[1]一、為何要精兵簡政
開會時，王老板倒了一肚子苦水：“你看現在，網站內容沒人更新，鏈接沒人換，關鍵詞排名一天比一天低。我不知道怎麼回事，當初我一個人親自幹時，所有關鍵詞排名都在前麵。然後兩個人、三個人，一直到現在，這麼多人了，關鍵詞反而不知跑到哪裏去了……”
王老板遇到的問題與無數老板遇到的問題幾乎一模一樣：人越來越多，事做得越來越不到位，效果越來越不盡如人意。
一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。從一個和尚到三個和尚，人數增加了，但人均收益卻發生了遞減，這到底是為什麼？
有人說：因為三個和尚都是聰明人，聰明人都希望“用最少的投入換取最大的收益”，所以每個和尚都指望另外兩個和尚弄水，而自己坐享其成，結果誰都沒水喝。
也有人說：因為三個和尚想法不同，目標不同，導致出現了三個向量。就像一個人往天上飛，一個人往水裏遊，一個人在陸地上跑，怎麼可能達成一致呢？
更有人說：有人的地方就有江湖，尤其是中國的“醬缸文化”，合作一直不是我們的強項，人一多就很容易發生內訌，就會出亂子。
當然，這個問題的答案還有很多，我們也來做些假設。
假設一：如果三個和尚，不僅有聰明人，也有傻子和小氣鬼，結果是否會不一樣？
假設二：如果有共同願景且目標一致，能否有水喝？
假設三：如果有一個“×因素”，能夠驅動他們內心的動機，讓他們彼此愉快地合作，並產生“化學反應”，是否能保持一個長效機製？
一些企業人均產能低下，不在於經營者和員工不努力，而在於人員配置不當。企業必須一切以市場為導向，果斷地精兵簡政。
二、精兵先行
“兵在精，不在多，將在謀，而不在勇。”在提升企業的生產力與績效方麵，同樣適用精兵策略。
一談到精兵，經營者最容易犯的兩個錯誤是：一是，通過控製人手來實現；二是，通過降低高薪人員的薪酬達到壓縮成本的目的。第一個做法的問題在於僅僅通過減員是難以精兵的；第二個做法的結果就是“劣幣驅逐良幣”，企業從此失去了強勁的發展引擎，更失去了後勁！
我們經常看到教人如何精兵簡政的文章，後麵常常加上減員增效來呼應。從行政機構來看，精兵簡政是必要的！但更重要的是，不僅要看精簡了多少人，也要看縮減了什麼機構或崗位，否則就成了沒有意義的事情。因此，結合企業來說，精兵簡政不能單單理解為裁員。
更多的時候，精兵是通過改變人員結構來實現的。比如，對待員工的區別考評法可以這樣：能力差、態度差的要淘汰，能力差、態度好的要培訓，能力好、績效差的要找原因。在這一方麵，最重要的是遵循強製分布的原則，促使企業保持持續的競爭力。
從效率角度來看，用一個能幹的人，勝過用兩個平庸的人。這樣就能最大限度地使用人力而節省成本，所以在人才任用上務必要少而精。管理者在人事決策方麵，一定要慎之又慎，必須從組織的角度看待精兵問題。
那麼，問題點即在於如何精兵？一是增強打造精兵的舞台與環境，否則再優秀的人才也無用武之地，會選擇離開；二要增強對人的訓練，沒有人生來就是精兵強將。某培訓機構曾打出一廣告語：“未經訓練的員工是企業最大的成本。”企業必須注重對人的智力投資，並要認真衡量這一投資所產生的巨大價值。
三、簡政配套
某縣隻有４萬多人，“吃財政飯”的卻達到3100人，縣委主動向市委申請將這裏成為機構改革試點縣。改革後，機構內人員減少了800人。但由於“上下對齊，左右對稱”的要求和大環境的局限，幾年後，縣機構設置恢複到改革前，行政人員比改革前又增加了100多人。
