同時，企業的人力資源工作者和麵試官們也要努力做到以下兩點。
第一，要愛才惜才，敢於用比自己強的人。這方麵，劉邦是典範。這不僅需要智慧，更需要放開心胸，隻有這樣，才能共同成就一番大事業。
第二，展示自身的品牌形象。你在麵試別人時，也在被別人麵試。無論對方是否符合崗位要求，你都應當“自我營銷”，展示自身風度，體現企業品牌，起到正麵、積極的宣傳作用。
第五節構建企業的用人原則
為什麼“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”？根本原因就在於：“葉徒相似，其實味不同。所以然者何？水土異也！”環境變了，事物的性質也變了。
所以，人才背後的軟環境和製度安排非常重要。對於一個組織來說，最緊迫的就是營造人才成長和孵化的土壤。唯有如此，優秀的人才才會與組織相互依存、不可分割。否則這個企業即使有再多的人才，人心不在一處，也隻能是“烏合之眾”。
一、組織才是你的去所
沒有人就沒有組織，組織是由人構成的。那麼，人是否需要組織呢？答案是肯定的，一滴水隻有融入了大海才不會幹涸，一個人隻有在組織中才能不斷學習和成長！
那麼，為什麼同樣引進各種經曆、背景的人才，有的企業像個大熔爐，能夠把新人同化，擰成一股繩，而有的企業卻消化不良，導致組織內部派係林立、紛爭不止、效率低下？為什麼同樣一副牌，有人打贏，有人打輸？為什麼同樣的團隊，有人帶好，有人帶壞？
對於以上問題，有人認為需要一種強大的企業文化對各種背景的人才進行“洗腦”，達成價值觀上的“共識”。那好，假如有了強大的企業文化，你就可以保證一定能夠把企業變成大熔爐嗎？假如一個人的能力很強，給他一個企業去經營，人才、資金樣樣不缺，你可以保證他一定能做得很好嗎？未必！
企業缺乏長期規劃和延續性，缺乏後續的製度安排來保駕護航，也就難免出現“城頭變幻大王旗”了。英明的領導很重要，但更重要的是整個組織精神和製度的興衰存廢！
法治也好，人治也罷，不是非此即彼，而是缺一不可。換句話說，一個真正有競爭力的組織，必須使人與製度達成有效的互動，形成彼此可依賴的緊密關係。隻不過在企業生命周期演化的過程中，其側重點不同罷了。衡量一個企業有沒有競爭優勢的關鍵，不是盤點已有的資源，而是看有沒有將這些資源有效組合和調配的能力，以最大限度地挖掘人的潛力和積極性創造績效。
一個企業不是依靠某個人而是依靠組織才能生生不息、基業常青。而一個組織之所以能夠生生不息，則是由於其具備可持續性的競爭力。
1人才競爭力
評估一個企業有沒有人才競爭力，有三條重要的指標：
第一條指標是人才的總容量。即你有多大的肚子，這是問題的關鍵。
第二條指標是人才的兼容性。主要看你能否消化得動。你的人才陣容再豪華，但若不能彼此兼容，很容易導致新人水土不服、流動頻繁。
第三條指標是知識能否轉化為績效。具備知識而不能創造績效的人才好比一隻不采蜜的蜜蜂，隻能裝門麵，而不能成為實際的“生產者”。因此，能否將人才的知識轉化為共同目標並創造出來績效，是衡量一個組織是否具備人才轉化能力的關鍵。
由此可見，打造人才競爭力的實質不是簡單的數量疊加，而是對這些人才進行有效的組合與搭配，從而創造出最佳的績效。
2製度競爭力
製度不是一堆死的文字，而是活的遊戲規則。生產力決定生產關係，反之，改善生產關係，能夠進一步解放生產力。製度好比生產關係，必須不斷地激發創造績效的潛力。具有競爭力的製度，通常具備三大特征：一是適用性強，製度不能中看不中用；二是協同性好，製度能正確處理人與組織的關係，使個人與組織都能得到協調發展，使各個生產要素得到合理調配；三是有發展性，世間無不變之法，因此任何一項製度都必須有自動更新的時間因素、外部條件，不要想著一勞永逸。
因此，一個有競爭力的組織，必須具備人才競爭力和製度競爭力的合力，才能真正打造出屬於企業的核心競爭力，在市場競爭中立於不敗之地。
