第四章定崗定級定薪——簡單就好
第一節因人設崗與因崗設人的區別
某谘詢師給一家餐飲企業提供人力資源谘詢診斷服務，經過一番“望聞問切”以後，便很快向這家企業出具了“診斷報告”。在人崗匹配方麵，他得出了一條並不讓人感到意外的結論：因人設崗情況嚴重。並且在隨後的分析報告中他進行了舉證：某人力資源經理除了做本職工作以外，同時還擔任行政主管和辦公室主任的職務。
實際上，這個案例說的是一人兼多崗現象，那麼這種現象是否合理呢？我們再來看老板們怎麼說：“我們是一家小公司，如果什麼都按照大公司的架構和職位設置，不僅會導致員工工作不飽和，而且整體成本會大幅攀升。本來利潤就很低，這樣一來，那我們還有什麼競爭優勢可言呢？”
一、因人設崗與因崗設人
曾有人諷刺說，谘詢師最擅長的事就是拿各種工具對企業進行一番測量，最後得出一個盡人皆知的論斷。也難怪這種做法總遭人質疑，谘詢師的論證方法是先有結論，而後為結論尋找論據，以證明“你有病”。其實，證明有病不難，難的是證明沒病。
對於許多中小企業來說，一人兼多崗是司空見慣的事情。比如，企業的第一號人物，既是董事長，又是總經理，實際上甚至還兼著人事總監、財務總監和市場總監等職能。
其實在這個問題的背後，我們混淆了一個概念，什麼叫做真正的因人設崗？因人設崗，就是根本不考慮企業的組織需要，而是隻考慮到個人需要，因為某種“關係”的緣故或者僅僅是給人一個頭銜而設定。這樣做固然有其弊端，但是否應當一棍子打死呢？
很多人不假思索地極力批評因人設崗的行為，一半是沒有真正深入地思考過這個問題，另一半則是擔心它會造成組織機構臃腫、混亂、效能低下。實際上這未必如洪水猛獸，很多時候，我們所認定的“事實”其實不過是假設而已。常言道：如果前提不成立，那麼所有的推論都是錯誤的！
比如，一些企業給將要退休的老員工設置一個顧問的頭銜，這樣既解決了發揮餘熱問題，又解決後續接班問題。況且，頭銜並不等同於職位。孔子說過：“不患無位，患所以立。”職位本身並不值得過分看重，關鍵的是要看到這個職位上的人能發揮什麼作用。
我們再來看看因崗設人。有了戰略也就有了組織架構，有了組織架構也就有了崗位設置，有了崗位設置也就需要配備合適的人員。這一套理論，看似順理成章、毫無破綻，實際上這隻是從其中的一個維度看問題。如果我們從人與工作關係的角度來看，便會發現新的問題，因崗設人實際上有一個前提：其崗位職責是相對穩定不變的。
穩定不變意味著我們要盡量把崗位職責固化、程序化和例行化，這樣才能提高效率。但是時間一長，對於組織來說，就會形成既定的套路；對於個人來說，就會形成惰性，失去創新的動力。員工們都沉醉於自己的一畝三分地裏，產生強烈的本位主義，導致根本看不到市場的變化，更看不到客戶需求的變化。這就是很多企業老板總是覺得員工跟不上自己的節奏的重要原因。員工不能適應變化，甚至抵製變化，也就談不上有更廣闊的視野和企業整體性思維了。
那麼既然如此，為什麼還要堅持因崗設人呢？
我常常聽說有些企業招聘，為了一個職位，麵試了幾十人，花了一兩年時間，最後還是一個合適的都沒有招到。
這不是企業在有意打廣告，也不是企業不需要這樣的崗位，而是的的確確一直招不到合適的人。這是什麼原因導致的呢？經過大量調查研究表明，出現這種問題大致有兩方麵的原因：一方麵是因為用人方喜歡盯著應聘者的缺點看，以至於總是感覺缺乏“完美的人”或“我所想要的那種人”；另一方麵在於根深蒂固的“人治”思維，在麵試人員時，往往會不由自主地與前任員工做對比。如果前任才能平平，而眼前這人表現得很好，要求待遇又不高，我們就會一拍即合；但若前任是一個“天才”人物的話，我們便以他為標杆，去尋找這樣的人，結果就會徒勞無功、一無所獲。
就像我們買一件商品，不是因為它有什麼缺點，而是要看它有什麼讓我們購買的理由。同樣道理，選人時不是因為他有某種缺點而淘汰，而是要看有什麼亮點值得我們去用。
