第三章規劃和預算——收益保證
第一節改變錯誤的定編模式
一、定編流程合理嗎
企業的經營者，要學習兩樣東西：一是賺錢，一是花錢。對於很多企業來說，賺錢不是問題，問題在於如何花錢。隻有“把好鋼用在刀刃上”，才能起到事半功倍的效果。
隻有把花錢當作精明的投資來看待，才可能找到答案。對於任何一家企業來說，經營者都會麵臨相同的一個問題——前期投入與預期收益之間的矛盾。這不僅關係到人力資源投入的有效性，更是有關企業長期目標和短期目標間的相互協調問題。那麼，在人力資源方麵，是有意識地控製人手增加，還是準備多儲備人員進行長線投資？這都是需要深思熟慮的。
很多企業有這樣一個招聘流程：由用人部門提出具體的用人需求與理由，提交人力資源部門審核確認，然後逐層上報審批，最後審批下來，由人力資源部選擇合適的招聘渠道，發布招聘信息，實施招聘。
表麵來看，這個流程似乎很清晰合理，但為什麼運行起來卻總存在諸多問題呢？
首先，用人部門會基於自身利益考慮，往往有用人需求方麵的衝動（反正工資不是自己部門發）。尤其是由於某一臨時性事項導致工作量在短期內突然增加時，用人部門的第一反應往往不是如何優化流程、利用現有的人員更加合理地組織與安排工作，以提升工作效率，而是沿著“任務增加—人手增加”的思維模式推進，產生用人需求也是自然而然的事了。
其次，人力資源部門也往往從自身角度考慮，總覺得用人部門不按招聘計劃走，搞得招聘工作很被動，但又不得不提交審批。
最後經營者們會思考：用人部門不能說加人就要加人啊，現在用人成本這麼高，人力資源部也應該控製一下了，不應當隻起個“傳聲筒”的作用。於是，在萬般無奈的情況下讓人力資源部門采取強製手段，對人員編製進行硬性控製。
如何硬性控製？為了解決這個問題，每年就要進行人員定崗定編，其目的很明確：一是為防止隨意招人，以降低總體用人成本；二是為了防止機構臃腫化，養一大群隻吃飯不幹活的閑人。
進行崗位定編的初衷很好，但到了年底卻變了味，一些當年銷售任務沒有完成的業務部門常都把問題歸因為“缺人”。於是，企業人力資源部一時間成了眾矢之的。就這樣一來二往，一個簡單的人員定編就成了企業各個部門之間打起來沒完沒了的“官司”。
很多企業經營者大都已經意識到：從實現效益的角度看，能用一個人完成的事絕不能用兩個人。但實際上往往事與願違，用人部門一提人員招聘需求，就會有很多冠冕堂皇的理由，而人員招進來了，人力成本上升卻也是事實。如果沒有具體的數據來衡量，那麼對招聘需求的審批總是騎虎難下，怎麼辦？
實際上，問題在於我們對戰略認知不清晰。試想，如果我們自己不了解企業的經營全局和業務，不清楚在哪裏該配置人，該配置多少人，那麼在招聘需求的管理上，永遠是被動的。
與招聘需求管理一樣，人員定編有時候就像鋪地毯，發覺有一處凸起，就用手往下按平，發覺旁邊又有新的凸起，又用手按下去……如此循環往複，似乎陷入了多米諾骨牌的怪圈。看上去好像以“按”的方法立即解決了，實際上卻沒有，隻不過是做了許多無用功。
現實中類似的問題不正是在許多企業上演嗎？很多時候，我們不是經常做數字上變來調去的遊戲嗎？不可否認，每個企業的業務重點經常會發生變化，部門和崗位設置也會因此作一些調整。比如，把員工從A部門調配到B部門，從C崗位調整到D崗位，這些都是很不錯的做法。
但是，這樣是否就掌握了人員定編的根本邏輯呢？如果沒有找到這個邏輯，那麼人力資源工作者可能隻是個搬運工，無法起到應有的作用。因為這項工作完全可以由管理層拍拍腦袋、開個小會就搞定。
一些傳統的加工生產型企業會先根據總產值確定總人數，然後再定人員結構——每多少人必須配備一個財務或人事，確定人員配比標準，然後把這樣的配比標準給公司高層，讓他們作出人員定編決策。
