新中國成立後，特別是1956年社會主義改造完成，政府與海明園公司進行公私合營，陳氏控股的海明園股份有限公司解體。各地使用“海明園”字號的企業數以百計，各自為政，互不隸屬。
20世紀80年代，中國政府實行改革開放，南京海明園在與其他企業的市場競爭中因大幅虧損而麵臨倒閉。
為了激活公司的市場競爭力，南京海明園1993年引進台資，合資組建了南京海明園有限責任公司——原公司以品牌和實物資產折占40%股權，而中國台商實際出資700萬元占60%的股權。台灣省商人彭非被聘為總經理，南京海明園原來的核心管理人員均遭內退。在這樣的背景下，南京海明園的經營活動完全被台商彭非控製了。
1993年，即合資後的第二年，南京海明園轉虧為盈，每年營業增長，連年獲利。在彭非的經營下，南京海明園發展為南京市政府核定的240家大中型企業之一，在近90個大中城市及全部直轄市都有銷售網絡，成為真正的全國性食品品牌。
1993年以後，為了節約成本，南京海明園開始著手回收沒有賣完的月餅來年再用。這自然引起不少原公司老職工的強烈反對，但在台商彭非的高壓式管理下，不服從這項命令的員工都遭到下崗處置。
在1993年合資以前，南京海明園老廠共有466名職工。合資後，彭非以各種理由為名開除了90名員工，154名員工拒簽新的勞動合同。
被彭非威脅的南京海明園員工盡管不同意其做法，但也隻是暗地裏表達些不同意見。彭非以為辭退員工就可以封鎖此消息，然而，這條消息還是在2000年傳播了出去。一些被南京海明園公司辭退的員工向南京某廣播頻道反映，南京海明園回收上年的月餅來年再使用。而南京某廣播電台主持人前去南京海明園公司采訪，卻遭到彭非的指責和威脅。彭非聲稱，可以隨時讓南京某廣播電台主持人下崗。
彭非的威脅並沒有奏效，之後又有多路記者進行了暗訪和斷斷續續一年時間的拍攝，完整記錄了海明園月餅餡回收再加工的整個過程。
2001年，南京知名食品企業海明園被中央電視台揭露大量使用黴變及退回餡料生產月餅。該事件被曝光後，震驚了華夏大地。南京海明園公司也因此而接連受到多家媒體與消費者的批評。
麵對即將掀起的產品危機，南京海明園卻作出了讓人不可思議的反應。
台商彭非矢口否認近10年的做法：“我們從來沒有用回收來的月餅餡再炒製做新餡，隻是用過去年沒用完的餡。”
而後，彭非還公開指責中央電視台的報道歪曲事實，並且振振有辭地宣稱“使用陳陷做月餅是行業普遍的做法”。這種背離事實、推辭責任的言詞，激起公眾一片嘩然，令事態開始嚴重惡化，也導致海明園最終葬身商海。
案例評點
危機事件爆發，企業領導者在處理危機時，必須盡可能誠實地說出整個事件的真相。一旦媒體發現企業領導者在危機應對中撒謊，不僅使危機事件雪上加霜，還會激化危機事件的升級，使危機企業為領導者的撒謊付出慘重的代價。
在南京海明園這個案例中，當危機事件爆發後，台商彭非在整個事件過程中都缺乏應有的危機管理辦法。
在事實已經很清楚的情況下，彭非既沒有坦承錯誤、承認陳餡月餅的事實，也沒有主動與媒體和公眾進行善意溝通，贏得主動，把危機控製在萌芽階段，竟然堅決否認，甚至公開譴責威脅將其曝光的中央電視台。
回顧南京海明園危機事件，我們可以看出，當“月餅餡”危機事件曝光後，南京海明園領導者回應危機的辦法，就是在相關媒體上發表公開聲明——“南京海明園公司絕沒有使用發黴或退回餡料生產月餅……海明園人堅信中國是法製國家，執法部門會依法對這一事件作出公正結論。對蓄意歪曲事實、毀損我公司聲譽的部門和個人，我公司將依法保留訴訟的權利。”
南京海明園高層領導者在“月餅餡”危機公關中的表現，不僅缺乏應對危機的意識，而且違背了危機處理的原則，使南京海明園公司生產的產品遭到消費者唾棄。
事實上，當南京海明園“月餅餡”危機暴發後，高層領導者完全可以避免危機態勢的蔓延，遺憾的是，南京海明園公司錯過了。高層領導者用中國企業常用的危機處理方法，堅決否認其產品質量問題，又自作聰明地企圖將事件焦點轉移到同行和消費者身上，最終惹來更大的麻煩。
實戰技巧
當危機事件爆發後，企業領導者在任何時刻都必須正確麵對危機事件，及時地向媒體披露相關事件的真相信息。這樣做不僅贏得消費者的理解和尊重，還能避免危機事件的蔓延，減少危機事件對企業的損害。
這就要求企業一旦出現危機事件，企業領導者必須及時召開新聞發布會，向消費者道歉，同時公布危機事件解決方案，比如停止產品銷售、召回等措施。
在很多時候，企業領導者必須明白，危機事件中不管對與否，都必須適時地公開真相，增加危機事件的透明度。在很多危機事件中，消費者一般很難認可遮遮掩掩和躲避事實的企業。