這裏要強調的是，企業做職位評估是為了解決問題，而非學術研討，更不是相互間玩平衡，否則最後職位評估就成了誰也說不清的數字遊戲。
三、職係要體現經營理念
職係，又稱職位序列，近幾年很是流行，尤其對於規模龐大的組織來說，更是如此。
實際上，對於小型企業來說，職位序列劃分的必要性不是很大，進行粗略的劃分就可以了。但是當企業規模壯大以後，隨著分工的進一步細化，職位序列的劃分也就顯得更加迫切和重要了。那麼，為什麼要結合企業實際，進行職位序列劃分呢？似乎沒有幾個人進行過深入思考，我們隻知道要這樣做，卻不知道為什麼要這樣做。
職位序列，就是根據職位工作性質進行歸類。而這種性質的歸類很多是根據管理行政級別來確定的，因為這是出於企業行政管理需要。如果僅僅是這樣進行職位序列劃分，不僅會導致理念狹隘，而且會滋生官僚主義——隻有當官，才有發展前途！
實際上，對職位進行歸類不應當局限於“企業各部門”這個小概念裏，而應當是跨部門的。其根本的邏輯是根據兩個重要的假設：一是職業發展路徑，二是價值鏈理論。職業發展路徑是從專業線的角度進行考慮，除了管理線以外，還應當鼓勵員工在專業線上發展。因為管理型的職位總是有限的，而專業線上的職稱提升卻很廣闊。價值鏈理論是從輸入和輸出端來考慮職位間的流程來進行設計，這樣就能促使各個崗位更加關注整個價值流程，而不是隻看到自己部門的“一畝三分地”，防止各自為政的情形產生。
因此，職係設計不僅是從專業的角度照顧到了員工的訴求，幫助員工找到更準確的職業發展定位，更是體現了一種經營理念：從價值流程上對企業進行相應的職位歸類，體現以顧客需求為導向的設計理念，使職位評估結果能更好地落地。
第三節測評定級的藝術
測評主要是考察人員能否勝任崗位要求，以達到有效定員、人崗匹配的目的。
而定級的目的有兩個：一是為員工在職業發展通道上增加除管理晉升之外的專業發展通道；二是在薪酬模式上有更多的調整機會。實際上，這好比軍銜和職位的關係：軍銜高的人，職位未必高，但可能享受比自己職位高一級者的相同待遇。再比如，明星球員的年薪往往會比教練高，但必須聽從教練的訓練安排。這屬於管理上的隸屬關係。
在現實管理工作中，人員與崗位實際上很難真正匹配。於是，這就產生了職級的概念。那麼在職級當中，人員處於什麼位置，如何把人員歸入相應的級別裏麵，則是一種藝術。因為這涉及對人的測評，需要格外謹慎。
一、如何測評
[*2]1.設定測評標準
進行人才測評之前，先要立標準，這個標準可以從以下三個維度來設定。
第一個維度是態度，即一個人的價值觀是否符合企業的核心價值觀。其價值觀吻合度越高，則適宜性就越高。
第二個維度是能力。能力分為基本通用能力和專業能力。基本通用能力是針對所有人員的，例如溝通協調能力、解決問題能力等；專業能力是對某一崗位的專業要求，例如軟件開發技能、會計技能等，著重於人才對專業知識的掌握和應用。
第三個維度是性格。俗話說，“江山易改，本性難移”，說的其實不是道德好壞的問題，而是一個人的性情難以改變。一個人的性格特質既含有很多先天的因素，也與成長的環境和經曆有關，需要仔細分析。性格特質與職位需要有一定的契合度，例如，銷售型職位更需要性格外向的人，財務型職位更需要細心謹慎的人。
2.遵循測評步驟
當然，這三個方麵的測評不是絕對的，更多的則是要圍繞企業的實際情形進行量身定做，一般按照如下步驟進行。
第一步：構建模型。我們首先要對企業文化特點、發展戰略規劃、職位特性等進行分析，建立各職位的素質模型，找出影響職位績效的關鍵因素，從而為準確進行能力評價奠定理論基礎，為能力評價指明方向。
第二步：選定測評工具。為了更科學、更準確地進行能力評價，我們不僅要采用傳統的簡曆篩選、心理測驗、麵試等方法對候選人進行選擇，而且要通過對素質模型的深入研究來決定采用哪些評價方法，構建量身定做的評價中心，進一步提高測評的信度和效度。評價中心的評估方法有心理測驗、文件框練習、小組討論、角色扮演、主題演講、沙盤演練等。