二、鐵打的用人原則
否定一件事很容易，但肯定一件事很難，因為肯定裏充滿了很多不確定性。在人才方麵，老板們常感歎：“我現在什麼都不缺，就缺人才。往往能幹的人都靠不住，而老實可靠的又大多不能幹”。
如果總以能幹與可靠性作為用人的評估標準，恰恰說明了不知道怎麼用人，也說明了組織發展處在低級階段。對人才的依賴度越高，說明組織管理越脆弱。
一家語言類教育機構在創業團隊的帶領下，經過十多年的發展，已經初具規模，在全國主要城市建立了二十餘處分支機構。尤其是最近幾年，公司業績持續增長，發展勢頭強勁。這些都得益於該企業“可複製”的連鎖管理模式，並為很多同業人士所津津樂道。
這家教育機構的創始人表示，他們的成功秘訣在於一直致力於打造一支不依賴於任何能人的組織。“鐵打的組織流水的兵”，不管是誰離職，都不會影響公司業務的發展。而這個組織之所以能夠強大起來，不在於有多少人，也不在於有多少現金流，而在於有一套真正能夠去奉行的原則，並且把這些原則化為組織和個人的行為準則和判斷標準。
在這方麵，他們曾經有過深刻的教訓：有一位創業夥伴，為公司的業務發展立下了汗馬功勞，但因為違反了公司對客戶承諾的價值底線原則，最後不得不被勸退。公司短期雖遭遇業績損失，但從長期來看，正是公司堅持了這一原則，才獲得了更多客戶支持與信賴，使企業獲得了更大的收益。
上述案例中，該企業用人原則不是從與自己爭利的角度把合作夥伴驅逐出組織的，而是從是否損害了客戶價值的角度來考慮的。並且將這種原則深入貫徹到每個人心裏。這一點是很多企業沒有注意到的。很多企業拿來“不依賴於任何個人的組織”的理念，不過是拿來了皮毛而已，卻把最重要的精髓丟棄了。走上了歧途，對關鍵人才的流失不再上心，怎麼可能不導致失敗呢？
作為一家教育機構，在為客戶提供高質量的教育培訓的同時，需要取得客戶的信賴。而取得客戶信賴最有說服力的一點，不在於你具備什麼資質、取得多少權威認證，而在於“現身說法”——你自己是如何做的。這就如同管理谘詢公司一樣，自身的管理必須過硬，否則又如何能輸出管理方案，讓客戶真正信服呢？
為什麼有的企業各種人才進進出出，卻始終能夠保持持續發展？而有的企業失去了關鍵人才，就像得了貧血一樣業績持續下滑？問題到底出在哪裏呢？是不是客戶資源過於集中於某一個人手中？但這個問題對於在客戶中建立了品牌的公司則不存在，更重要的是，你用人的原則是什麼。你企業的用人原則，實際上，是企業核心價值觀的重要體現，它直接回答了什麼是對，什麼是錯。
企業應該致力於追求打造一個不依賴於任何能人的組織，唯有這樣，企業才能長期立於不敗之地。
第六節人才複製——要“把支部建在連隊上”
是不是小企業就具有成本優勢？很多人的答案是肯定的，實則不然。隻有行業內數一數二的企業才具有成本優勢。成本優勢的基礎是規模經濟，能夠做到總成本領先，必定能產生規模化效應。
某企業全國有20多家分支機構，而總部組織架構主要是共享支持平台，由四大部門組成：規劃係統、信息技術係統、財務結算係統、人力資源係統。在此基礎上，該企業形成了客服係統，總部向分支機構源源不斷地提供技術、資金和人力方麵的支持。
集中的好處就是很多資源能夠共享，如果幾種業務既不能共享，又不能協同，那會帶來混亂和內耗，而不是規模經濟。那麼，在團隊方麵，是不是有著相通的道理？答案是肯定的。如果個人不能組合成一個有效的團隊，就是烏合之眾，即使單個看來都是“精兵強將”。
一、協同與參與
一家機械公司老板找到我們，讓我們為他的企業做績效管理谘詢。我們通過調查，了解了這位老板的遭遇。
在老板的要求下，其公司的幾個部門負責人搞了好幾套績效考核方案，經過一番討論，最後也沒有達成任何結果。這令老板很不滿意，於是便一不做二不休，請了一家專業的管理谘詢公司幫忙。“專業人士”對企業進行了一番調研診斷，設計出了一套績效管理方案後，就扔給企業走人了。結果績效考核成了一項爛尾樓工程，那些做得很漂亮的考核方案根本沒法用，隻好束之高閣，根本沒有達到老板心中想要的結果。
