這到底是誰的錯？我們在研究這些案例時，總是不斷地問這個問題？當然，這肯定有企業領導者的錯，因為許多中國企業的領導者都漠視危機，說得直白點就是在麵對危機時，總想著用大事化小，小事化了的“中國式處理思維”應對危機。然而，他們卻不知道，這樣應對危機不僅不能緩解危機的蔓延，還會使本來可以控製的危機態勢越來越嚴重，最終導致整個企業的全麵崩盤。
在中國企業群雄榜上，SD是一個繞不過去的名字，但SD卻因一次嚴重的“形象危機”，葬送了自己的前程。
麵對危機事件，SD是如何應對的呢？現在，我們來回顧分析一下SD的應對措施：
1996年，身患多種疾病的77歲老人李順，經醫生推薦服用SD口服液。
後來李順皮膚出現病狀，診治無效死亡。其後，李順家人向常德中級人民法院起訴SD公司。三個月後，常德中級人民法院一審判決SD公司敗訴，SD口服液向死者李順家屬賠償30萬元，並沒收SD1000萬元的銷售利潤。
隨後，SD公司不認可常德中級人民法院一審判決，於是SD公司向湖南省高級人民法院提出上訴。然而，SD公司不清楚，就算是上訴，也得需要時間，而在SD公司向湖南省高級人民法院上訴期間，數十家媒體長篇累牘地連續報道該事件，SD的產品形象、企業形象、品牌形象不僅遭到沉重打擊，而且使得工廠停產、銷售癱瘓。
1999年，湖南省高級人民法院作出終審判決，判定SD公司勝訴。然而此刻SD公司的勝訴已經意義不大了，可以說，數十億元資產損失，十萬人下崗，贏了官司，丟了市場。
其實，SD公司在事發當時，曾經積極主動地與死者家屬協商過，但協商未果。正是因為SD多次忽視了危機管理的時效性，使其月銷售額從數億元一下子跌到不足1000萬元，這樣的代價太大了。對於當時事件還沒有發酵的SD公司而言，就算協商時賠償500萬元，代價也不會大於而後的結果。
因此，在企業危機爆發的時候，一旦短時間內不能確定誰是誰非，倒不如暫時先退一步，以免矛盾激化。
實戰技巧
可以肯定地說，對任何一個企業而言，危機就像死亡和納稅一樣不可避免。這就要求領導者時時刻刻地為企業一旦爆發危機而做好計劃，這樣才能更好地應對危機事件的突發性。
《財富》雜誌記者對世界500強企業的CE0進行調查後發現，92%的CE0認為商業危機不可避免，不足40%的說他們有應付各種危機的計劃，有94.5%的CE0確信，當危機來臨時他們能應付自如。
從世界500強企業CEO對待危機的態度可以看出，他們應對危機的能力很強。這就要求中國企業領導者不僅需要強化危機管理意識，還必須重視危機的防範方法。今天商場上的領軍企業，誰也不敢保證明天還是領軍企業。
領導者必須保持24小時謹慎的危機感，就像比爾·蓋茨所說的那樣——“微軟離破產永遠隻有18個月。”
而任正非在十多年前就撰文《華為的冬天》，他清醒地意識到：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會來到的。”
不管是比爾·蓋茨，還是任正非，他們都能清醒地認識到危機的存在，正是這樣的思維，使得微軟和華為成為偉大的公司。因此，危機不可怕，可怕的是錯誤估計危機形勢，令危機事態進一步惡化。
事實上，居安思危是領導者預防危機的一個關鍵因素，人們常說“逆水行舟，不進則退”，企業經營也是如此。特別是那些競爭力差，容易受市場和外部衝擊的企業，稍有不慎，就有可能破產倒閉。
這就要求領導者能夠居安思危，千萬不可沉醉於自己的“十幾個人七八條槍”的局麵，要警示自己，作為市場競爭中的一部分，隨時都有被別的公司、企業蠶食鯨吞的可能。
傑克·韋爾奇在他的《自傳》中這樣描述危機：“今天的勝者，不一定是明天的贏家。聰明的經營者應該時刻警惕危機，居安思危，警覺到明天可能出現的不利因素。對於此刻就能充分準備以應付競爭的任何工作，要立刻去做，不要猶豫，須知延擱片刻功夫，就可能造成莫大的遺憾。”
麵對如此殘酷的競爭，任何一位企業領導者都應該有危機感，有憂患意識。彼得·德魯克說：“商場上可能有積極進取的常勝贏家，卻沒有固步自封、恃才傲物的常勝贏家。胸無憂患，掉以輕心，隻能是栽跟頭。”
錯誤五十四危機發生後試圖隱瞞真相
三鹿危機事件提醒企業經營者在生產經營活動中要天天敲響警鍾，要有應對突發事件的能力，並以坦誠的態度麵對危機。
——中國廣告協會學術委員會主任、廈門大學教授陳培愛
情節再現
上世紀初，廣東商人陳海明到上海經商，創辦了上海海明園食品公司。
憑借其出色的經營能力，1925年前後，上海海明園分別在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都都開設了海明園分店，並在武漢、重慶投資設廠。