其一，是否認同公司的前景。多數企業人才流失都是因為員工看不到工作方向或者感覺公司前景不夠明朗。如果一個公司可以把員工的激情與奮鬥目標和公司的理念相結合，那就能取得成功。馬雲曾說過：“你不是在為阿裏巴巴打工，而是為了完成自己的心願。”
其二，對個人發展空間是否滿意。有誌向的員工都會有自己的想法，如果我們把一個立誌當將軍的兵安排在一個非常簡單的崗位，那就有可能出現流失的情形。我們要詢問員工對自己的發展空間是否滿意，並仔細考察員工有什麼誌向，若他有想法又能付諸行動，就應當委以重任，那他自然不會流失。
其三，對個人收入有沒有意見。工作要滿足的基本功能就是換取報酬，通俗來說，就是為了能夠養活自己和家人。在很多情況下，離職的員工都是感覺自己付出的和得到的並不成正比，所以才下定決心離職。當然，這其中也有一些並沒有什麼能力隻是自以為是的人，但千萬不要把所有因為待遇不夠好而離職的員工都當成這樣。如果經過我們的考察，他可以勝任，我們完全可以考慮給他增加薪資，以此讓他更加踏實地工作。
如果說計劃經濟時代對人才的管理是照看一座堤壩，那麼在充分的市場競爭環境下，則更像是管理一條河流，管理者的目的不是截住水流，而是控製它的流向和流速。流向就是不斷地練習自身的內功，使人員離不開自身的企業組織；而流速就是提高企業自身吸引力，把人才招攬進來，實現快速更新。
第三節認識你的企業“血型”
有的企業，幾乎長年累月地招聘同一職位，麵試了上百人，仍然找不到合適的。在萬般無奈之下，隻好找人直接介紹，結果還是沒招到合適的人才。
一、究竟什麼樣的人才合適
無論是招聘者，還是老板，都未必能說清楚這個問題。我想說的是：這個問題的出現可能不在於人才市場，而是對人才的定位。老板今天可能看了某地的負麵新聞，就趕緊指出不能要那個地方的人；明天聽算命先生給算了一卦，覺得與某個屬相不合，不能招。所以，有了這麼多不由自主的“聯係”，怎麼能招到合適的人員呢？
人的心理往往是這樣的：否定一樣東西比認可一樣東西要容易得多，尤其對於選人用人。其實，不管是多麼理性的人，有多麼科學的測評方法，決心要避免近因效應、暈輪效應……也都是徒勞。
在實際操作的過程當中，人們還是會不由自主地戴上“有色眼鏡”，總是有意無意地具有選擇性和傾向性，這實際上就是憑感覺判斷。所以，思考的關鍵就是把這個有色成分盡量減少一些。
下麵這段話是前段時間在網上流傳很火的《HR咆哮體》視頻裏的台詞，折射出當下企業人力資源工作者普遍遭遇的窘境和無奈：招人難，招到需要的人更難！
“100份簡曆裏麵99個用不上，應屆生也投總監職位有沒有？！找獵頭不交預付招不到人，交了預付找不到合適的人有沒有？！那麼高的獵頭費，你比販人要價還狠啊有沒有？！招人招到腦抽筋有沒有？！推薦幾十個人，領導就是不對眼有沒有？！高端人才說有就有直接挖掉，你當是挖白菜啊？！”
與此同時，我們也聽到了來自於各個部門甚至老板的抱怨：為什麼招了那麼久，還是招不到人？真的招不到人嗎？
前麵我們提到過，很多企業在人員的招聘時，似乎一眼就能看出什麼人不合適，因為隻需要一個理由就足夠了，比如非名校畢業、經驗太少、不夠熱情等，卻往往回答不出什麼樣的人合適。這就是所謂的“我不知道自己需要什麼，但我知道自己不需要什麼”。
所以，企業到底需要什麼樣的人，有時候自己也未必能說得清楚，這就陷入了用人上的機會主義——能否找到合適的人主要靠碰運氣，充滿了不確定性，那麼找到需要的人才概率也就可想而知了。
二、整體化招聘解決方案
獲取人才可以通過兩個手段：一個是外部獲取，另一個是內部培養和調配。外部招聘能夠招到即來即用的人，但很可能不融於企業的文化，認同感與信任感需要經過長期培養。如果內部沒有人可以調配，那麼隻能通過培養，而培養人才則需要一個長期的過程，培養成熟後還會麵臨很大的流失風險。企業最怕的事就是給競爭對手輸送人才。