但這樣做的結果往往會出現下述兩種情況：一是最高決策者否決了方案；二是最高決策者通過了配比標準，但實施效果卻很差，甚至一定編，反而造成了機構臃腫、人浮於事的情況。各人都熱衷於配備人馬、帶領隊伍，卻忘記了如何讓這些人創造業績，沒有人對最終的結果負責。
為什麼看似很科學的人員配比標準，一到實施的層麵就不靈了呢？是不是標準也有水土不服的時候？人員定編的標準實際上隻是相對而言的，對別的企業很適用，對自己的企業卻未必適用。
二、定編的傳統邏輯
圖5傳統定編流程
按照一些傳統的定編經驗，流程應如圖5。按照這個邏輯，就必須把定編之前所有的工作都盡量梳理一遍。但問題常常是：當我們費了很大的力氣把這些因素梳理清楚後，企業內外部因素卻發生了巨大變化，人員定編又要重新弄，最後累得半死卻沒有做出多少效果。
因為人員的流動性或者業務突然增長，企業除了計劃招聘以外，常常伴隨著臨時性而又十分緊迫的招聘需求。這時候人力資源部門組織招聘會受限於外部人才供應以及招聘程序等因素，招聘的人員不能馬上到位，往往招致用人部門的不滿。但是，正當要招到合適人選的時候，人力資源部門又接到取消招聘的通知，使得招聘人員十分鬱悶。
實際上，上述這種情況在處於快速發展期的企業中十分普遍。因為對崗位需求定位不準確，所以就會出現很多管理反複現象。人力資源招聘部門就必須像做彈性預算一樣，預留一定的招聘崗位與數量，真正地形成企業自身的人才庫，以應對臨時性的用人需求。
問題是，除了類似的招聘問題，我們還需要思考：定編前是不是一定要定崗？在很多時候，簡單有效的做法其實應該是反著來：定目標、定任務、定績效（投入產出收益），然後先定編、再定人、後定崗。從定人到定崗，以人為中心，根據個人特長與特點量身打造適合的工作任務。
一家銷售公司的人力資源部門根據公司的銷售目標，做了新一年的人力資源規劃。但當對這個規劃進一步分解時，出現了新問題：因為公司的銷售渠道有著不同的類型和特點，需要根據不同的銷售渠道定人數。是以一個人管理店鋪多少來衡量，還是以管理店鋪的質量來衡量？每個市場有自身的特點，在沒有銷售額但是又有著戰略意義的地方到底要不要人？……
以任何一種方式方法來進行人員定編，可能都會陷入教條主義錯誤。什麼事都不能過於絕對化，尤其是人的因素，充滿了伸縮的“彈性”，不可能以“一個蘿卜一個坑”的方法機械對待，否則員工就無法發揮主觀能動性。
如果說定崗是規範化的進程，即隨著企業的戰略調整與組織架構的變動而變動，那麼定編則是從經濟價值的角度出發，來定義它的預期收益和前期投入。因此，從這一點來看，定編、定崗、定人，往往是相互交錯、相互影響的關係。所以，進行崗位人員定編，要充分考慮到組織、崗位與人的動態化匹配，否則就很難找到真正的解決之道。
三、定編要考慮的因素
定編到底有沒有標準？標準是什麼？能不能以過去的標準來衡量現在？能不能以其他企業的標準來衡量自己？
企業定編首先需要有明確的參照，這個參照可以是行業標杆企業，也可以是本地區的標杆企業，或者是行業的平均數。市場本身在不斷演化，客戶結構在不斷變化，業務也在不斷調整，這些變化因素都影響了人員的定編標準。所以，真正的標準並不在專家的“經驗標準”裏，那隻是一個參考值而已。
從根本上來說，傳統定編方式隻能解決“細節性”問題，僅僅停留在操作層麵，卻不能解決動態性的複雜問題。就像拍照一樣，隻能揭示一瞬間的真實圖像，卻不能準確描繪企業的運行軌跡。所以隻能作一些預測，千萬不要認為人員定編能徹底解決人工成本或人均產值問題。
如果按照傳統做法，很容易陷入“蛋生雞，雞又生蛋”這樣的因果死循環中而不可自拔。所以，人員定編既不是簡單的根據利潤目標削減多少人，也不是根據人均產值提升要簡單增加多少人，而是要綜合考慮到如下變量。
第一，社會平均勞動生產率。最簡單的算法就是人均GDP。
第二，行業平均勞動生產率。每個行業的平均勞動生產率差異很大，據一項調查數據表明，加工製造業的勞動生產率最低，而銀行地產、石油化工的勞動生產率最高，二者相差竟達50倍之多。