對人才進行測評時，需要特別注意信度和效度這兩個概念。信度就是測評的可靠性如何，一般是通過兩次測評並進行比對後，根據相互的重合度高低確定測評信度的高低。效度就是要判斷測評的工具與測評所要達到的目的是否一致，如果測評手段和目標是風馬牛不相及的事物，那麼就沒有任何效度可言。
第三步：現場測評。選定測評工具後，組織富有測評經驗的第三方專家小組嚴密地進行現場測評安排，為順利地執行測評提供強有力的保證。
第四步：測評數據處理。對測評數據采用專用的統計軟件進行處理，與龐大數據庫進行比較分析，通過專家研討等方式對測評結果進行分析，從而得出準確的結論。
第五步：測評結果應用。使企業經營者能夠準確地了解到員工目前的素質狀況，提供詳細的個人測評報告，對個人的優點、不足和發展需注意的問題進行詳細描述，為企業人事決策提供可靠保障，並應用於最終的定級和定薪。
但正如我們前麵所說的一樣，運用工具而不能迷信工具，操作和引用這些看似“先進”的工具時，一定要深入了解其背景真諦和適用範圍。
在A企業戰略谘詢項目的公開競標會上，某管理谘詢機構的谘詢師興致勃勃地講解項目建議書，並用波士頓矩陣對A企業的業務進行了分類，對這幾類業務提出了套路化的解決思路和建議。
這些都頗讓谘詢師自得，而且用來演示的PPT也做得十分考究精美，按說中標十拿九穩。誰知在提問階段，A企業的一位副總裁問了個出其不意的問題：“請問波士頓矩陣背後的前提假設是什麼？”這個谘詢師一下慌了神，回答得驢唇不對馬嘴，最終沒能蒙混過關。
實際上，波士頓矩陣的前提就是從財務角度出發，假設各個業務是相互分離的，不存在彼此的協同關係。那麼該剝離的剝離，該合並的合並，該大力發展的大力發展。看似有理，但這在實際當中未免過於理想化了。在多數情況下，企業的業務都是彼此關聯的，是一個價值鏈上的首尾和主輔關係。
我們從單個業務來看，好像它不賺錢甚至虧本，從而吃掉了用來發展主營業務的現金流。但反過來想，也可能正是某項“不賺錢”的業務，才促使了主營業務發展得更快，間接地增加了產品附加值。在這種情況下，這項業務是萬萬不可剝離的。
工具的背後是假設，假設的背後是方法論，方法論的背後是哲學。工具之所以為工具，總有它的適用範圍，不可能放之四海而皆準。我們千萬不要孤立和靜止地看問題，更不要照搬照抄、不求甚解，從而誤人誤己。
二、測評定級不是“封官”
年終評比優秀員工時，很多企業往往按照如下幾種模式操作。
第一種模式是每個人都能得獎。這種模式覆蓋麵廣，最後員工皆大歡喜，但經營者不願意。
第二種模式是強製分配指標。按照比例分配，哪個部門人多，多分幾個人。這樣一來，就成了硬性攤牌，本來沒有資格評上優秀的人，結果也評上了，造成內部的不公平，打擊全體員工的士氣。
第三種模式是評優名額沒有強製分配比例，先由各個部門提名，再篩選，結果每個部門都報了很多人，由於信息不對稱和標準不統一，企業無法驗證到底誰應該評上，最後隻好都同意，結果一樣失去了評優的意義。
這都屬於典型的失去導向的評優模式。對人員進行測評定級也一樣，如果失去測評導向，那麼測評出來的結果就會與實際情況大相徑庭，甚至會造成混亂。例如，首先要確定，你的測評是管理能力的測評還是專業能力的測評，否則，不明確的測評導向會帶來有爭議的結果，甚至帶來人事動蕩。
因此，如何進行具體的定級，就顯得很關鍵。因為這會涉及個人切身利益，屬於比較“敏感”的話題。但最重要的是，不要讓員工覺得定級就等於定性了。
