因此在定工資時，還要充分應用責權對等原則，即給一個人定多少基本工資，取決於他擔任的職位和工作能力，同時，要根據其基本工資標準，定出不同的目標。這樣，定工資就能充分地糅合職位價值、人員技能、目標績效三方麵內部的因素。再結合市場因素，便能得到一個合理的定位。需要注意的是，絕對不能搞“同工同酬”，那樣就失去了薪資的激勵作用。
隨著現代企業工作方式的多元化，定薪模式也呈現出更加多樣化的特點。比如菜單式薪酬，就能夠充分的結合個人特點與企業需求，進行靈活地定位。
所謂菜單式薪酬，就是讓員工自主決策，滿足其不同的訴求。例如給銷售人員兩個薪酬選擇方案：一種是低底薪、高提成，另一種高底薪、低提成。對於有著豐富客戶資源和經驗、能力又強的員工，自然會選擇低底薪、高提成，這樣拿到手的總收入就高。反之，對於一些沒有什麼客戶積累、技能與經驗水平又不高的新員工來說，就會選擇高底薪、低提成，這樣即能有保障性，又能夠為繼續開拓積累寶貴的經驗。
當然，應用菜單式薪酬模式的前提是要設定標準：必須符合基本技能條件要求。比如，你選擇高底薪，那前提是你必須達到基本的技能經驗水準，否則對公司來說，固定成本與風險成本過高，不能答應。另外，菜單式薪酬更適宜於銷售型崗位員工，他們多是靠拿提成和獎金吃飯，而不是以固定工資為主。
二、發好工資皆大歡喜
一個老板給三個經理人出了道題目，假設一個人一天一共有六個餅吃，一頓吃三個才能吃飽，問：如何分配一天三餐？
張三說：“早上吃三個、中午吃三個、晚上不吃。”
李四說：“早上吃兩個、中午吃兩個，晚上吃兩個。”
王二麻子說：“應該早上吃一個，中午吃兩個，晚上吃三個。”
老板對王二麻子豎起了大拇指。
發工資也一樣，不能一下子全部兌現和滿足，這也不可能。要充分運用邊際效用理論，從多種形式上逐步兌現，不能僅僅靠金錢本身。
並且，對於企業來說，工資發放的確不適宜公開化。因為除了那個拿著最高工資的人外，沒有人會覺得自己的工資高。曾有調查表明：企業中超過95%的人都對自己的收入不滿意，這個結果也恰恰說明了追求和欲望總是無窮盡的。因此，不僅定工資很重要，如何發工資同樣很重要。
如何兌現？什麼時候兌現？時機很關鍵。我們不能把關注點僅僅集中於金錢本身，企業作為營利性組織，不僅要看一時，更要看重長遠的回報。而且要在員工當中塑造長遠回報的理念，否則將難以持久。
A經理因為自己待遇問題耿耿於懷，有一天中午，終於忍不住跑到老板辦公室裏“申訴”：“老板，我想知道，為什麼同樣的職位，B比我年輕，還比我晚進公司，拿的工資卻跟我一樣多呢？這很不公平！”
老板微微一笑，示意A經理坐下，然後轉身從冰箱裏取出兩瓶純淨水，一瓶遞給A經理，說：“先喝點水。”然後他打開另一瓶，把瓶蓋放在桌上，往瓶蓋裏倒上水，拿著問A經理：“知道這是什麼意思嗎？”
A經理滿臉疑惑：“您不是要告訴我要保持空杯心態吧？”
老板搖搖頭說：“你看，你隻注意到瓶蓋裏的水，卻沒有看到整瓶的水，你的胸懷是不是像瓶蓋這樣，隻能容下這麼點水呢？”
A經理愕然，一時語塞了。
很多時候，員工總以為自己受到了不公平的待遇，卻不知道公平到底為何物。他們常說：“為什麼我們一起進來的，薪酬待遇不一樣?”這時候，管理者就要反問：“一起進來的，為什麼要一樣？誰規定一起進來的薪酬一定要一樣？工作性質不同，技能要求不同，價值貢獻不同，為什麼薪酬要一樣？如果都一樣，那與大鍋飯有何本質差異？”
所以，在發工資時，其方向引導意義甚至比工資數額本身更重要。我們必須強調工資不僅是一種報酬，也是對於員工的一種價值認可。同時，要把員工的目光轉移到工作本身上來，否則，發工資也就失去了應有的意義。
第五節建立靈活長效的分配機製
[1]一、如何設置績效獎金分配製度
