做法行之有據。領導的決策、意見不可能一貫正確，也不可能一貫錯誤。一方麵，就領導的同一決策、意見而言，往往有合理的部分，也有不合理的部分。另一方麵，就領導的整個決策和意見的鏈條而言，通常是正確的決策、意見占多數，而不正確的決策、意見占少數。
“先肯定，後否定”也符合人們的心理特征。這就是人們自尊自重的傾向。英國著名學者帕金森和魯斯特莫吉在他們合著的《事業成功之路》這本書中，曾經這樣寫道：“批評之前，你最好先以表揚鋪路。切記：再好的人也不願意被人指責做錯了事，為此，你應先找出批評對象的某些優點予以表揚。人們往往易接受能看到他優點的人的批評，如果你在批評前沒有予以讚揚，就很容易激怒被批評者。”
有時候，要否定領導的想法或做法，可以指出其中錯誤，但若直言就難免犯上，犯上就可能招怨，甚至獲罪。當此之時，你不妨先讚揚領導一番，直說得他心花怒放，再指出他的白璧“微”瑕，他也會樂意接受的。此法長孫皇後就曾試於太宗，顯了功用。
魏徵是曆史上有名的諫官，唐太宗想做的很多事都被他諫止了。於是，太宗覺得很不舒坦，不能忍受。有一次，他退朝回到宮中，餘怒未息，說：“總有一天，我要殺了那個鄉巴佬兒！”長孫皇後得知後，便急忙換上朝服，給皇上道賀。太宗不解，便問其故，皇後說：“我聽說主明臣直，魏徵忠直，正因為陛下是明主，這難道不是一件該慶賀的事情嗎？”
太宗聽罷，不由得轉怒為喜，魏徵的腦袋自然也就保住了。後來，魏徵病死，太宗流淚感歎道：“以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。現在魏徵死了，我失去了一麵好鏡子啊！”
長孫皇後讚頌皇上聖明，讓太宗高興，同時包含了魏徵不可殺的意思。太宗自然應允。長孫皇後僅此一計，便保住了魏徵，可見提建議的方法之重要。
下屬向領導提意見，如果一開口就否定，或者是隻否定不肯定，盡管有時就其否定的內容來看也許是對的，但往往達不到你預期的效果。相傳，漢朝開國皇帝劉邦，在攻破秦都鹹陽後，看到金碧輝煌的皇宮、花枝招展的美女，眼睛都看花了。再往秦二世的龍床上一躺，更覺得飄飄然了。劉邦想在皇宮住下來，手下的猛將樊噲氣衝衝地責問他：“你是想得天下，還是想當秦王？”劉邦聽了大為反感，還是我行我素，隻顧在宮中尋歡作樂。後來，劉邦被張良說服，終於移兵城外，揭開了楚漢相爭的序幕。
樊噲進的諫應當說沒有什麼不對，但為什麼沒有說服劉邦呢？究其原因，就在於其進諫的方式不恰當，“良藥”苦口，違背了劉邦自尊自重的心理需求。相反，如果樊噲能采用“先肯定，後否定”的進諫方式，既陳明了利害，又不打破劉邦的心理平衡，使否定不再是赤裸裸的，而是有所鋪墊、有所陪襯，就會減緩劉邦接受進諫的心理坡度。
在這點上，張良就顯得很有心計，所以，劉邦聽取了他的勸告。
要否定你的領導，不妨先讚揚領導一番，直說得他心花怒放，再指出他的白璧“微”瑕，這時，他往往會樂意接受。
6.“三招”說服上司
你是否有過這樣的經驗，當你有了可以提高工作效率的新構想，而得意地把它告訴上司時，上司不但漠不關心地聆聽，而且表現出一副不高興的態度。
如果你有過這樣的經驗，那就表示你還不了解“當有人受到別人新構想的強迫推銷時，一定會感覺不愉快”的意思。
假使有人向你推銷他的新構想，通常，我們本能的第一個反應就是拒絕它。自負是每個人與生俱來的個性，我們總是認為自己的構想一定比別人好，而且，接受別人的構想，好像等於侵犯了自己的獨立性。
既然如此，如果你還是要貿然地把你的構想推銷給上司，那麼，無論這個構想多麼優秀，它還是無法避免被丟進廢紙簍的命運。你希望自己的構想被上司接受就必須運用技巧，就必須懂得法則和秘訣。
（1）用餌引誘魚兒上鉤
除了自己的構想以外，大部分的人都不願意去接受或承認別人的構想。所以，把你的計劃推銷給別人的最好方法，就是把這份構想不露痕跡地移植在別人的腦裏，讓他以為這是他自己的構想。
釣魚的人沒有辦法把魚鉤放在魚的口中，但是，卻有辦法使魚自動把鉤放入嘴裏。當你想要把你的構想、計劃推銷給上司時，你應該學習這種方法——用餌引誘魚兒上鉤。