所以在對人員進行定級評估時，要首先確保評估體係的整體公平性，然後與被評估者進行充分的溝通，並收集必要的數據和事實，給予客觀的衡量標準。評估結果出來後，在具體套入到薪資調整時，要給予一定的緩衝時間，千萬不能進行硬性調整，要在反複觀察後再確定。這樣，人員定級就能夠做到逐步規範化。
不過，對人員進行批量職位等級評估時，人員職位等級一般會呈現出金字塔式的結構，即職位等級高的人是極少數，中間職位等級的人數量居中，低職位等級的人最多。金字塔式的結構本身沒有問題，問題的關鍵是職位等級之間的人員能否流動，如果不能流動，那麼職級評估可能就會限製基層員工往上努力的想法。因此，職級評估要建立三方麵的原則。
第一是客戶導向，即職級評估應該傾向於那些關注客戶、能滿足客戶需求的人員。
第二是職級要足夠多，足夠有激勵性。在機會麵前人人平等，並且經過努力，人人都有希望成為某一職位領域裏的專家。
第三是設定時間界限。進行職級評估必須以一個時間段為周期，以實際的績效高低調整職位級別。這就能有效地避免隻講技能，卻不講績效的傾向，使企業成為以結果和績效為導向的組織。
三、幫助員工打通職業發展通道
作為企業管理者，我們常常問應聘者有什麼樣的職業規劃，卻很少這樣自問。如果沒有職業發展通道，你讓別人如何規劃職業？因此，從這個層麵出發，在職位設計上，我們要充分考慮到人天然具有內心驅動力的特性，要賦予職位成長性。
一個大型國有企業為了使幹部隊伍能夠不斷補充新血液，有一條不成文的規定：過了40歲的員工必須從一線業務崗位分流到後勤崗位上去。理由有二：過了40歲的人精力、激情和衝勁不如年輕人，不適宜在一線打拚；給年輕人騰出更多的發展空間，有利於組織保持活力。
管理無絕對，任何事物都有利有弊，這項規定有利的地方就是能夠促使組織新陳代謝，給年輕人提供更多的發展機會，但不利的地方也很明顯。
首先，老業務人員的工作經驗和社會閱曆都是一筆財富，如果丟棄了，那麼，辛辛苦苦培育多年的人力資源就會形成巨大的浪費。
其次，老員工到了這個年齡段，會有一定的業務資源積累，人事變動不僅會給組織帶來動蕩，而且很容易使客戶資源流失，甚至有的員工會在離職後，轉身就變成競爭對手。
所以，如果沒有配套的製度安排，以40歲為標杆搞一刀切，肯定會得不償失，甚至使企業喪失業務資源。
設計職業發展通道時，第一個需要避免的就是選擇麵過於狹窄，不能隻給一個非此即彼的答案。我們要打開思維、放開眼光，從以下兩個方麵看待員工職業生涯發展問題。
1員工的職業生涯發展與其職業生命周期有關
由於接受教育的年限加長，人的工作年齡越來越推後，即使在實際工作中，在崗學習也已成為非常重要的一環。這時候，如何建立終身學習平台，使員工成長圍繞職業生命周期而展開，即將成為每個企業需要關注的重大課題。
2職業發展通道的多樣化
隨著知識經濟的到來，職業發展通道漸趨多樣化。企業應鼓勵員工進行內部創業，從傳統雇傭關係轉化為合作關係，不再局限於管理通道和專業通道。
設置員工職業生涯發展通道的常規手段包括職位晉升、職稱升級、薪酬加級、崗位調換等。這些手段，從企業發展的角度來說，基本上是圍繞人才梯隊建設和長期激勵而展開的。但是，隻局限於這些管理手段還是不夠的，因為這隻是在企業內部，還沒有脫離勞資關係的範疇。
一些職業經理人感歎：“我隻需要對職業忠誠，而不必對企業忠誠。”想真正讓員工戴上“金手銬”，心甘情願地為企業發揮最大的能力，創造出巔峰的績效，那就必須跳出勞資關係的框框，使有能力並有強烈意願的人成為“小老板”，成為非常優秀的供應商、渠道商、客戶，甚至發展成為戰略合作夥伴與企業經營聯盟，而不是把員工都培養成競爭對手。
員工職業發展通道多樣化，不僅是從企業與員工成長的層麵來考慮，更是一種根本上的關係調整——從傳統純粹的雇傭關係發展成為知識提供者、谘詢者與合作夥伴。因此，員工的職業發展通道，不僅涉及“內部”的職業生涯，更在於“外部”的事業生涯。
第四節定薪發薪有訣竅