很多企業做績效，要麼成了分蛋糕的遊戲，要麼是各方在玩零和博弈遊戲，最後都成了輸家。績效分配當然重要，但更重要的一個因素是，到底能分到多少蛋糕。這除了取決於蛋糕大小以及分配的人數外，更要注意不能涸澤而漁、焚林而獵。
在做績效時，考核工資這一項該如何設置呢？如果從員工原有的工資中拿一部分出來考核，員工肯定不樂意，弄不好還會讓員工“政變”；如果讓公司拿出另外一部分考核工資，老板會認為是變相加工資，也不會輕易同意的。
對於這個問題，績效管理專業人士的折中解決辦法就是：公司和員工各拿一部分出來作為績效考核工資。表麵上看，這似乎公平合理，實際上是一種投機取巧、為考核而考核的做法。如果不出意外，績效考核的效果肯定難以達到預期，最後隻會導致績效考核流於形式。原因很簡單：人們都覺得考核費時費力，隻不過在玩一場平衡的遊戲而已，根本不會起到任何效果。
還有一種提成方式是按照銷量製訂階梯提成，也就是銷量越多，提成越高。但如果不與客戶的返利點相結合，而毛利率是一定的話，到達一定數額後，反而更加接近盈虧平衡點。也就是銷售得越多，虧得就越多。這樣的提成就沒有意義了。
類似的考核分配方式為什麼最後都會失敗？因為個人與公司在爭利，且沒有最終的勝利者。如何梳理好客戶、企業、員工這三者間的利益結構，正是我們要分析的重點。
如果我們轉換一下思維模式，也許情況就完全不一樣了。對於績效工資的分配，不僅要從“分”的角度來考慮，更要從“合”的角度上來考慮——不管你的工資有哪些部分，你隻要知道你一共拿了多少錢！比如建立時間年限、績效貢獻與報酬關聯的浮動薪酬製度，並隨著時間的流逝和形勢的變化進行自然平穩的過渡，實現真正的不流血的“改良”。
建立多贏關係是大前提，如果這個大前提不存在了，就沒有必要做績效獎金分配了。
二、誰來分，怎麼分
“羊毛出在羊身上”揭示了績效獎金的來源問題，但如何分配“羊毛”，由誰來分配，也有一些值得借鑒的學問和模式。
1確定考核模式與利益主體
有七個人曾經住在一起，每天分食一大桶粥。要命的是，粥每天都不夠喝。
一開始，他們抓鬮決定分粥的序號，每天輪一個人。於是每周下來，他們隻有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。
後來，他們推選出一個道德高尚的人負責分粥，大家開始挖空心思去討好他、賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然後，大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，每天互相攻擊扯皮，粥吃到嘴裏全是涼的。
最後，他們想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。
製度好，可以使壞人無法任意橫行；製度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反麵。績效管理者設計考核模式時，其出發點應該是把“壞人”的不良動機改造成好的結果，而不是好心辦壞事。
我們知道，“蛋糕”相當於一個企業可供分配的利潤，它的總容量是一定的，無論怎麼分可能都不合理：把企業手裏的蛋糕切得太小，企業不可能用於投資再發展；給員工的蛋糕切小了，不可能吸引和留住人才。其實，分蛋糕不在於如何切，而是取決於勞資雙方討價還價的能力以及製度分配方式。
在具體的分配方式上，也同樣體現了這個原理，比如如何來考核考核者。我們可以把製訂權放在考核推行部門，把執行和監督分開，必要時采取臨時委員會的小組模式進行交叉考核，也能起到事半功倍的效果。
2算大賬，不算小賬
中國有自己的國情，每個企業也都有自己的特殊情形。比如，很多企業就存在部門小金庫，部門負責人有一定的支配權。這便於對小的團隊和單位進行管理。
