確實，對任何一個企業領導者而言，這不僅是一個危機四伏的年代，像信譽危機、決策危機、經營管理危機、災難危機、財務危機、法律危機、人才危機、媒介危機、安全生產危機、產品質量危機、勞資糾紛危機、戰略危機、文化危機、財務危機和法律危機等等各類危機在不時地發生著，但是這也是機會的時代，各種各樣的機會遍地都是。
作為企業領導者，該如何處理企業的危機事件呢？對此，危機專家指出兩點——第一要積極應對，第二要積極補救。
處理企業危機事件的兩個步驟
（1）積極應對
當危機事件爆發，或者潛在危機事件成為現實危機事件，領導者要有高度的敏銳性，及時發現和確認危機事件的程度，並采取有針對性的應對策略，再根據危機事件的處理適時地啟動危機預警和預控階段製訂的預案，根據實際情況確定具體對策並加以執行。
（2）積極補救
當危機事件得到企業有效控製後，領導者必須著手恢複和補救危機事件對品牌的損害。當然，危機補救不僅包括實體完善，還包括信譽重建和形象重塑，以及對危機管理進行評估、轉危為機的過程。
錯誤五十七不能把危機轉化為商機
每一次危機的本身，既包含著導致失敗的根源，也孕育著成功的種子。
發現、培育以便收獲這個潛在的成功機會就是危機管理的精髓。
——洛克希德·馬丁公司前任CEO諾曼·奧古斯丁
情節再現
LM倒了，不是因為市場狹小，也不是產品定位不明確，這兩方麵都不是決定LM倒下的真正原因，LM倒下的原因一是產品質量出現嚴重問題，二是危機公關沒有處理好。
2008年，媒體披露甘肅14名嬰兒因長期食用某品牌奶粉患腎結石的消息，而後這一信息在各大門戶網上引起了熱議。
其後媒體報道湖北、湖南、安徽等多個省區也相繼發現腎結石寶寶。這時媒體不再含糊其辭，直指LM奶粉。
其實，早在2007年，LM高層領導者已經知道LM奶粉含有三聚氰胺，也知道食用含有三聚氰胺的奶粉會導致嬰兒患有腎結石。
據“LM內部郵件”顯示，2008年8月，LM集團股份有限公司的檢測結果表明，在送檢的16個嬰幼兒奶粉樣品中，居然在15個嬰幼兒奶粉樣品中檢出了三聚氰胺的成分，產品的合格率僅為6.25%。
第二天，LM高層領導者分別將嬰幼兒奶粉中存在三聚氰胺的情況向政府報告，並開始回收市場上的LM嬰幼兒奶粉。
LM集團對送達的200份樣品原料乳進行檢測，最終確認，LM奶粉含有三聚氰胺的最主要途徑是人為向原料乳中摻入。
當LM集團確認，因食用LM集團生產的奶粉導致眾多嬰兒患有腎結石之後，LM集團就已經開始啟動危機公關了，企圖掩飾食用LM奶粉導致嬰兒患有腎結石的事實真相。
北京某廣告有限公司向LM集團提出公關解決方案——安撫消費者，一二年內不讓他開口；與BD簽定300萬元廣告投放協議，促使關於LM的負麵新聞刪除，拿到新聞話語權；以攻為守，搜集行業競爭產品‘腎結石’
負麵新聞的消費者資料，以備不時之需。
LM集團是一家中外合資公司，其最大海外股東是澳洲的HT公司。當HT公司得知LM生產的奶粉含有三聚氰胺，而且嬰兒在食用含有三聚氰胺的奶粉導致腎結石後，馬上向中資方和當地政府官員要求召回LM集團生產的所有奶粉。
經過一個多月的發酵，LM三聚氰胺危機事件終於爆發。
案例評點
“樹林中有兩條路。我隻能走其中的一條。當我選擇了一條路，那麼，我隻能遺憾地遙望那條未走的路。”這是詩人弗洛斯特的名詩《未走的路》中的句子。
當我們的團隊在研究LM公司危機事件的全過程後得出一個結論：LM董事長趙誌文本來有一條讓LM公司免於覆滅的路，這條路就是“未走的路”。
危機中的LM有兩條路，一條是發展，另外一條就是覆滅。從媒體公布的事實看，含有三聚氰胺的LM毒奶粉事件並不是突如其來、瞬間大規模爆發的危機事件。從2007年11月LM集團第一次接到消費者投訴到2008年9月危機事件大爆發，LM集團起碼有10個月應對危機事件的時間。如果LM集團在2007年11月接到消費者投訴產品有質量問題時，抑或在2008年3月長沙市發現首例腎結石嬰兒病例時，就積極主動嚴格奶源質量，或者當發現奶源出現問題時，立即向公安機關舉報一些奶農的“不法行為”，立即停止生產和銷售所有問題產品，同時召回受汙染產品，向受害消費者進行公平補償，這樣做不僅可以避免危機事件的蔓延，同時還可以樹立企業重承諾、講誠信、敢擔當的形象。