招聘難，主要存在兩方麵的原因：一是外部人力資源市場不斷變化，而我們缺乏可靠的數據來判定；二是招聘需求處於嚴重的信息不對稱狀態——你需要的，總是找不到，你不需要的，卻總是一大把。更何況，你原本就沒有說清楚自己需要什麼，隻是有個大致的概念而已。這就很容易導致盲動和相互幹預，使組織充斥著不滿和不信任。
如果你感覺到自己被牽著鼻子走，那是因為你失去了方向。招人之所以容易陷入被動，是因為缺乏整體性的眼光。這時候，我們就需要整體化的招聘解決方案和客觀的衡量標準。所謂整體化，就是從戰略和全局的角度思考人才的配置問題。
1.要對需要進行分類
一是當前的需要，就是能夠滿足當前業務需要的人才，這個相對比較容易判定；二是未來（尤其業務轉型）的需要，這不是臨時抱佛腳就能夠實現的，人才的成長和適應總需要一個過程，操之過急必然得不償失。所以，對未來人才的儲備和布局相當重要！
除此之外，我們還要建立用人的客觀衡量標準。所謂客觀衡量標準，就是不能僅憑個人主觀來判定，而是要從企業需要出發，找到合適的人——總有你不喜歡的人存在，但不能因為你不喜歡而不用他。
2.需要建立合適的人才來源渠道
例如內部推薦，可以通過高額的獎勵形式來刺激企業內部員工踴躍推薦，並且要建立網絡、媒體、營銷活動、人脈關係等全方位的人才獲取渠道。
3.對於人才要有明確定位
是通過人才帶來新的戰略和商業模式，還是為已有的明確戰略儲備人才？前者，一般是可遇不可求的“天才人物”，後者則是我們最需要重點去做的，也是能夠做到的工作。假設你的人才結構與業務是匹配的，那麼，為了滿足當前需要，你招聘的人，就必須與當前業務相匹配。如果在戰略沒有明晰之前，貿然挖人則是一種不可取的行為。
想做到這些工作，就必須對自己企業的基因有深入的了解，也就是你所在的行業成長的上限到底有多大，自身的能力和資源能否支撐和匹配。如果不考慮這兩點，我們就很容易犯兩個錯誤：一是脫離實際、好高騖遠，沒認清自己的企業現狀，就到處物色行業精英，自以為能消化得動，實際上卻造成了消化不良；二是對形勢的誤判，導致招了很多人進來，卻沒有實質性的工作可做，結果造成冗員，帶來一係列的後續問題。
除了企業的基因外，你還要考慮到企業的血型，也就是考慮現有的文化、人員與引進的人員是否相吻合。一方麵，我們希望通過新人帶來新鮮血液和衝擊；另一方麵，我們又希望他們能夠與現有人員協同，促進企業的業務發展。有些企業新人之所以進不來，是由於既得利益者感受到了威脅，在引進人才時設置重重障礙，即使有新人進來也待不下去。
所以，我們要從以下幾方麵進行優化。
其一，營造相互幫助的文化氛圍和海納百川的氣量，要敢於用不同特質的人才，不因個人喜好用人。
其二，建立利益捆綁機製。比如在業務部門施行“以老帶新”，並且設定一個時間周期，分享提成收入等。這是可以實現的。
其三，通過製度安排。比如對特殊關鍵人才引進通過“綠色通道”，即直接由企業最高決策者決定是否錄用等方式。
三、“出身問題”——識別人才特質
企業在用人上比較看重過去的經曆。工作經驗十分重要，因為這可以給我們一個整體上的“框式”。但同時我們也應當看重人才的成長性，尤其是他做事的思維方式。
很多企業選人時喜歡用有大企業工作背景的人，這無可厚非，因為這最省事，也是風險最小的辦法，卻未必能達到我們想要的結果。
對於有著大企業背景的人才，我們需要具體分析，是他自身的確有本事，還是企業成就了他？多數情況下，成就企業的是往往企業家，而成就人的往往是企業。所以，很多職業經理人背靠著公司大品牌成功，但到其他企業就不能做出成就。這是為什麼呢？其實，不是他自己有多大本事，而是當初的企業成就了他，這就是“出身問題”！