但是，在績效上，我們要本著“隻算大賬，不算小賬”的“家庭聯產承包責任製”原則，簡而言之，就是“除了交給國家的、留給集體的，剩下的都是自己的”。這既充分符合有所為有所不為的哲學原則，又體現出了市場經濟這隻“看不見的手”對資源自動配置的作用。
3確保信息透明
很多企業推行過階梯提成製度，但後來又逐步廢止了，結果導致員工不理解，產生誤會，甚至認為老板看到員工拿高工資，心裏不平衡，就故意壓製和克扣提成點。
但老板似乎也有自己的苦衷：提成點如果不設定一個上限，公司的利潤率會快速下降，因為銷售額越大，公司對客戶的優惠也越多，這樣成本就翻倍增加了。如果這種情形不向員工說明，必定會產生誤會，因為並不是每個員工都能夠想到這一層的問題。
還有就是根據毛利算提成，計算方式要透明，否則最後就成了相互扯皮。財務、人力資源和業務部門可能會常年因為數據問題而大打口水仗，致使考核成本居高不下。
總之，績效獎金的設置是基於對未來的一種預期，是完成目標任務後的一種獎賞和激勵。也就是說，獎金置後是對新蛋糕的分配，而不是對現有蛋糕的分配。所以，績效分配需要以“增長”為考慮基準，而不是以“維持平衡”為考慮的起點。這樣，設計的考核方案才具有指引性和實際的效果。
三、靈活調薪，合理評判
關於調薪問題，企業一般采取兩種模式：一是員工提出加薪申請；二是企業給員工統一評判後調薪。前一種模式，好處是容易操作，壞處就是容易導致“好哭的孩子有奶吃”，“不會哭的孩子”往往是“吃虧的雷鋒同誌”，最終導致調薪不是績效說了算，而是訴求說了算。後一種模式企業操作起來難度很大，需要建立一整套的客觀衡量標準，但即使再難，也必須往這條道路上走。
有的經營者收到個別員工的加薪申請，心腸一軟，就給他加了。誰知不加薪則罷，一加薪卻鬧出更多的問題：原先隻是一個員工提出加薪申請，現在大部分員工都提出了加薪申請，甚至在私底下相互攀比起來，幹擾了正常的工作。
對於員工的加薪訴求，我們要具體分析原因，看是製度造成的，還是訴求本身得不到滿足所造成的。調薪理由不是看調薪申請上的言辭寫得多麼真切，即使寫得再好看，如果缺乏可信的績效數據支持，也不可能得到調薪的機會。換句話說，調薪應該在企業組織主導下完成，絕不是為了滿足員工訴求所做出的被動妥協和讓步。調薪不應當由個人說了算，而是應由規則和績效決定。
員工對於工資上調往往沒有什麼意見，而給員工降工資，無疑是個大麻煩。一方麵，員工工資上漲是以中國整個經濟形勢以及企業效益向好的方向發展的基礎上進行的，如果忽視這個前提，逆勢下調，就會引起波動；另一方麵，對於固定工資，員工往往視為理所當然的收入，不應該被調整。
這時候，經營者為了規避風險，在看到工作成果後再付薪，不失為一種最優的策略。於是，變動薪資也就應運而生了，即績效獎金，或者稱為提成。
而績效獎金如何定才合理？什麼情況下做浮動？什麼情況下做固定？什麼情況向下浮動為主？什麼情況向上浮動為主？這都需要仔細研究。一般來說，崗位不同，級別不同，其薪資固定與浮動比例不同。這是具體操作層麵的問題，但有一點一定要注意，那就是要從整體上考慮到固定浮動的一大前提：業務是否穩定。
如果一家業務不穩定的企業固定薪資很高，其結果往往是企業難以承擔這筆固定成本，還會使員工喪失衝勁。反之，一家業務和現金流都很穩定的企業，卻使大部分崗位員工都拿著很高比例的績效獎金，那麼就會帶來保障和安全感的缺失，不僅顯得多此一舉，而且會增加績效考核成本。
調薪，不要老是等著員工申請，而是要根據時機，分階段、分批次進行調整。要固定一個計劃時間，在統一標準的框架下，對全部員工進行合理評判，並充分運用每個員工績效考核情況進行反向調節，使之成為自動生成的一項常規性工作，真正做到員工與企業共進退。至於具體調不調薪，調多少，還是交給績效以及外部市場說話，這才是最好的做法！
四、收益捆綁做長效
人力資源法律法規變化了，最低薪資標準又上調了，關鍵人員又在流動了，員工的加薪訴求更加多了……一切都在變，那麼，如何根據這些變化因素來調薪，則是一個動態化的過程。
