第二章價值最大化——攤薄成本
第一節人力資源管理的“危”和“機”
危機無處不在，有些危機是新事物出現所導致的，但更多的危機是由老問題引發的。世界在變，外部環境在變，企業所麵臨的形勢也在變。
一、內部危機——人員流動頻繁
你的企業有如下現象嗎？
第一，人員流動頻繁。公司規模不大，卻弄得像個菜市場。員工來來往往、待價而沽，常常導致有事無人幹，有人幹不了事。
第二，留不住新人。公司需要補充新鮮血液，但新人進來了，卻遭遇老員工的排擠，試用期還沒滿，就全都走光了。
第三，人員不能勝任崗位。人很多，但多半不符合崗位要求，也做不出像樣的業績。
第四，人員缺乏主動性。員工依賴性嚴重，缺乏積極做事的動力。撥一撥，就動一下；不撥，就不動。
第五，總體質量不佳。人力資源高投入、低產出，公司所招人員的學曆、資曆不低，給的待遇也不低，但人均產值卻很低。
相信上述這些問題在很多企業中都存在，並且還將繼續上演，這些表現，統統都可以稱之為人力資源管理的新危機。
一家大型玩具企業的王老板找到我們，希望通過人力資源谘詢，幫助他的企業加強人力資源管理，提升績效，以解燃眉之急。一般而言，企業總是在問題比較迫切或比較嚴重的時候才想到找管理顧問。王老板所謂的燃眉之急，概括出來無非是以下兩點。
加薪加出問題。王老板發現給工人加工資的效果越來越不理想，尤其是到了生產旺季，員工加薪幅度雖然比較大，但員工一忙起來還要求加工資。這樣各部門員工都爭著要加薪，攀比心理越來越嚴重，王老板麵臨的加薪訴求壓力非常大。
崗位人員缺乏定編。受業務淡旺季影響，企業需要大量的臨時工。旺季時好不容易招來一批員工，到了淡季，卻又不得不送走一大批。在產品交期要求越來越短的情形下，這不僅給企業計劃管理帶來困難，而且造成很大的資源浪費。人力資源管理沒有與公司業務緊密關聯，缺乏準確的人員配置計劃。結果出現了一個核心問題，薪酬總額水漲船高，公司營業額卻連連縮水，未能形成正比例增長。
基於以上兩點，公司的利潤空間快速萎縮，人員對薪酬的不滿情緒卻在蔓延。
與許多業務淡旺季出現明顯人員波動的企業類似，這家大型玩具企業對員工管理采取的也是“候鳥政策”：旺季來臨前，到處拚命招人；到了淡季時，為壓縮成本，又想方設法裁員。這不僅增加了人力資源管理難度，而且帶來了更多隱性的成本與勞動法律風險。
經過初步走訪和資料查閱，我們發現企業現狀誠如王老板所擔心的那樣。
人員工資並不低，但滿意度很低。隨機走訪的員工當中，幾乎有近一半的人員透露出不滿情緒。
加薪加出了新問題。不加薪時，部分員工有不滿；加了薪以後，大多數員工卻都產生了新的不公平感。
人員流動率高。旺季時一線工人流動率竟高達46%，而且職能部門和技術部門人員流動也很大，最誇張的莫過於人力資源部：五年換了八個人事經理！
所以，我們就以人力資源部門的人員流動為訪談突破口。在問及自身部門人員流動性和加薪等問題時，那位人事經理開始大倒苦水：“我們人力資源部門說起來好聽，其實隻是個辦事部門。平時最主要的工作就是招聘，去全國各地利用一切渠道大量招工，招得手都軟了、心都怕了，誰還願意這樣幹下去啊！負責招聘的人員成了招人機器，受不了也紛紛走人。
還有就是我們公司的懲罰很嚴重，一做錯事，輕則經濟處罰，重則打包袱走人，誰願意承擔責任啊！多做事，就可能多犯錯；不做事，那就不會有犯錯的機會了，所以不如老老實實在這裏混飯吃。那些能幹的人事經理都陸續走了。”
二、外部危機——人才緊缺
過去我們一直強調：中國最不缺的就是人。三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人到處都有！如果現在還抱有這個想法，那你的企業離死也就不遠了！一個企業的管理水平究竟如何，最重要的一條判斷標準是：人力資源管理是否到位。
用工荒還沒有完，緊接著用電荒又來了，接下來會不會出現油荒、原材料荒？這一切都表明，我們已經進入了“緊缺”時代。那麼在各種資源緊缺的時代，粗放式人力資源管理是否還有市場呢？答案是還有，但已經不多了。我們可以通過勞動力數據和結構分析看出兩個事實。
1低人力成本時代已宣告終結
這種變化從兩個方麵能夠看出來。
第一，招工從易到難。在幾年前，一些大企業不愁招不到人，很多人更是排著隊擠破了門檻都想進。但現在，情況卻剛好相反，即使待遇很好、工作環境不錯的企業，也很難招到合適的工人。
