第五章人才複製與倍增——成長引擎
第一節企業需要什麼樣的人
對於人才的理解，每個人的想法都不同。但一般來說，我們會把員工分為經營管理人才、專業人才、輔助執行人才以及具備這三項人才特征的複合型人才。
在這四類人才構成當中，企業最需要的當然是複合型人才，但複合型人才是可遇不可求的，隻有少數天賦極高的人具備這種才能。因此，不要過多地希望能輕易找到複合型人才。我們還是把眼光聚焦在經營管理類人才身上比較好，因為缺乏這一類人才，企業會運轉不暢，會高耗低效。這一類人員一般是企業的核心人才。還有就是專業人才，他們往往具備某一方麵的專業知識或獨特技術，是企業不可或缺的重要組成部分，沒有他們，很多美好的願望會因為無法克服的技術瓶頸而難以為繼。輔助執行人才看似不太重要，實際上，他們也十分關鍵。他們需要訓練有素、具備各種執行能力與技巧，這樣才能正確有效地提升企業績效。
一、不同發展階段的用人需求
每個企業都有不同的發展階段：起步階段、快速發展階段、成熟階段。另外，有的還會有一個衰退階段，有的可能還有二次創業或變革階段，這裏就不詳述了。而不同發展階段有不同的人才需求重點。
1起步階段
企業在起步時，缺乏資源與影響力，對人才吸引力較小，往往要靠共同的想法和願景才能走到一起，這時候主要靠關係拉攏人才，比如朋友、親戚、同學、原有的同事等。這些人往往是創業的基石，他們就像一個雪球裏的核心，是企業最原始、最關鍵的人才。
創業期最突出的需求就是誌同道合的能人，沒有能人帶領，很難闖出一番天地。這些人是維持現金流和推動業績持續增長的關鍵，否則企業管理就無從談起。所以，對於創業型公司來說，坐而論道、談規範化的人力資源管理，那肯定是玩火行為。從某種意義上來說，這一時期的關鍵人才引進，是可遇不可求的。
2快速發展階段
快速發展階段非常關鍵，是創業積累到一定時期的發力階段，直接決定著企業能否在未來市場上具備話語權。由於這一階段企業業務增長迅速，在行業當中漸漸地建立起一定的地位，一方麵需要穩固根據地市場，另一方麵需要“走出去”，繼續擴大地盤。
此時，無論是內部的人員數量還是質量，都會跟不上業務的增長速度，因此在人員招聘和選拔時，需要大量地“請進來”，尤其是營銷和管理能力兼備的人才。他們一方麵要能守住勝果，另一方麵要有攻城略地的能力。
經過這一階段快速地大浪淘沙，企業最後留下的是真金還是沙子，則是考驗企業人力資源管理成功與否的標準，也是企業能否保持持續競爭力的關鍵。
3成熟階段
這時，市場格局已定，企業管理水平得到了逐步提升和鞏固，在業內已樹立了一定的標杆意義，企業的人才可能隨時被挖腳。所以，成熟階段的人力資源管理框架已定，主題變成了如何保留住優秀的人才。同時，由於企業已經開始成熟，如何保持持續的競爭優勢成為主要問題。管理型和創新型的人才將受到歡迎，這也正是企業保持活力的關鍵。
在這一時期，由於企業組織已經大體固化，需要保持新鮮血液的注入——對組織進行創新變革。隻有條件成熟、形勢需要，才有可能打造出一個不依賴於任何個人的組織。不過，需要注意的是，致力於打造強大組織的成熟型企業，一是要明確建立用人的原則，以表明組織發展的方向；二是要強化自身的造血功能，沒有造血功能，人才的流失將使企業失去發展的後勁。
企業的發展階段不可能涇渭分明，更多的時候可能是“你中有我，我中有你”，彼此不可分割的。以上不同發展階段需要的人才隻是一種參考，實際上，企業從創立那天起就展現了不同的起點，由此建立起來的優勢不是一朝一夕之功，選人用人是一個持續的接力長跑，遠未到達終點。
二、不同企業的人力資源構成
不同企業，有著不同的人力資源結構。在這一方麵，我們能夠找到一些規律性的東西，並且有所作為。比如，根據企業的發展需要和行業定位，選擇一個合適的投入產出比，對人力資源結構進行有針對性的優化。在這裏，我們不妨改造一下BCG(波士頓)矩陣模型，把不同企業的用人方式按以下四種類型分類(參見表3)。