我們要以崗位本身的標準去招人，而不能把某一個相當有才能的人當作標準去招人。如果以人來定崗，就必然會破壞整個組織的秩序和協同性。比如，為一個人而進行工作調整，使得一大群人的工作都要調整，這種耗人耗時耗力的事往往得不償失。
因崗設人的工作內容一定是相對固定的，即有先例的，能夠實現程序化和規範化，操作技能易掌握。換句話說，因崗設人的前提是工作內容是“規定好了”的，具備極強的可預知性。對於一般性的工作崗位和程序化的崗位來說，的確應當因崗設人，否則不僅會造成工作不便，更會造成組織混亂，帶來無窮無盡的麻煩。
那麼，是否就一定要因崗設人呢？對於需要發揮個人創造力的職位與高層職位來說，就不一定了。因為這些工作充滿了挑戰、創新和不確定性，也就是我們常說的“沒有什麼先例可以借鑒，行動的自由度非常高”。這時候，這個崗位就不能純粹因崗設人，還要充分結合人的特長和才華，充分發揮人的主觀能動性。
對於某些具有特殊才幹的人，比如，善於發明專利或者開發新的商業模式的人，我們應當設置“綠色通道”，為其安排一個合適職位。這就不能純粹用以崗定人來衡量對錯了。
職位不僅是一個頭銜，更是一種工作職責。合理的因人設崗我們應予提倡，不合理的因崗設人我們也應該摒棄！
二、崗位設置的依據
我們知道了崗位設置的價值與意義，那麼崗位設置的根據又是什麼呢？
有理論認為做工作分析一定要基於崗位。那是不是說，沒有崗位就根本沒辦法進行工作分析了？這正如很多人力資源工作者所抱怨的那樣：你讓我做個招聘計劃出來，可是我現在連需求是什麼都不知道，如何做招聘計劃？這看上去有道理，其實在邏輯上是錯誤的。
如果不能首先定義目標，那麼所做的一切都毫無方向可言。無論是工作分析還是崗位設置，都必須首先製定目標，然後根據所要達到的目標分配任務，分析要完成這些任務需要采取哪些行動，這些行動就是工作本身。
1.如何進行工作分析
實際上，工作分析不能源於“過去的崗位工作”，而是源於戰略任務需要。因此，我們需要進一步弄清以下兩個問題。
第一，崗位設置是以任務為中心，還是以人為中心？顯然，必須以任務為中心，但要充分考慮到人的因素——有沒有能力去做，這是判斷任務是否有可行性的關鍵。如果沒有人去做，隻能搞所謂的“借力打力”，那就是空想。
第二，是讓人來匹配工作，還是以工作來匹配人？對於程序化的、一般性的崗位來說，以人來匹配工作更合適；對於需要發揮創造力，甚至企業家精神的崗位，更需工作來匹配人。
崗位的工作範圍不能設計得過於狹窄，那樣會因為缺乏挑戰性而顯得枯燥單一，使人員大量流失。同樣道理，崗位不能劃分得過細或太寬泛。過細容易導致具體工作與企業的戰略、規模和管理要求脫節，並且會導致企業運營效率降低。如果一個職位描述太多，涵蓋範圍太廣，就會失去關鍵點，使工作無從下手——什麼都做的結果就是什麼都做不精。尤其對中小企業來說，更是如此。
很多小型企業的職位設置喜歡照著大企業的樣子套，結果卻遭遇很多困境。這是一些企業在導入標杆管理時常常犯的錯誤，其根本原因就在於孤立地看待職位問題，脫離了企業自身的業務特點和現實因素，為了達到標杆要求而不惜拔苗助長，導致與初衷南轅北轍。
那麼如何做到崗位的工作範圍設計合理呢？這就要求用聯係的觀點看問題，對價值流程環節上的關鍵節點和因素進行仔細分析，根據技能水平中等的人完成工作所需要花費的平均時間和效率，定出相應的配置要求。
2.設置崗位時需注意的兩個問題
同時，在進行崗位設置時，我們需要提前思考以下兩個問題。
第一，這個崗位是長期存在的嗎？
崗位設置一定要看長期發展需要，絕對不能為了滿足一時之需而憑空設置一個崗位，否則會導致崗位人員沒有日常工作做，出現人浮於事的現象。工作組織一定有常規性的工作任務，而不能為了滿足某一特定任務而設置專門的崗位，否則這個崗位的生命周期將會隨著任務的結束而結束。