這種現象不僅愈發嚴重，更是呈現了擴散之勢——已從東南部沿海地區向傳統勞務輸出的中部和西部地區的不少省份挺進，直接演變成了東部與中西部地區的“搶人戰”。並且，這種現象還將進一步持續下去。
第二，體力勞動者比普通文職人員待遇提升得快。這些年來，技工工資的漲幅比較大，而一般文職人員工資漲幅卻微乎其微。這在多年前是不可想象的事情，因為在大家的傳統觀念裏，白領們的工資應當比藍領高才對，不然也沒有那麼多人千方百計想去做白領。
但現實是殘酷的，勞動人口比例一直在下降。2009年中國的勞動年齡人口比例達到7235%的峰值，此後轉而下降。據推算，這個數據在2030年以後將下降到6742%。1990年(第四次人口普查) 014歲的少兒人口占總人口的比例為2786%，2000年(第五次人口普查)降到228%，2008 年進一步降到190%。人口出生率下降速度相當快（參見圖1）。另一組數據可能更為直觀：根據教育部的統計，1997年至2005年，小學一年級新生入學人數持續9年走低。而1997年進入小學一年級的人口，到2010年剛好是21歲左右的新增勞動力，所以這一年齡段的勞動力將在今後的8年內減少（參見圖2）。
再綜合國家計劃生育政策的實施，獨生子女增多、受教育程度普遍上升等因素的影響，從事體力勞動的勞動力會越來越少。因此民工工資增幅遠遠快於普通白領的增幅，並不值得驚訝，這是一種必然。
圖1從人口出生率看勞動力市場供給
數據來源：正略鈞策《2010年製造業薪酬數據發布報告》
圖2劉易斯拐點在2008年已經出現
數據來源：正略鈞策《2010年製造業薪酬數據發布報告》
2存在嚴重的人才供需矛盾
從職業分工上來看，從事腦力勞動者和服務業的人越來越多。原因有兩大方麵：其一是作為人們生活配套的休閑服務業的發展，使得從事休閑服務業的人員比例大增；其二是隨著互聯網等新興產業的發展，從事智力服務的知識工作者的人員數量也大規模增長，其增速遠遠大於體力勞動者。
而職業需求與人力資源供給之間存在嚴重的“不對口”現象。每年的大學畢業生數量越來越多，高學曆人口比重越來越大，但技能型人才卻非常匱乏，這與教育投入和教育體製有關。作為企業，很難改變這種現狀，隻能去主動適應。也就是說，企業實際需要的人才絕對供給數量是不足的——服務業與技術創新型企業表現得尤為明顯。因此，站在企業用人的角度，我們得出這樣一個結論：人其實一直不缺，但適用的人才卻一直都缺！
三、“人海戰術”的末路
A公司是一家快速消費食品生產與銷售的大型企業，經過十多年的快速發展， 2009年銷售額已達到25億元，在行業領域中穩定在前十名的位置。之前，為在競爭激烈的市場上占得一席之地，A公司對重點消費市場進行了渠道控製，從而有效地占領了大賣場、超市、專賣店等流通渠道和終端，實現了產品銷售額的大幅提升，並因此迅速前移了行業地位，在全國的品牌影響力也日漸提升。
隨著渠道管理的優化，各地銷售分公司數量逐年增加，產能要求進一步擴大。隨之而來的人力資源問題也日趨凸顯：生產技術工人缺口越來越大，現有的業務骨幹整體素質跟不上企業發展步伐，管理型的營銷人才極度匱乏，業務人員的招聘也遇到前所未有的阻力……這些問題製約了A企業的發展，並在最近一年多來表現得尤為突出：銷售增長乏力，擴張速度放緩。而競爭對手卻虎視眈眈，並一點一點蠶食A企業的市場空間。
A企業的故事不過是中國眾多企業在成長過程中所遇到的管理瓶頸的一個縮影：企業往往會在最容易被忽視的地方出問題。
當問及A企業在過去的成長過程中有哪些關鍵成功因素時，A企業管理層給出了一個引以為傲的排序：銷售、產品、品牌……人力資源。
但是，隨著了解的逐步深入，我們發現：A企業成功的首要因素其實並不在於銷售和產品，而是人力資源。確切地說，是過去這些年一直所堅持的“人海戰術”。因為快速消費食品行業是一個完全競爭的領域，A企業的品牌影響力、營銷策劃與管理模式跟其他同類企業並無本質的區別。雖然A企業的產品不乏品質方麵的優勢和亮點，但在多數消費者心目中，其產品與其他企業的產品並無二致。換句話說，這類產品已經高度同質化了。