表3BCG矩陣模型應用
明星問號
投入高
收益高
投入低
收益低
金牛瘦狗
投入低
收益高投入高
收益低
明星類企業人才濟濟，舍得花大價錢招募人才，相當於足球豪門“巴薩”與“皇馬”。它們不僅花重金聘請名帥，而且往往以創紀錄的薪水購買大牌巨星，其基本的結構就是“名帥+巨星+明星團隊”。這使整支球隊陣容豪華，相得益彰，戰鬥力強，能確保戰績。
金牛類企業，表麵上看似乎牛人不多，其實往往是因為自身比較低調。這一類企業主要靠團隊的力量，並依據自身企業的品牌影響力最大限度地吸引人才。也許整體待遇不是最高的，卻同樣可以籠絡到最具潛力的優秀人才。這類企業往往采取“事業留人+股權激勵”的方式，人才價值的投入產出比往往最高。
問號類企業，人才投入低，產出也低。這一類企業數量往往最多。一方麵，這是由產業結構和企業規模大小決定的；另一方麵，投入低、產出低當然是在同行業中相對而言的，不要理解得過死。之所以是問號企業，就是因為不知道如果采取人才高投入，會不會產生相應的高產出。
這裏麵有決策風險，涉及企業的用人文化環境、優秀人才的適應性、老的用人機製麵臨衝擊等問題。很多企業經營者認為與其冒險，不如穩妥最好，至少現在還活著。
瘦狗類企業常充當“冤大頭”的角色，花高薪招來了人才，卻沒有產生實際的效果，典型的高投入、低產出。這一類企業也不在少數。其中的因素當然很複雜，不過有一點是可以肯定的：它們往往不問企業現實，招徠高級“空降兵”，最後發現難以融合，不歡而散。
每個企業都想通過盡可能少的投入，獲得盡可能大的收益，都想當金牛，不想做瘦狗。這一點也無可厚非，問題是一定要考慮到兩個問題：一是要盤點企業的現實資源，量力而行；二是為實現企業戰略，對人才結構進行局部性的調整，比如增加核心人才的薪酬待遇。
值得注意的是，以上四種分類方法的界限不是絕對涇渭分明的，企業生態千差萬別，具有各種類型的人，有策劃者，有實幹者，有溝通協調者……不同類型的人在一起，發揮著不同的作用，沒有必要分出絕對的高下。
最關鍵的一點，就是對企業人員進行合理的組織。分槽喂馬與合槽喂豬的故事告訴我們，對人才結構進行優化不是簡單地進行堆砌或相加，而是進行有效的組合，既要避免形成內耗，又要形成真正的合力，這樣才能真正地提升企業績效。
三、構建金字塔式人才結構
人才的穩定，離不開金字塔式的三角結構，即各個層級的人員不能出現斷層。企業有了一定的規模後，高層人員如果還是陷於具體的事務而不可自拔，那企業是很難持久的。如果沒有一批訓練有素的“藍領”或知識工作者，你的產品和服務質量就無法保證。除此之外，如果一個企業中層管理人員匱乏、流動頻繁，就不能有效地承上啟下，就更別期望企業的戰略能夠很好地被執行了。
當然，這種金字塔式的層級不是簡單的人數關係，還要根據企業的實際情形，按照不同工種、年齡、學曆與經驗等要素進行區分，以形成最優的人才結構梯隊。
我國目前有技術工人約7000萬，其中初級工所占比例為60%，中級工比例為35%，高級工比例僅為5%。而在發達國家，高級技工占技術工人的比例通常要超過35%，中級工占50%左右，初級技工占15%。
即便如此，在發達國家，高級藍領依然供不應求。在當前失業率居高不下的美國，高級藍領的就業前景和收入卻超過普通白領。據美國全國製造業協會的調查結果顯示，全美有90%的製造業企業缺乏合格技師。
在金字塔各個層級之間，需要構建競爭淘汰機製，使內部人員充分流動起來，從而避免在企業壯大的同時出現嚴重的官僚主義。
官僚主義是企業的大敵。傑克?韋爾奇崇尚速度和簡潔，並且堅決反官僚主義及一切的衍生物。與官僚伴生而來的就是自以為是，尤其是大型企業，往往容易沉迷在過去所取得的成功之中，導致企業漸漸失去敏銳的市場觸覺，不再關注客戶需要的變化，從而出現“店大欺客”的現象，逐漸被客戶所遠離或拋棄。