那麼，老板心中想要的結果到底是什麼呢？經過進一步探詢，老板終於道出了心中的困惑。原來他去了一家同行企業參觀學習，看了人家的績效考核方案，覺得很實用，又聽說考核效果也很不錯，真正調動起來了員工的積極性，提升了企業的經營業績。可為什麼他的企業就沒有能力弄出這樣的好東西呢？
這位老板的困惑實際上很有代表性，尤其在管理方麵，很多中國企業的老板們不清楚自己到底需要什麼，或者說即使知道自己想要什麼，但就是不便說或說不出來。這就是客觀存在的現狀。問題是，谘詢顧問應該結合中國的社會現實和企業背景，真正地幫助企業產生實效，而不是說“老板，您的心思我們非常理解，但我們做顧問的隻能提供建議，如何做還要靠你們自己執行”，然後擺擺手、搖搖頭，一臉無辜相地離開了。
有人說，方案製訂不難，難就難在推行！貌似有理，實則荒謬，我的看法卻恰恰相反，方案之所以難以推行，往往是因為在製訂方案時不嚴謹、不周全，未能讓利益相關者充分參與。
在製訂方案時，為何不把執行因素考慮進去？為何不進行可行性論證？既然沒有考慮到可行性，就不叫方案了。好的方案，就是要讓一般人都能夠執行得了的。方案重要，但製訂方案的過程更重要！
方案的製訂過程需要各方麵共同參與，參與不是帶著一雙耳朵，而是帶著腦袋和一雙手，要真正開動腦筋並行動起來。否則就成了一言堂，或者是沒有責任地相互推諉：業務部門說，考核是人力資源部的事；而人力資源部說自己隻是起到溝通、組織、協調作用，業務部是真正的直線經理，績效考核還必須落實到業務部門頭上。
這種狀況，就是“各拉各的號，各唱各的調”。小企業還好說，其管理範圍和幅度都很小，老板發話就管用；但攤子大了、隊伍多了，老板不可能都盯得過來。這時老板的話經過層層傳遞，效果就要大打折扣了。那麼，該如何才能既能讓員工充分參與，又能體現集中決策的效率好處呢？
關於這一方麵，“有事時需集思廣益，但各自作決策”的方法就比較奏效。績效考核如何定案也一樣，過程可以充分調動廣大員工的智慧，讓他們諫言獻策，但最後需要企業的決策者點頭同意。
一個鐵路運輸班組實行了“以鉤計獎”的考核方案，即員工的獎金與當月完成的運輸量和任務數掛鉤。此舉，極大地調動了員工的積極性，鐵路運量連年刷新紀錄。同時，該公司的內燃機車檢修班組，采取的是員工獎金與技術能力掛鉤，即依據員工處理機車故障的能力、次數等作為主要考核指標進行打分。這不僅讓技術能力強、處理故障多的員工多勞多得，同時也激發了其他員工學習鑽研技術的積極性。
原來，在製定績效考核方案上，鐵路運輸班的領導充分發揮了員工的參與精神，沒有搞一刀切，而是結合本班組的生產組織、人員結構等實際情況，廣泛征求員工的意見和建議，反複討論、修改達成共識後，在實際執行當中總結經驗、教訓，及時聽取員工的合理化建議，定期修改和完善，從而使績效考核方案真正發揮其調動員工積極性的目的。
“發動群眾”，讓廣大員工參與的關鍵點就在於：一是有助於理解考核方案，在親自動腦和動手中學習，這比填鴨式的培訓效果要好上百倍；二是激發員工的主人翁意識，自己的工作隻有自己最清楚，而自己參與考核設計，無疑增加了對方案的認同感。常言道：“一杯水，隻有自己喝了才能嚐到其中的味道。”隻有讓員工充分參與進來，方案的執行過程才會更順利。
因此，在績效考核方案設計過程中，需要公司搭台，人力資源部門牽頭，其他部門唱戲。否則績效考核就成了獨角戲，是不可能取得真正成功的。
二、人才升級要循序漸進
某企業請了一個具有外資企業工作經曆和海外留學背景的“空降兵”做營銷總監。營銷總監上任經過幾把火，把手下員工換了個遍，老板滿以為業績會大幅增長，結果卻大幅下滑。雖然營銷總監極力說要看長期，但老板卻逐漸失去了耐心。