因此，向上司推銷新構想和計劃時，千萬不可以露出擔心不被接受的樣子。你要以一副對方必定會欣賞的姿態展示你的構想，這樣才能引起對方的好奇。
是否有人曾經提醒過你，用“你是不是曾經想過……”比“你應該是……”這種強迫性的語氣更能使別人接受。所以，當你想要說“這才是我們應該做的”時，就應該換個語氣，改說“要不要試試看……”
我們不是要讓你推銷你的構想，而是要讓你的上司自動替你推銷。這樣，你的推銷就永遠不會失敗。
（2）把自己的構想當成對方的構想來說服
當我們被別人強迫推銷他的構想時，為了不失自己的顏麵，我們通常會很本能地想到非拒絕不可。這時，如果你是那個推銷構想的人，可以先反對自己的構想，以引起對方的讚同。
富蘭克林，就是使用此項技巧的能手。練達世故的富蘭克林說：“當你有了新構想而想讓對方接受時，你應該很正確地把你的構想說出，然後再對他說：‘我是這麼想，不過它也許並不正確。’這樣的話一說出，對方就會按照你的期待把你的構想照單全收，甚至也會熱心地說服你應該確信自己的構想。”
相反，如果你對自己的構想表現出一種“不可能會錯”的態度，恐怕你會再樹立一個敵人。林肯當律師時，為了向陪審團推銷自己的主張，也曾經利用過這種技巧。
他對於訴訟案雖然都分別從原告和被告兩個立場加以說明，但他經常都能很技巧地把有利於他的委托人的證詞向陪審團暗示。對方的辯護律師就曾公開地讚揚他說：“林肯雖然站在對立的立場說明，可是他卻巧妙地把自己的見解和有利己方的證明向陪審團做了說明。”
不要把你的構想當做是自己的構想，而要當成是對方的構想來推銷。你可以對上司說：“請主管告訴我您的想法，好嗎？”
當主管得意忘形地大發議論時，你要把它筆錄下來，等他說完以後再對他說：“我了解了，主管的想法簡單而言就是下麵這幾點……”當你陳述時，要很技巧地把你的意見放入你所做的結論，這樣，你便把構想推銷給他了。
（3）把自己的主張用問題的形式推銷給別人
當你想向上司推銷自己的構想時，也可以用提出問題的方式來推銷自己的想法，這樣會讓對方以為構想的新思路應該歸功於他。也就是說，你不要把自己的構想用自己的方式明白地向他說明，而不妨轉換成問題的方式征求對方的意見。這樣，你便可以把構想推銷給對方了。
為了回避反抗，有效地使用這個方法的人，是著名的帕特裏克·亨利。帕特裏克·亨利在運用這個戰術上是個高手。他在美國獨立戰爭之前，被選為弗吉尼亞州的下院議員。那時，他雖然還是下院的無名小卒，但是他所提的決議案卻全在下院通過。
看過帕特裏克·亨利著名的演說《選擇不自由或戰死》的你，就可以了解他是如何巧妙地把自己的主張，用問題的形式推銷給別人，而回避了反對的意見了。
帕特裏克·亨利所麵對的恐怕是曆史上最困難的說服，因為他要把脫離英國殖民地的獨立宣言案推銷給議員。毫無疑問，如果他失敗了，隻有接受叛亂者的罪名和死刑的下場。他把他所有的主張都換成問題向議員發問，他說：
“我們的同胞都已經在戰場上……為什麼我們在這裏坐以待斃呢？”（對，為什麼？）
“難道我們隻能在這裏等待判決而束手無策嗎？”（絕非如此！）
“諸位所期待的是什麼呢？”（我們在期待什麼？）
“難道生命是那麼珍貴，必須用手銬和被殖民來換取嗎？難道和平真的是那麼甘美嗎？”（並非如此！）
帕特裏克·亨利很巧妙地向議員提出選擇“手銬”、“被殖民”或是“向英國開戰”的問題，而議員也如他所期待般地自我發問。最後，帕特裏克·亨利說了那一段最著名的話：
“我們要一起站在絞首台上呢，還是各自躲在自己的樂土上？你們任選一項吧！”
“給我們自由吧！否則就讓我們一起死！”
如果你也想把這種方法運用於上司，你應該如何做呢？
首先，你應該把你的構想詳細說明，並且簡單陳述另一種不同的意見，然後對上司說：“我認為，可能有這兩種意見，您認為哪一種意見比較好呢？”讓上司自己做最後的決定。隻要你的方法很巧妙，你的上司一定會按照你的期望行動。
不論是在政界還是商界，那些被稱為幕後的操縱者，都是用這些方法去影響董事長或經理的決定，因而實行了自己的計劃的。
一位擁有實權的人就曾經說過：“我終於領悟到，要向自己上司推銷計劃的方法，就是把這個計劃不露痕跡地移植到他的腦裏。讓他自己對計劃感興趣，讓他自己決定他的選擇。”