而打敗官僚的唯一有效的方法就是塑造客戶導向的企業文化。海爾的張瑞敏就曾提出過“倒金字塔式”結構理論，即員工應是客戶的最初接觸者，因此，員工的上級應該是支持者，而不是發號施令的“行政長官”。也就是說，決定一個企業結構的不應當是行政層級，而是與客戶的距離。
與企業官僚主義不同的是，人才的金字塔式結構說的是人員的正態分布關係。換句話說，就是要清楚關鍵人才比例要保持在多少才合適，要知道企業的目標在哪裏，以及根據這個目標我們需要多少人才。在這些人才當中，中堅管理人員要有多少，專業人才要達到多少，各種人才之間的結構比例如何，操作性崗位上有多少知識型員工，能不能進一步優化和提升，都是需要我們深入思考的問題。
而且，除了要關注人才數量結構比例之外，更重要的是，要看是否構建了相互流動的製度和平台，是否形成了內部血液循環係統。這是我們在構建人才大廈時需迫切解決的問題。
第二節管理好人才的河流
[1]一、正視人才的流動性
我們在為內地一家大型企業提供管理谘詢時，發現它存在很多基礎管理問題：人力資源製度不健全，沒有崗位說明書，薪酬發放隨意性大，缺乏競爭力等。但奇怪的是，企業近些年的經濟效益還不錯，人員流失率也很低，每年還不到5%。
後來經過我們深入了解才發現，雖然這家企業的管理基礎很差，薪酬水平屬於中等，但多數員工對企業很認同，有很強的自豪感。這種自豪感尤其體現在與當地其他企業的比較當中，他們是“龍頭企業”的員工，在當地隻要說是在這個企業工作，就會被人高看一眼。該企業儼然已是當地的一張名片。
在商業繁榮的經濟發達地區，企業間的人員流動是非常頻繁的一件事。員工跳槽不能簡單歸因於員工不夠忠誠。在更多機會和更多選擇麵前，人不可能不重新調整自身的行動。因此我們可以斷言，員工對組織的自豪感主要來自於組織在一定領域和範圍內的比較優勢。
作為企業的經營者，往往很看重各種各樣的數據，講究數據比靠感覺說話更可靠。但我們還必須能夠分析數據，因為識別數字背後的東西才最重要。否則，數據就會變成一堆擺設，甚至給我們帶來錯誤的信息。讓我們來看看某統計報告中的這一段話。
“中國許多民企的人才流動率高達50％左右，過高的人才流動率讓企業的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業利益的行為，同時，增加了監管的成本。所以，重視人才的培養，做好人才培養工作才是民企的當務之急。”
這段話看上去很正確，而且還有數據證明，但細一推敲，就會發現有很多問題。
其一，“許多”民企到底是多少？是什麼樣的民企？“50%”的數據來自於哪裏？
其二，人才流動率與員工歸屬感有必然關係嗎？
其三，缺乏歸屬感必然會導致短期行為並損害企業利益嗎？
其四，監管成本如何衡量測算？確定一定會增加嗎？
其五，人才培養一直是企業的重要任務，怎麼成了當務之急？……
最後，我們發現這段話說了也等於沒說。假設這個數據是真實的，那麼我們這個推論的前提成立嗎？
實際上，導致企業人員流動的原因主要有兩個方麵。
1.市場調節
從外部來看，市場經濟需要人員流動，否則就像計劃經濟時代，單位和員工都是固定的，甚至一輩子都不會流動，不會流動的結果就是使組織僵化、失去活力。這些流動主要包含以下三種。
第一，產業間的人員流動。
在經濟發展的內在規律的不斷作用下，一個行業與另一個行業，甚至不同的產業之間都會發生大規模人員流動，即所謂“看不見的手”在調節著市場的人力資源配置。
第二，區域間的人員流動。
由於經濟不斷發展，城鎮化進程是必由之路，再加上戶籍製度的逐漸放開，區域間的人員流動越來越大規模化和常規化，每年的“春運”就是明證。
第三，企業間的人員流動。
龐大的企業數量是人員流動的主戰場，對各種不同性質、不同行業的企業來說，人員的流動性也各不相同。
2.員工個人原因
還有一個因素就是經驗曲線，例如，新員工工作經驗值隨著時間的積累而增加，但是當到達一個臨界點時，他便不能再獲得發展或者獲取新的能力，這時企業又無法給員工提供更好的學習機會或新的崗位，他一般就會選擇離開。