有一個規模不大的公司設置了一個人力資源規劃崗位，負責人力資源規劃與統籌安排，有管理者就提出了疑問：難道這個崗位天天要做規劃？很顯然，如果崗位沒有常規化工作可做，那麼這個崗位是多餘的，這項工作的職能完全可以由其他崗位人員兼做完成。
第二，這個崗位能夠貢獻價值嗎？
如果一個崗位不能貢獻價值，顯然也是多餘的。那麼這個價值如何來衡量？那麼就要問一句，這個崗位為什麼而存在？如果是因為某一崗位的存在而存在，那就沒有任何設置的必要性。比如，一些企業的秘書性的崗位設置，完全是為了滿足現行的官僚行政機構需要，卻不產生任何價值。
三、定員——流程與人相匹配
以人為中心會造成工作職責不清、相互推諉的現象，但以崗位為中心又會造成責任難以界定的難題，該怎麼辦？
在人與崗位結合方麵，除了標準化以外，也要充分考慮到一些人的共有特性。比如，把工作崗位設置得更具有挑戰性一些，才能帶給人更高的成就感。
一家企業的文字錄入崗位人員總是流動頻繁，為此，在為這一崗位設置招聘標準時費了很大的周折。例如既不能太“笨”，又不能太“聰明”，還要反應靈敏（打字快），並且需要具備責任心。這個要求看似簡單，實際上很難招到合適的人，結果領導的很大一部分精力都耗費在人事協調問題上。
實際上，文字錄入人員在工作過程當中，除了充當打字機器之外，沒有更多的工作安排，其他技能也就無法得到展現，升遷的機會也就很少。久而久之，難免對工作心生厭倦，如果不能被調動，跳槽就成了理所當然的事情。
羅素認為，人有求知的本能追求。這就要求我們在進行職位工作設計時，應盡量擴大工作的外延和範圍。這樣才不至於使工作本身過於枯燥和程序化，從而埋沒了人的潛能。這對組織和個人來說，都是一種極大的浪費。
人是能動的，並不是工具。管理大師德魯克有句名言：“我們雇傭的不是一雙手，而是整個人。”傳統管理最大的錯誤就是把人當工具使用，而不是教會人熟練地使用工具，所以產出十分低下就成為必然事實。傳統的機械做法，就是以分工理論為基礎，把工作和流程分為一道道工序，然後再把人員“填充”上去。
實際上，工序分開不能解決的問題有很多。比如，產品質量事故往往在結果出來後才發現，這時候不知道該誰承擔責任，就出現了要麼不罰，要麼都罰的情況，以至於很多員工產生不滿情緒，導致更加糟糕的結果。
景德鎮一家做陶瓷的工廠，其人事管理製度中有這樣一條規定：“磨坯工、補水工必須招一對情侶（夫妻最佳）。”這是因為，陶瓷坯體在磨製後，還需逐個用清水塗抹，以消除磨痕、平滑胚麵、去除泥屑。這兩道工序中任何一個出現問題，在上釉或燒製後才能發現，無法厘清責任，連扣獎金都不知道該扣誰的。傳統作法是在磨坯和補水之間，增加一個質量檢測環節，拿著放大鏡逐件檢查，但是那樣做費時費力又徒增人手。於是，這樣的製度安排，讓夫妻倆分駐前後兩道工序，省去了大量檢測人員，可謂一舉兩得！
在一個複雜的流程當中，由一個人執行多個節點，這樣就很容易界定責任。並且在進行係統化的工作安排時，這不僅能有效避免工作本身的枯燥，培養出多麵手，更能夠提升員工的收入、滿意度和成就感。一舉兩得，何樂而不為呢？
第二節職位評估評什麼
[1]一、認識職位評估
對於經營者來說，給某一職位定工資是一件很平常的事。但如果僅憑拍腦袋的方法來定工資，就有可能會給員工帶來不公平感。實際上，職位評估（又稱職位價值評估）就是為了解決這一問題應運而生的。
某企業在召開職位評估會議時，發生了一場小爭論。
行政經理說：“剛才聽你們說會計重要、人事專員重要，那我們的保安就不重要嗎？如果沒有保安，財物被人偷，安全沒有人負責，誰還有心思上班？”
銷售經理接過話茬：“我看這個什麼職位評估的確有問題，你看一個會計就評了230分，銷售代表才評了200分，很不合理。難道會計比銷售代表更能創造價值？如果按這個發工資，那我們做業務的幹脆就不用混了！”
主持會議的人事經理連忙圓場：“我們這是在做職位評估，是針對崗位，不是針對哪個人，大家都不要太在意……”