過去，一些勞動密集型企業，靠壓低人均工資而獲取更多利潤，這一做法現在越來越行不通了。一方麵，勞動力成本本身在大幅上升，僅靠勞動力賺取的利潤越來越少，這是市場發展的必然結果；另一方麵，勞動密集型企業生產的產品附加值極低，處於微笑曲線的底部區域。企業如果沒有自主品牌，將很難繼續生存下去。
正如低價格不等於低成本一樣，低薪也不等於低成本，有時甚至意味著高成本。因為當你給的薪資水平低於市場水平時，企業人員流失率大，不可能招聘到優秀的人才。另外，很難滿足員工基本生活保障，就必然使其產生不安全感，就很容易使其工作分心，有後顧之憂。馬斯洛的需求層次論非常恰當地揭示了這一點，在基本生活沒有得到保障的前提下，企業不能老是給人“畫餅”！
事實證明，“既想馬兒跑得快，又想馬兒不吃草”這種想法，隻會使企業人心惶惶、優秀人才盡失。我們要反對“怎樣用最少的錢招到最優秀的人才”這樣的論題，而是必須對人才拿出足夠的誠意。這種誠意不僅需要良好的態度，更要給其與才能相匹配的報酬。
對於如何合理正確地處理工作與報酬關係的問題，曾困擾了很多企業的人力資源專業人士。老板和員工的態度截然相反：員工的想法是，你給我多少錢，我就幹多少事(關注點在報酬)；老板的想法是，我要看你幹多少事，再考慮給你多少錢(關注點在績效)。於是，在工作與報酬這件事上，形成了一種解不開的博弈關係。
由於勞資雙方所處的位置不一樣，想法自然也不同。那麼，如何打破這種博弈怪圈呢？實際上，這個問題的關鍵點不在於到底是先看報酬再幹活還是先幹活再談錢，而在於要懂得區別對待。比如對新人員定工資和對現有員工進行工資調整時，其依據是不盡相同的。
一、怎樣定工資
為什麼我給這麼多工資，還是招不來人才？即使招來了人才，為什麼又很快流失？我對員工不薄，為何他們還是屢屢跳槽？
你的企業經曆過這些問題嗎？為什麼會出現上述問題？你是如何解決的？
某公司銷售部近期有幾名老員工忽然跳槽到了競爭對手那裏，跳槽的原因據說是對手開出的薪水更高，有的甚至高出一倍。
對於這種非正常跳槽的情況，銷售經理始料未及、心急如焚。於是在請示了總經理之後，便立即著手製訂新的薪酬激勵方案，希望拿出留住人才的措施。經過部門內部研討，最後達成以提升員工績效獎金為主的解決辦法。
但王經理發覺，如果在銷售徘徊不前的情況下，貿然增加提成獎金，不僅會使公司本來就極低的利潤率下降，更可能會產生連鎖反應：以後再遇到類似情況，員工就會以漲薪為談判籌碼，致使公司的人力資源管理更加被動。
定工資時不僅需要慎重，更需要從全盤考慮，不能隻靠一漲或一壓了之。首先要考慮兩點。
第一，考慮企業“總盤子”。“總盤子”要考慮兩個方麵：一是支付能力，也就是“兜裏有幾個錢”，要好好算算賬；二是市場競爭力，與本行業、本地區的企業相比，定在哪個位置能夠吸引到優秀人才，是全麵領先還是關鍵崗位領先，如何收集這些薪酬數據，又如何比較這些數據。
要在有充分的數據基礎上製訂薪酬策略，絕對不能有“淘汰高薪人員，留下低薪人員”這種想法。否則，其結果很可能就是“劣幣驅逐良幣”，最後導致企業缺少優秀人才，從而一蹶不振。
第二，考慮個人“小盤子”。“小盤子”要考慮到公平性與激勵性。公平性不是指絕對公平，更不是指搞平均，而是指相對公平；激勵性說的是要以績效為根本導向，在薪資結構上預留一部分績效獎金作為激勵，這種激勵可根據企業的具體情況，設定長期激勵和短期激勵。
一些企業為拿計件績效獎金的崗位人員設定了一個保底目標，即所有人員超過這個保底目標，就可以根據完成的任務增長量拿相應的績效獎金。這樣做的好處是便於整體核算，但不利的方麵是能力強的員工與能力弱的員工都拿著同樣的保底工資，不能激發每個人的實際工作動力。對於那些能力比較強的員工來說，保底目標是不費吹灰之力就完成的，已經失去了目標本身的激勵作用。