為什麼這個精兵簡政反而越來越繁雜呢？一是由於根本利益還在，二是精兵簡政的方向還不夠明確。
對於一個企業來說，簡政必須堅持年年做、月月做、天天做，而且隻做必要的。否則，就會逐漸滋生出更多條款和規矩，而這些條款和規矩又需要人去執行和監控，怎麼可能達到精兵的目的呢？
如果在精兵的同時不去簡政，就會導致直接產生價值的環節越來越少，不直接產生價值的環節越來越多，使績效低下、戰鬥力銳減，這與精兵簡政的設定目的是背道而馳的。
那麼如何簡政？簡什麼政？最關鍵的就是打掉官僚所賴以生存的土壤，拆開企業內部官僚利益的共同體，建立“一切以客戶為導向”的企業文化。唯有如此，簡政才可能在深層次上得以實現。在建立客戶導向的企業文化的同時，需要從以下三個方麵來配套簡政。
1架構調整
業務或效率要求發生變化時，就必然伴隨著架構的調整。那麼，就要配合減少崗位層級與人員設置，通過合並、優化，進一步完善組織結構和崗位設置。
2合理授權
合理授權不是放權，而是把責任分擔出去。將事務性和專業性的工作交給專門的人去做，管理者才能集中精力做正確的決策，抓重點、重檢查、看結果！
3優化流程
優化流程要從三個方麵進行改善：人流、物流、現金流。通過信息流將這三個方麵有機銜接和匹配，有效地促使內外部交易快速發生，產生新的價值，做到效益最大化。這才是流程優化的真諦。
優化流程不是純粹地減少流程，而是要充分考慮到流程的長度，並同時注意到流程縮短的風險。更重要的是，要把握其中的關鍵節點，找到製約的瓶頸，通過建立信息共享中心，減少溝通成本，從而改變生產運作方式，大大提升效率。
通過以上措施不斷強化實施，企業一定能夠不斷地提升效益。不過需要注意的是在流程執行過程中，企業一定要建立起對事負責，而不是對人負責的保障。否則再簡化的流程，也會因為人為因素致使流程更長，與企業所追求的目的背道而馳。
第三節人力規劃和預算的簡單玩法
[1]一、謀定而後動
在某企業年終總結會上，老板把幾個數據展示給大家看。在講到公司當年發生的各項成本費用時，他緊鎖眉頭，說道：“你們都看到了，今年銷售業績不好，而人力成本費用卻這麼高，公司一點錢都沒賺，我看年終獎就不能再發了。”在座的經理們麵麵相覷，無言以對。
顯然，問題已經超越了老板的心理底價，而這，正是企業缺乏預算的典型表現。
常言道：“謀定而後動。”在人力資源方麵，如何先謀定？那就是要做好人力資源規劃。大家對人力資源規劃有兩種截然不同的看法：一種認為規劃很簡單，不就是每年需要招多少人嘛——這不是規劃，是計劃；另一種則認為人力資源規劃很難，難就難在這裏麵很多的“變數”，比如你怎麼就認定某崗位要編製這麼多人呢？依據在哪裏？
沒有規劃就會失去方向，必然導致工作被動。那麼，如何做規劃？規劃裏麵應該包含什麼？
1必須有目標的概念
在作規劃前，相關人員必須準確地理解公司戰略，才能夠製訂出相應的人才戰略，並且從公司整體目標分解出人力資源目標。
2必須有預算的概念
即要從經濟價值的角度，核算人力資源投入產出比，以確定關鍵的人力資源投入，並且必須有一個時間限度，以年度或者以整個產品的生命周期來進行預算。
一個企業沒有預算，就很容易失控。對於小型企業來說，即使沒有正式的預算編製，至少老板心裏要有一盤賬，而且這盤賬不僅要算得細，更要算得遠。
對於預算的錯誤認識：一種是“秋後算賬”型，而且算的還是一筆糊塗賬，不清楚哪些是前期投入，哪些是負債；一種是有多少預算，就要花掉多少預算。這種作為就是有多大鍋，煮多少飯，而不是根據產出多少，需要多少人，要做多少飯，準備多大鍋這個邏輯來進行的。