進行職位評估前，如果沒有進行必要的培訓，沒有事先闡明基本原則，就會產生嚴重誤導。這種誤導往往因為參與方會不自覺地把崗位與職位進行“對號入座”，認為職位評估得多少分就是給本人多少工資，會對自身利益構成直接的威脅，怎麼可能不提出質疑呢？
實際上，哪個職位重要，隻是一個相對的概念，沒有比較，也就沒有職位評估。如果孤立地看待職位設置，每個職位確實都很重要，但如果沒有相互比較，也就失去了職位評估的意義。因此，職位評估需要在同一套標準體係下，對不同職位進行評估，衡量出不同的職位價值。
因此，職位評估不能拿某個崗位的專業性與另一個崗位的專業性直接進行對比，而要拿相同的維度和共性來進行比較，體現相對價值，而非絕對價值。也就是說，職位價值評估有一個前提假設，即從各個職位對企業的貢獻大小來看，而不是在職位本身那塊小天地上進行比較。
另外，職位評估，顧名思義就是對職位的評估，並不是對人的評估。而職位與人並非一一對應的線性關係，能否符合崗位要求，則需要對具體的人進行測評。因此，人員千萬不能因為職位價值評估而神經過敏。
二、如何發揮職位評估的作用
職位評估無論玩出什麼花樣，其目的都是需要事先明確的，我們一定要清楚職位評估的用途。
一般而言，職位評估有兩大用途：一是站在戰略的角度，衡量每個職位存在的價值，以便能做出準確的職位定位和人事安排；二是作為定崗位工資的重要標準和依據。
職位評估的方法和維度有很多，許多谘詢公司和人力資源專家開發出了很多評估模式，但無論這些評估模式是根據什麼樣的方法論，從什麼樣的維度和計算方法進行，始終都脫離不了對職位所需要的基本特征和共性的評估，即職位的價值貢獻（對企業產出貢獻的多寡）、職位的難度（職位所需要的知識、技能以及所需要解決問題的能力）以及職位的責任（職位所需要擔負的責任風險）。
這是職位評估的共性因素，也是比較通用和具有代表性的評估因素。有時我們還會針對不同的企業和職位對評估因素的權重進行相應的調整，以體現其不同的側重領域，以此拉開區分度。而這種區分度不能隻站在企業內部的立場上進行硬性地切割，而要站在企業外部人才供需立場上進行適當的調整。
很多企業對職位價值的評估得分過分在意，想方設法要與薪酬等級一一對應起來。結果發現評估得分和現狀吻合度十分低，於是就得出兩種截然相反的結論：一種是懷疑職位評估所存在的價值與意義，一種是認為工資現狀極不合理。
實際上，如果沒有充分的心理測量學實驗和測量標本，評估的區分度大小都很難以直接的數據來進行衡量，更不能直接與薪資建立一一對應關係。還有更重要的一點就是，我們在做職位評估時，往往把關注點放在內部的職位比較上，卻忽視了外部人才供需變化這一更大的因素。
實際上，定薪資標準往往以市場稀缺性為重要參照標準。如某一職位在企業內部可能並不具備很高的價值，職位評估得分很低，但由於這一類人才在市場上很難獲取到，那麼這個職位如果按評估分數定工資標準，顯然會脫離市場供需關係，不但難以吸引到相應的人才，甚至還會讓現有的人才流失。
所以，我們必須注意兩點。
第一，我們不能以孤立的眼光來看待這個問題，因此在做職位評估之前，必須結合外部市場、企業戰略以及關鍵業務領域做分析，否則職位評估可能會偏離方向。一般而言，衡量一個職位的重要性，可以從以下幾個方麵考慮：
職位在戰略地位上的重要性。戰略地位越高，其重要性也就越高。
職位與外部客戶接觸的頻率與機會。離外部客戶越近、交往越頻繁的崗位越重要。
職位所掌握的資源。職位所掌握的資源越多越重要，其職位所擔負的風險和責任也就越大，其崗位也就越重要。
第二，職位評估的形式，是廣泛參與還是小型介入更好？這就要視企業的不同情形具體對待。在這一方麵，其實可以參照“民主集中製”的方法，即抽調出管理層代表和員工代表，組成評估委員會，進行試評和正式評估，最後由決策者定案。或者請獨立的第三方進行評估，其說服力將會更強。