那麼，A企業的“人海戰術”究竟有些什麼不同呢？具體做法就是在各地成立分公司，然後外派業務主管和業務員，然後通過與各地經銷商聯手，在當地招一批業務員和促銷員，並為其發大部分工資，以此來牢牢控製產品銷售渠道。
值得一提的是，A企業的員工分為編製內員工和編製外員工。所謂編製內的員工，90%以上都是企業所在地的“子弟兵”，在A企業創立之初曾發揮過巨大的作用；編製外的員工，也就是銷售分公司在當地招聘的銷售人員。
這一招很厲害，讓人不得不佩服。在前些年，通過這一方式，A企業取得了無比輝煌的業績，銷售行情連年看漲。但近兩年來，這樣的操作方式卻導致人力資源問題愈發嚴重。
第一，工資加了不少，但還是發現員工越來越難招，選才範圍越來越小。
第二，“子弟兵”值得信賴，但裙帶關係越來越嚴重，逐漸導致企業對人的評價不是以績效為導向而是以關係為導向，且提拔人才時缺乏統一的機會平台，流於主觀，使得一些明顯不能勝任的人“在其職”，卻“無其績”。
第三，隨著企業規模的擴大和戰略任務的轉變，企業需要大量的營銷型管理人才。但這方麵的合適人才很難獲取，想從內部業務骨幹當中提拔，又發現很多人不願意幹，甚至達成一種心理共識：做經理還不如做個業務員。因為業務員不需要負管理責任，提成卻很可觀。
第四，人力資源管理職能無從發揮。一個突出的怪現象就是誰也說不清楚公司到底有多少人，甚至出現了多種統計結果，少則說有一兩千人，多則說有五六千人。更奇怪的是，就連A企業的人力資源部也說不清楚公司每月總共支付了多少工資。
四、人力資源新的驅動因素
傳統而粗放式的人力資源管理已經不具備任何優勢，而且隨著外部環境以及企業內部形態的變化，還將麵臨巨大的壓力。
第一，企業競爭力的喪失。
在知識經濟時代，企業創造財富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是互聯網給人帶來的觀念上的變化，人的創造力得到極大解放。在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。換句話說，企業競爭從根本上來說是人才的競爭。如果我們仍然不把人當作資產，而是當作成本的話，企業失去競爭力是遲早的事情。
第二，管理成本的上升。粗放式的人力資源管理，突出的特點就是追求人多。人多就會帶來一係列的成本連鎖反應，不僅要麵對人員日益增長的加薪要求，更要給人配備必需的辦公設施設備等諸多消耗品。另外，還會帶來管理的難度，導致管理層級增加、信息溝通不暢、人員內耗嚴重。一旦失控，很容易導致人浮於事，甚至整個團隊士氣低落，績效產出十分低下。
第三，品牌美譽度的下降。企業品牌的核心是信賴度與美譽度，信賴度與美譽度的背後是良好的產品與服務質量，良好的產品與服務質量的背後是一大批訓練有素、用心做事的員工。一個企業能否聚攏人氣，除了自身實力之外，更需要有人力資源美譽度。否則，在一個信息快速傳播的時代，企業用人口碑不佳，優秀的人才是不願意加入的，反過來又會影響企業的可持續發展。
人力資源市場已不再是以前那個市場，人力資源管理理念也需要與時俱進，不能死守過時的規則不放，否則我們將失去未來的整個市場。為此，我們要做到以下兩點。
1拋棄吃“人口紅利”的幻想
粗放式的人力資源管理，曾使很多企業取得過人力成本優勢，這個成本優勢的前提基礎就是中國的“人口紅利”，這是幾乎所有中國企業獲得成功的一個共性條件。
正因為中國企業吃慣了“人口紅利”帶來的好處，所以沒有對外界人力資源的變化引起足夠的重視，也就談不上提前作好準備(參見圖3)。再加上其他人力資源綜合因素的影響，企業增長勢頭放緩必然是遲早的事。
圖3“人口紅利”拐點將在2017年到來
數據來源：正略鈞策《2010年製造業薪酬數據發布報告》
那麼，我們是否可以就此判斷：人力資源已優勢不在？
在回答這個問題之前，讓我們先來看看舊的人力資源驅動因素：在勞動力富餘的時代，工作是一崗難求，必須依靠競爭才能上崗。簡而言之，你必須戰勝競爭對手才能上崗，這就是生存之道。因此舊的人力資源驅動因素就是：工作隻是為了尋找一個飯碗。
而新的人力資源驅動因素又是什麼？人們經曆了溫飽時期，步入了小康社會，是否提高勞動報酬就意味著能夠激發員工的工作動力？站在企業人力資源管理的角度，解決這一問題，需要摒棄被動解決式的管理思維，主動尋求改變，防止出現“溫水煮青蛙”的局麵。
