領導者如何才能樹立強烈的危機意識呢？方法有以下幾個。
樹立強烈危機意識的三個方法：
（1）將企業危機的預防作為日常工作的組成部分
樹立較強的危機意識，對企業而言，特別是那些中小企業尤為重要，因為較強的危機意識是中小企業生存和發展的一個關鍵因素。因此企業領導者在危機處理時，必須提升自己的危機防範意識，將企業危機的預防作為日常工作的一部分。
（2）對員工進行危機管理教育
要使企業所有員工都具備危機意識，必須對員工進行危機管理教育，讓所有員工都意識到，企業危機的預防必須依靠所有員工的共同努力才能真正避免。隻有提高員工的危機意識，才能真正提高企業麵對各種各樣危機的應對能力，從而有效地防止企業危機事件的發生。
（3）開展危機管理培訓
對員工進行危機管理教育隻是員工參與危機應對的第一步，還要對員工展開相關的危機事件處理培訓，使員工更有針對性地應對危機，同時提高員工在實際處理危機時的應變能力和心理素質，從而提高整個企業的危機管理水平。
錯誤五十三漠視企業危機
世事的起伏本來就是波浪式的，人們要是能夠乘著高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握時機，就要終生蹉跎，一事無成。我們現在正在漲潮的海上飄浮，倘若不能順水行舟，我們的事業就會一敗塗地。
———英國最著名作家威廉·莎士比亞
情節再現
在中國第一代企業家中，有一個企業家不得不提，他就是SD藥業集團董事長吳向南。
在保健品行業，沒有人可以否認吳向南的大佬地位，甚至有媒體評論說吳向南是一個不折不扣、名副其實的“教父級”人物。他曾經帶領SD在很短的時間內演繹了中國保健品行業最輝煌的“神話”。1992年以30萬元起家，1995年銷售收入便達到23.5億元。1996年，SD迅即走向峰巔，銷售收入超過80億元。
然而，沒有人會想到，高速發展中的SD企業卻因為一位家住湖南常德的退休職工李順而戛然止步了。SD的月銷售額從最高時的7億元急速下滑至1000餘萬元，16萬人的營銷隊伍當年就裁掉了15萬人，SD從此進入了休眠期。
1996年，77歲的老人李順身患冠心病、肺部感染、心衰II級、肥大脊柱炎、低鉀血症等多種疾病（二審法院已查明），經醫生推薦服用SD口服液。李順於是花428元的價格購買了10瓶SD口服液。
然而，正是這10瓶SD口服液引起了媒體的關注。據李順家人介紹，李順患有老年性尿頻症，但是服用了兩瓶SD口服液後尿液減少，不過，飯量卻增多了不少。一旦停用SD口服液，李順的舊病又複發。當李順服用三到四瓶SD口服液時，出現全身紅腫、搔癢的症狀。當李順服完第八瓶SD口服液時，全身潰爛，流膿流水。
李順在病情嚴重的情況下，被家人送到醫院求診，醫院診斷為“SD藥物高蛋白過敏症”。其後，李順病情不斷反複，最終死亡。李順死後，其妻子、兒女將SD口服液告到了常德中級人民法院。
1998年，常德中級人民法院作出一審判決，判決結果是支持李順的訴訟請求，要求SD口服液向死者李順家屬賠償30萬元。
當SD口服液一審敗訴後，數十家媒體在頭版頭條高密度地報道了SD口服液毒死李順的新聞，有的新聞直接用“八瓶SD口服液喝死一條老漢”這樣非常震撼的標題。就是這一輪爆炸性新聞，給了風雨飄搖中的SD公司毀滅性一擊。
其實在“常德事件”之前，SD已經遭遇過“廣東事件”與“成都事件”，但總裁吳向南沒太注意。
盡管二審SD口服液勝訴，改判了一審的判決，但常德事件之後，SD的銷售已經一落千丈。
就這樣，這家創造過年銷售額高達80億元紀錄的龐大“帝國”轟然倒塌，漸漸地淡出曆史舞台。
案例評點
對任何一個領導者而言，都必須學會危機管理。“危機管理”是一門專門的管理科學，要求領導者在危機管理中應對公司突發的危機事件時，有針對性地應對事件中不利於公司發展的部分，將危機災難化險為夷，從而將危機災難對公司的損害盡可能地降至最低點。
讓筆者感到非常痛心的就是，中國企業領導者，特別是中小企業領導者，從來不重視企業危機的處理。一旦企業遭遇危機時，領導者大多數總是想著如何遮掩過去，這樣的結果可想而知。
正是因為有這樣一些領導者的危機處理思維，才導致很多曾經耀眼的企業曇花一現。主要原因就是這些企業領導者不重視危機事件的應對，使一個本可以基業常青的企業快速消失在消費者的視野裏。