“出身問題”決定了人才的特質。我們可以簡單地把人才分為兩種基本類型：創業型和守成型。
對於處於變革時期、需要二次創業的企業來說，更需要“創業型”的人，也就是具有企業家精神的人。對於處於穩定期的企業來說，則更需要守成型的人。有創業特質的人，更具有冒險精神；守成型的人，更關注對錯和規範化。不同特質的人有不同的價值取向。基於此，管理者首先需要確定自己的企業類型，有意識、有目的地尋找相應的人才。
四、什麼是以我為主
無所不能的是天才，但天才最難尋找，如果真有，也不一定能為你所用。所以在實施招聘前，要先問自己：市場上能夠提供這樣的人嗎？如果職位定位過高，在市場上也許根本招不到。
那麼，用人方麵，什麼是以我為主呢？
首先，要結合我們的“血型”確定用人政策，是以造血為主還是輸血為主，是以內部提拔為主還是外部選聘為主。
其次，我們要建立人才吸引機製。人是被目的所支配的動物，那麼靠什麼來吸引人才呢？
馬歇爾在《經濟學原理》中有一句話：“宗教力量和經濟力量共同創造了曆史。”換句話說，有兩樣東西支配著人的行為，一是信仰的力量，二是欲望的力量。如果你的企業沒有足夠強大的文化，又沒有建立合理的激勵機製，憑什麼讓優秀的人才進來。正如我們第一章所說：要解決為誰幹的問題。如果不能解決這個問題，企業就很難吸引到人才，也就談不上能夠做大做強了。
最後，我們要具有營銷思維。即站在客戶認知的角度出發，運用買方思維來考慮問題，開展營銷式招聘。在這方麵，我們可以通過肯德基的真實招聘案例來學習一下。
招聘職位：服務員
您將從事：餐廳產品製備和顧客服務的工作。
您將獲得：有關餐廳營運標準的培訓；
國際連鎖企業的工作經驗，受益終生的工作；
有競爭力的薪資待遇；
積極向上，團隊合作，歡樂的工作氛圍；
完善的福利保障。
您將成為：服務員→星級訓練員→全星級訓練員→組長→餐廳見習助理→餐廳助理→餐廳副理→餐廳經理→其他更高職位
您需具備：年滿18周歲以上；
能適應快速的工作節奏；
有服務熱情；
有良好的溝通能力和團隊合作精神。
肯德基的招聘啟事，不是簡單地要求應聘者要怎樣，而是從應聘者最關心的話題入手，從“您將從事、您將獲得”到“您將成為、您需具備”，層層遞進，體現了對應聘者的尊重，更體現了獨具匠心的營銷思維。
以我為主的本質就是從實際出發，實事求是，並在客戶思維的基礎上不斷借鑒優秀做法。
第四節為我所用——發現人才
什麼是人才？人才的評價標準有兩個：一是絕對的標準，二是相對的標準。標準評價的維度可以從三個方麵來看：經曆和工作經驗，所具有的特質和品行，個人的發展性。
招到優秀人才很重要，但更重要的是如何使用好人才。如果是人才但不能“為我所用”，就不能稱其為人才，這就是人才的相對性。
所謂人才，一是能夠為企業帶來價值；二是能夠為我所用。
一、避免選擇“與我相類似的人”
在選拔人才過程中總難免有人為的因素，不可能做到真正的客觀，那麼人為什麼會不可避免地產生先入為主的思想呢？
因為人具有選擇性，而選擇性強就很容易導致頭腦發熱，結果招進來人以後，不知道該放在哪個位置，從而造成人才浪費。這種選擇性大都是在不自覺中發生的，比如選擇跟自己的價值觀相一致的人，選擇符合自己頭腦所想象的人。當然，選擇性是無法避免的，我們隻有承認它、認識它，才能真正地發揮作用，而不是一味地抵製，否則可能會適得其反。正因為我們具有選擇性，所以往往把自己所偏好的人等同於需要的人，難怪有人說“一個企業的員工行為，側麵反映了這個企業的老板性格”。
很多人對自己的眼光充滿自信，在頭腦裏構想優秀人才應該長著怎樣的鼻子、眼睛和嘴巴，能夠說出什麼樣的話，表現出什麼樣的行動，做出什麼樣的貢獻。實際上，那不過是我們對理想職業人形象的一種構想，但不幸的是，我們把構想當作了現實。在現實中按照理想模式尋找這樣的人，結果發現極難實現，即使最終找到了，也會發覺對方並不是那麼完美，甚至與自己不合拍。