隨著時間的推移，組織成員對所從事的工作崗位熟悉程度越來越高，經驗積累會越來越豐富。這有利於改進工作方法，提高工作效率。但是這種經驗不會一直增加下去。隨著時間推移，經驗積累會越來越慢，直至停止。
經驗曲線在對於不同工作崗位的作用程度和積累效應是不同的。經驗曲線理論最早是用來總結成本變動模式的，有實際研究表明，積累的經驗值每翻一番，以實際價格計算的成本通常就會下降20%30%。
與經驗曲線相對應的是經驗成本。經驗成本不僅包含因成員對工作崗位的不熟練所造成的低產出率、高差錯率等方麵的直接成本，也包含由此造成的機會措施、風險增加等方麵的潛在成本和對客戶造成不良印象等方麵的隱性成本。
由此說明一個道理，人員流動不是什麼洪水猛獸，而是一件正常的事情，重要的是看你是什麼行業，什麼企業。一般來說，勞動密集型企業人員流動比較大，主要利用人工成本優勢和工作壓力大的企業，員工流動也會很大。所以，保持什麼樣的合理的人員流動範圍，才是最重要的。
二、不要讓人才流失
流動不可怕，可怕的是流失。流動說明有進有出，流失說明隻有流出，沒有流入。也就是說，你在給其他企業輸血，而自己卻在失血。我們可以從以下幾方麵來仔細分析員工流失原因。
1市場環境
人們可選擇的機會多，員工總是抱著“此處不留爺，自有留爺處”的心理。另外，企業發展速度快，對人才需求量大，競爭激烈，也是造成人才流動率高的根本原因。
2政策因素
隨著新的勞動法律法規日臻完善，既有了法律保護，又有了政策“鬆綁”，人才便有了更多的自由選擇權，那種終身在一棵樹上吊死的做法越來越少。
3傳統思維意識的轉化
有的企業為了保留員工，片麵強調員工忠誠，但對於有信仰、有追求的新一代知識型員工來說，有著更高層次的精神需要，傳統看法不再是頭上的思想枷鎖。
4企業軟環境
員工的頻繁流失，還在很大程度上凸顯了企業軟環境不足的問題。比如，文化差異、價值觀衝突或者人際關係給心理帶來的壓力，都會導致員工離職。
5需求之間的衝突
比如長期身在異地上班，不能兼顧家庭，也會導致人員流失。
在這樣的大背景和競爭格局下，優秀人才的流失儼然成為企業的頭號危機。 那麼，你的企業修建了人才護城河嗎？有人才願意為你留下嗎？
美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。於是校方順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們為什麼會反對呢？原因是校方選定的體育館位置是在校園的華盛頓湖畔，一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。
為什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20％左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其他大學去尋找更高報酬的教職，多是出於留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到壯美的雷尼爾雪山，開車出去不遠就可以到達一息尚存的海倫火山。為了美好的景色而放棄了更高的收入機會，被華盛頓大學經濟係的教授們戲稱為“雷尼爾效應”。
華盛頓大學教授們的念想是優美的風景，那麼你的企業呢？如果你的企業讓人才留下來的理由隻是薪酬，那麼會不會長久？高薪在某種程度上確實可以暫時留住企業的人才，但是高薪壓力不是每個企業都能承受的，尤其是發展中的企業。相反，企業如果有一座屬於自己的“雷尼爾山峰”，便可在一定範圍內有效地留住人才，在滿足員工經濟需要的同時，營造一種積極健康的企業文化和團隊氛圍。而在這一方麵，企業要學會做人才的“思想工作”。一般來說，企業要從以下三個方麵與員工進行深入座談。