待遇留人，不是靠當初吸引員工進入企業時的工資，也不是靠你現在多給了多少錢。“待遇”二字本身包含了薪資，但它的豐富意義更包括員工在企業所受到的尊重、工作環境、發展機會等重要因素。
實際上，純粹靠金錢留人是行不通的，隻有把金錢、事業和個人成就動機捆綁在一起，才可能真正地留住人。那麼在留人方麵，如何兼顧長期和短期利益？如何根據不同的人給予不同的激勵？如何創造一個長盛不衰的機製？這是我們需要研究的重要課題。古代晉商給我們留下了古代版的股權和期權激勵的成功案例。我們來看一下談蕭的《晉商身股製的MBO啟示》。
山西票號的身股製(俗稱“頂生意”、“頂身股”)是對其管理者和員工的重要激勵機製。票號的股份分為銀股和身股兩部分，財東出資形成銀股，高層管理者及夥計以勞動所占份額構成身股。頂身股者無年薪，隻有“應支銀”。每股每年“應支銀”在300500兩不等，至賬期合賬分紅時從紅利中扣除，如無紅利可分，則頂身股者隻能享受“應支銀”，但不承擔虧損責任。
山西票號根據經營者能力和經營業績形成了層次分明、體係完整的等級身股製度。總經理(大掌櫃)的身股一般可頂一股(約十厘)，副經理(二掌櫃、三掌櫃)可頂七八厘不等，一般員工也可頂一二厘或三四厘，且每逢賬期(一般三四年為一個賬期)可增加一二厘。從一厘至十厘是十個等級，從一厘半至九厘半是九個等級，兩者合計共十九個等級。
在山西票號中，這種等級分明的激勵機製無疑都極具誘惑力，以至於在各票號中都流行著這樣的一句話：“薪金百兩是外人，身股一厘自己人。”
同時，為防止總經理的流失，山西票號還規定總經理退休後仍可享受若幹年的紅利，但如果總經理舉薦的接班人不稱職，則總經理的身股紅利要相應減少。
此外，總號在每年結算後，依據純利潤分給各分號經理一定金額的損失賠償準備基金，稱為“花紅”。此項花紅要積存在號中，並支付一定的利息，等到分號經理出號時才給付。這樣不僅可增強其風險意識，而且一旦出現事故，分號經理也有一定的資金可用以填補損失賠償之需。
在上述特效的身股激勵機製下，山西票號自經理至夥計莫不殫精竭慮，視票號興衰為己任。
山西票號身股製在滿足經營者的效用最大化要求方麵具有同等功效。
首先，管理層通過持有的股份可以享有對應的剩餘控製權和剩餘索取權，更有利於參與企業決策，從而保護自己的專屬性人力資本，防止人力資本專用性帶來的套牢問題。
其次，通過管理層持股，管理層實現經營者、所有者身份的統一，成為名副其實的企業家。
最後，由於信息的非對稱性，管理層掌握更多關於企業價值的信息。當企業價值被低估，或者企業存在潛在的管理效率空間時，通過管理層持股重組企業，可以取得超額收益。
但是，後期山西票號對經營者的激勵與約束極不對等，且長期實行家長式管理，使高度集權的最高管理者把個人利益置於票號利益之上，抑製了創新和改革。如在1908年，蔚泰厚北京分號掌櫃李宏齡等人提出合組銀行的建議時，卻被總掌櫃毛鴻翰等人懷疑為奪權行為，致使蔚泰厚失去了振興的大好時機。
山西票號詳盡的號規在其前期發展中起到了積極作用，但未隨時勢調整，功能大打折扣。在後期，山西票號身股製嚴格的等級製度致使身股的獲取論資排輩現象十分嚴重，這種做法限製了人才的發展。
實際上，在現代經濟社會，關於期權和股權的操作模式有很多種，但萬變不離其宗。如何把個人命運與企業命運捆綁起來，把需求、金錢、事業和使命捆綁起來，是永恒不變的主題。
第 五 章
人才複製與倍增——成長引擎
每個企業都有自己的“遺傳基因”，這個遺傳基因是企業發展曆程中沉澱下來的，並且決定了人才成長的環境。
如果每個“單兵”很強，但是缺乏組織，就會是一盤散沙。組織存在的目的就是使人真正地發揮各自所長，不僅使整體業績增長，更能使個人的績效倍增，使人力資源產出穩步增長。