第三，商業模式。不同的商業模式導致不同的用人模式，對人才的素質要求自然也就不同，其人均產值也必將大相徑庭。
第四，學習經驗曲線。每個企業都有自身的學習經驗曲線，組織的經驗和能力都有一個持續提升的過程。一般情形下，一家剛剛進入某一特定市場的新興公司與在這一領域幹過多年的公司必然有著較大差距。
第五，現有人力資源的整體技能。現有人力資源的整體技能水平和素質決定了產出質量。
在具體進行崗位人員定編時，我們還需要明確以下兩大關鍵問題。
1需不需要定編
也就是說，要弄清楚人員定編的目的是什麼。是消減成本還是提升銷售？是優化流程還是提升效率？不同的企業有不同的目的和需要，就會有不同的具體做法。如果不抓住這一點，那麼任何形式的定編可能都會麵臨失敗。如果企業碰到的問題與人員並無多大關係，或者說，做人員上的增減並不能改變現存的任何問題，那麼就不需要定編。所謂計劃趕不上變化，當外部環境和內部條件發生重大改變時，企業最需要的是迅速地作出決策，而不是進行人員定編。
2什麼時候定編
進行人員定編要看時機，當人員多到影響績效時就需要定編。那麼如何判定一個企業人員過多？對於小型企業來說，最簡單的方法就是幾個熟悉工作的管理者靠經驗一起討論一下。
第一，在人浮於事時需要定編。什麼是人浮於事？就是人員所做的工作與應該做的事情相反，不關注關鍵績效領域，轉而關注人際關係。人員過多的組織，其實是在為自己創造出來的額外工作在工作，而不是在提升績效。大家看上去都忙忙碌碌的，但實際上忙碌的都是與工作不相幹的事情。
第二，在輔助人員過多時需要定編。企業作為一個商業組織，價值鏈創造的過程就是滿足客戶需求的過程。而價值鏈創造的每一個關鍵點，如果不是靠人與人之間的相互協作，而是依賴於大量的輔助人員和裁判人員去協調和推動，那麼就會給管理者帶來新麻煩：如何協調這些輔助人員和裁判人員的工作？於是，新的層級和機構就產生了，逐漸使企業溝通不暢，失去了原有的活力。這時候，就需要打破層級，減員增效。
四、以考核確保定編目標
人員定編真正要起到作用，必須與考核相掛鉤，否則其定編目標無法實現。
工作中我們常常聽到“計劃趕不上變化”的說法，但這並不是說不要計劃，而是如何堅定地執行計劃，這與堅持目標不輕易更改的精髓是相一致的。隻不過，在對待定崗定編這一問題上，不能把計劃當作教條來執行。計劃製訂必須講究科學，而執行則必須講究藝術。
從某種意義上來說，人員定編是為管理者製訂的目標，目的是強調團隊精神，防止各自為政。隻完成一個小組的定編目標是不夠的，還必須完成整個團隊的定編目標。基於此，可以設定兩個基本的考核指標：一是總體目標，二是人均產值。這兩條考核指標抓住了，無論是部門的人員定編，還是企業的整體人員定編，都處於可控狀態了。
那麼，在具體小團隊的人員定編執行上，如何與考核結果掛鉤？與彈性預算一樣，定編也需要具備一定的彈性。不是你需要多少人，就給你多少人，而是你用盡量少的人達到了總體目標，然後可以再稍多給你一些編製。而如果你的人員多，整體目標卻沒有達到，就會剝奪你一些編製，把原先給你的編製取消，甚至裁撤整個部門！
這就好比“馬太效應”——凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。例如定編時，由需求者先提出具體目標，再提出具體人數，以及具體人數所要付出的人力成本。考核時，在設定的一個考核周期內，所發生的實際人數、費用如果超過投入產出比，則必須由個人承擔；如果小於投入產出比，則獎勵。
人員定編要簡單，一是運用製度生成機製，利用定編與考核掛鉤的方式，與各個管理者建立深度的利益關聯，防止損公肥私產生；二是人力資源部門與用人部門協同起來，從整體和部門進行把控，推動人員定編的實施。
第二節精兵簡政