2把人才當資產對待
無獨有偶，與上述案例中的A企業有著類似情況的企業還有很多，並且還表現出一些更突出的特點。比如在用人時，考慮的不是應聘者能否帶來預期的價值，而是出於一種用人上的“心理安全訴求”——能人不好管。在此理念指導下，用一個能幹的人搞定的事，結果用了兩個平庸的人，並美其名曰：儲備人才。
結果“儲備人才”慢慢變成了“庫存人才”，成為企業最大的浪費。還有就是不按企業需要招人：招聘人員時，感覺不錯就招進來。不是從企業的需要出發，而是從自己的喜好出發，結果發覺招錯了人，導致屢屢出現不良後果。
在論述傳統人事管理與現代人力資源管理的根本區別時，專家們的意見是：傳統人事管理視人為成本，現代人力資源管理視人為資本。也就是說，人事管理重在如何利用人，不重視培訓與開發，而人力資源管理重視提升人的技能、開發人的潛能。
實際上，傳統的人事管理未必不重視人員培訓工作，而很多現代企業（隻是時間意義上的“現代”，本質上還是非常傳統落後的管理模式），也未必實現了真正的人力資源管理。
人到底是成本還是資本，必須結合企業的現實。在吃“人口紅利”為主流的時代，顯然，眾多企業還是把人當作成本來看待的。即使真的把人當作資本，也不是普遍適用於所有的人群。更多的時候，這一理念體現在使用20%關鍵人才身上。因為關鍵人才分布於企業的價值鏈條中的各個重要環節，決定了企業80%的績效產出。當然，人力資本本身也是有成本的，隻有通過有效的組合和利用，才能轉化為最終的績效和成果。
這個道理類似於漲工資，表麵上看工資上漲了，但物價上漲得更厲害，因此購買力還是下降了。其實老百姓的經濟學很簡單：不在乎我手裏有多少錢，而是在於我手裏的錢能買到多少東西！對於民營企業來說，在人力資源越來越稀缺的時代，最應該考慮的事不再是我手上要有多少人力資源，而是在於我手上的資源能夠發揮多大作用、能夠創造出多少績效。
改變傳統人力資源管理模式，尋找新的驅動因素，就必須有前瞻性的眼光，從為員工提供一項事業合作機會的角度出發，結合企業的戰略目標，確立人力資源管理的新目標。隻有這樣，才能發揮人力資源管理新優勢，使企業獲得超額的投資回報。
第二節組織成長不是“攤大餅”
在組織架構的設計上，企業常常犯兩個毛病：一是組織架構滯後，影響企業發展速度，功能欠缺，不能支持業務發展需要；二是組織架構過於超前，明明是小企業，卻用上了大企業的架構——層級多、功能超前，導致信息流通不暢，人員行動遲緩。
曾有人自豪地跟我說：“我在一家大企業工作。”我問有多大？回答說：“好幾萬人，圍著廠房轉要開著車，食堂有N個，內部商店有N個……”一通列舉下來，讓人歎為觀止。但是後來我們發現，在一些重要財務指標上卻讓人大跌眼鏡。不論是從利潤率上，還是從人均產值上，都低得可憐，甚至很多這一類型的企業是靠出口退稅來勉強維持生存的。
就像在白堊紀，恐龍很少能壽終正寢。成年的波塞東龍是一種體形巨大的恐龍，身高能達20米，體重可達50噸。這樣一個龐然大物，在成長過程中，抵抗天敵的唯一技能就是以最快的速度長大，否則將被掠食。
組織成長不是簡單地依靠人數增加就能完成的，重要的是，要先了解企業的生存方式是什麼。如果產業本身是集中度非常高、靠規模取勝的，例如汽車工業、石油工業等，那麼，人多可能是一種強大的象征。
但反過來說，規模大有大的好處，小也有小的優點。例如文化及服務產業，從單獨個體企業來說，規模很難跟那種機械化大生產的企業相比，而是呈現出更多分散的特點。也就是說，個體規模未必大，但總體的產值卻非常高，而且產值所占的比重也會越來越高。
中國2010年第三產業占經濟比重431%，而作為近鄰的日本的第三產業，1980占經濟比重的544%，2010占經濟比重的63%。也就是說，中國第三產業經濟比重還相當於日本1980年前的水平，中國第三產業發展任重道遠。（數據來源：國家統計局以及日本經濟產業省）
很多勞動密集型企業的人力資源管理，僅僅停留在檔案管理的階段。而這一類型的企業過去所取得的成功，幾乎無一例外與人力成本優勢有關。
一、誤把“虛胖”當增長
我們在為一些成長型企業做人力資源谘詢過程中，總能發現這樣的情況：老板們興高采烈地描繪戰略藍圖之時，卻不知自身正在逼近“增長的陷阱”。