一個企業需要多元化的人才結構，作為領導者，在用人的選擇性上不能太強，要清楚地認識到一個人的表現往往與他所處的情境有非常密切的關係，否則就會因為自己強烈的主觀性而與許多優秀的人才失之交臂。
二、沙裏淘金——發現身邊的人
與HR抱怨相反的是，老板們也常常有十萬個為什麼：為什麼能幹的人總在別人那裏？為什麼自己的企業缺乏能幹的人？為什麼一些人剛進來時表現很好，後來卻表現越來越差？
在引進人才方麵，很多人習慣把眼光放在組織外部，卻常常忽略了內部，這就出現了一個很有意思的現象：外麵的人挖進來了，自己的人也成了別人的香餑餑。
為什麼別人的熊掌，到了你這裏，就成了砒霜？為什麼別人碗裏的飯吃起來更香？
羅丹說過:“這個世界不是缺乏美，而是缺乏發現美的眼睛。”這個世界不是缺乏人才，而是缺乏發現人才的眼光。所以，真正知人善任的好領導，不僅要把眼光往外看，也一定要往裏看、往下看，給內部的員工以犯錯和成長的機會。這樣，員工才能不斷進步、脫穎而出。很多時候，往往是因為我們太急功近利，對新人成長缺乏耐心和引導，用人上總想“吃現成的”，結果就是企業充斥著雇傭兵而缺乏子弟兵，順境時還好，困局時隻能“大難臨頭各自飛”了。
在引進外部人才方麵，我們常常迷戀挖標杆企業的人才牆腳，卻很少追問其背後的商業模式和核心競爭力，也不去問自身是否能夠有用人的胸襟，自己的企業是否具備兼容並包的文化。結果好不容易把人招進來，員工卻因為種種原因，在非常短暫的時間裏就紛紛離職。這時候，我們就要深入分析和思考到底是哪裏出了問題，是不是要調整一下策略，而不是一味地加大力度招聘。如果這樣周而複始，不僅造成非正常的人員流失，更會使整個組織漸漸變得平庸甚至績效低下。
招不到優秀的人才固然存在很多客觀因素，但更多的時候，是由於我們期望值太高和搖擺不定的用人標準所導致的。
三、 正確甄別人才
什麼樣的人堪稱人才？似乎顯而易見，比如德才兼備、忠誠敬業等等。但是細一考察，這樣的表述未免過於籠統，在實際人才甄別中不具備可操作性。
人才隻有放在一定的環境中才有可能發揮作用。例如：如果我們都用很聽話的人，那這個團隊很有可能是一群綿羊，無法形成戰鬥力。而且這個團隊的危險之處就在於隻有順從而沒有反對的聲音，往往容易使領導者作出錯誤的決策。難怪德魯克說：“在沒出現不同意見之前,不作出任何決策。”反之，如果一個團隊裏的所有人都很有自主意見，很可能因為各人想法不一，致使核心理念很難貫徹，也就無法形成戰鬥力。
那麼，如何才能正確地甄別出我們需要的人才呢？簡而言之，要從以下三個方麵做起。
1看是否符合企業理念
就是看應聘者的行為是否符合企業的文化理念。例如公司有“客戶為尊”的核心價值觀，我們可以讓應聘者描述一個過去發生的實例，是如何做到“客戶為尊”的，這樣我們就能夠看出其價值觀是否符合企業所倡導的理念。
2看是否符合崗位要求
除了崗位要求具備的基本條件（學曆、經驗、知識技能）外，還要考慮到崗位有什麼特性和能力要求。依照這種崗位特性對應聘者進行性格測試，例如粗枝大葉的人做不了會計，性格內向、不喜歡交流的人很難做銷售。而在能力方麵，則可以通過行為麵試法來考察。
行為麵試法是通過一個人過去的行為預測他將來的行為，以便考察出應聘者各方麵素質特征，並通過引導性問題和挖掘性問題，尋找出應聘者在某一勝任力素質方麵所發生的客觀事實。行為麵試法比傳統麵試法在衡量應聘者的經驗和能力方麵更準確，其決定準確率高達80%，遠遠高出傳統的麵試方法。
3看是否符合團隊配置
什麼是團隊？團隊就是1+1＞2。華為有個“狼狽組織計劃”，狼具有進攻性，狽精於算計，這一對優化組合才無敵於對手。因此，我們不能孤立地看個人能力如何，也要看其能否融於團隊。