海歸“水土不服”的例子有很多。皇馬的“銀河戰艦”堪稱豪華，但是能保證一定戰無不勝嗎？企業選拔人才除了考慮自身的“血型”外，也要考慮到相互之間的組合，不是靠簡單的“拿來”，更不是靠簡單的堆積。
某企業為了顯示優先培養和提拔內部人才，在對下屬進行績效考核時，設置了這樣一條指標：必須在一年內提拔兩名基層人員做主管，並排除掉外部招聘情形，要求在內部競聘的模式下進行。但因為缺乏相應的條件要求和配套競聘標準，初衷雖然很好，在執行時卻不免走偏：凡是公開報名競聘的，競聘的崗位總有人能夠順利競聘上去，幾乎無一例外，而報名沒有競聘上的員工卻非常沮喪。
另一家企業的生產經理在一年內連續換了三任，一上來總是要“新官上任三把火”，但最後不僅把自己燒死了，還給人事關係帶來麻煩，設置了層層阻礙。最後，老板終於痛下決心：不再設置生產經理這一崗位。其生產效率在短短的三個月之內反而提升了10%。
崗位的設置標準不能過高，否則會讓人難以勝任，但是絕對也不能走向另一個極端：凡有關鍵型的崗位空缺，總選擇從內部產生，這顯然也會導致標準降低。人力資源質量不能搞“大躍進”，必須假以時日，寧願慢一些，也要堅持寧缺毋濫的原則。
三、牽頭組織是關鍵
有一個眾人抬杠的遊戲，看似非常簡單，卻因為大家步調常常不一致很難成功。這個遊戲給我最大的感受就是很多人做一件事情，如果缺乏一錘定音的核心人物，再強大的組織也是一片散沙。
這時候，人多反而誤事，人少反而力量大。因為在極其短暫的時間內難以協調和達成一致，尤其組織成員間嘰嘰喳喳，毫無效率可言。這時候才能真正領會“民主集中製”的精髓，正如前麵提到的鐵路運輸班的成功案例一樣，在做決策之前要集思廣益，但最後隻能一個人做決策。換句話說，民主集中製未必是最好的，但一定是最可行的。
因此，對於一個組織而言，到底什麼樣的人才複製模式是最好的，公說公有理，婆說婆有理。但無論怎樣，對於一個組織而言，想真正“贏”，一定要發出一個聲音，朝著一個方向，走出整齊劃一的步伐，才能成功地抵達理想的彼岸。因此對於人才管理的組織部門來說，要借鑒我國的先進做法，“把支部建在連隊上”。
那麼如何把“支部”建在“連隊”上呢？除了思想動員、鼓舞人心以外，更重要的是以身作則，以自己的實際行動影響人、感染人。對於一個商業機構而言，牽頭者必須篩選出各部門代表，進行有效地組織和配置，以每個產品線、每個業務線、每個項目、每個部門的人員為“據點”，發揮眾人協同的力量，建立起強大的組織和人才成長階梯。唯有如此，員工才能夠實現自我更新和自我發展，企業才能夠進行組織學習，並實現可持續性發展。
後記
這是我寫的第一本書，整個過程就像孕育自己的孩子，經曆了十月懷胎，即將一朝分娩，既期待又興奮。
常言道：萬事開頭難。這本書的誕生很不容易，經過長時間的醞釀、定向和反複修改才得以成型。在這一過程中，非常感謝時代光華的陳正俠老師、郭曉娟老師，也要十分感謝徐漢鴻老師。陳正俠老師、徐漢鴻老師對本書非常關心，多次通過打電話以及麵對麵交流的方式給我反饋，提出了很多富有價值的創見。同時，郭曉娟老師也不辭辛苦地對書稿進行斧正，其嚴謹、高效的工作方式讓我十分敬佩。正是大家的通力合作，才最終使本書得以問世，可以毫不誇張地說，本書並不是我一個人的，而是大家共同努力的結晶。
除此之外，我要說說寫作此書的初衷。近幾年，國內經濟不是十分景氣，一些製造型企業紛紛倒閉。這些事情讓我深切地感受到中國企業想再進行人海戰術，已經是窮途末路了。要想打造自己的核心競爭力，絕對不能再依賴低人工成本，而是要靠核心技術和創新能力。而想擁有核心技術和創新能力，除了需要硬件投入和打造相應的製度機製外，最核心的還是要擁有人才。我希望每個企業都能夠真正地認識這一點，把人才放到第一位，從而提升企業的核心競爭能力，以實現產業升級和戰略轉型！
最後，感謝一直默默支持我的家人，感謝所有幫助我、支持我的朋友們。
喻德武