預算的發展已經使它遠遠超越了財務工具本身的意義。預算是一種管理工具，經驗豐富的管理者可以圍繞著預算對所有計劃進行組織。同時，預算也是為了確保關鍵資源能得到的合理分配而做的，它是實現執行人員是否被分配到最迫切需要的地方、最有利於取得傑出績效的地方的最佳工具。
二、先定目標再定預算
正如德魯克所說：“預算並不是有效決策的替代品，而是計劃和決策的工具。”在做人力資源預算時，我們應當注意三點。
1 預算與目標的關係
首先，從定目標開始來定預算。不能從去年的支出著手製定新預算，而是要從關鍵領域（即戰略重點、資源投入的重點）著手進行預算。
其次，預算要長遠，必須有生命周期的概念。組織有自身的生命周期，同樣，人有自己的職業生涯。人的職業生涯規劃必須與組織的生命周期相匹配，這樣才能得到協同發展。
再次，預算隨著目標的調整而調整。預算與目標是一種不斷相互調整的關係，目標變化了，預算也就變化了。
2找準出發點
在摸清了預算與目標的關係後，我們還要注意找準出發點，抓住關鍵點。
首先，必須以人力資源現狀為出發點、以人力資源戰略為指引，進行人力資源現狀的盤點和分析。這不僅是為了滿足當前需要，更是為了滿足獲取和培養未來人力資源支持的需要。
其次，要以公司整體戰略為指引，著眼於未來，抓住關鍵點。包括：建設關鍵崗位人員的梯隊，因為存在不確定性，穩定核心關鍵崗位人員成為突出的任務；努力使組織成為自主經營單位，不要再按照傳統的流程，自行提出工作目標和需求；人員的成長是一個長期的過程，必須有計劃、有針對性地製訂訓練課程與培訓計劃實施體係；通過激勵與保障體係打造未來的管理者，確保企業的未來發展有後勁。
3做足準備工作
做好人力資源規劃，需要做到兩點。
第一，對人力資源現狀有深刻的認識，尤其是對企業文化、價值觀念和組織適應性有深刻的認知。否則，要麼會導致拔苗助長，要麼會造成外部引進人才的消化不良。
第二，能夠準確把握外部人才變化。人力資源規劃也要麵臨外部人力資源市場變化、人員供應狀況變化、競爭對手挖腳等問題。不了解這些，可能會導致白忙一場。
三、預算落地
當企業的經營者想做預算時，財務或人力資源專業人士總是強調時機不成熟，無法做預算，為什麼呢？變數太多。比如：材料成本算不出來，因為受市場供求關係影響，我們無法決定，所以無法預算；人工成本算不出來，因為受同行及人才市場供求關係影響，缺乏基礎數據，所以預算不出來……
理由有很多，預算管理一次次擱淺，年複一年，企業仍然沒有建立預算管理體係，直至最終失去控製時才後悔莫及。
實際上，預算不隻是一種方法，更重要的是它的戰略計劃意義。所以，預算必須進行落地，否則將成為一紙空文。
我們不僅要了解預算的重要性，更關鍵是要知道如何進行預算。這就涉及預算的操作方法。一般而言，我們可以從兩個方向同時進行測算：一是從大到小，即先定大數，然後逐月、逐個單位進行分解；二是從小到大，即從單個因素進行考慮，預算花費，然後彙總結果。兩個結果數據越接近、越吻合，說明預算的可執行性就越大。
從小到大進行預算的好處是能夠盡量做到精確，並且利於執行。但這很有可能會帶來預算總額的大幅提升，從而打亂了整個戰略計劃。而從大到小進行預算的關鍵在於如何定大數，好處就是能夠把握全局，同時對關鍵領域進行投入。
預算必須基於曆史，包括曆史數據與可供支持的資源，否則預算的數據也隻能做到預估。尤其在第一年開始做預算時，會存在這種情形。解決了預算的可操作性問題，還要做好預算監控和執行，否則就會失去控製。那麼怎樣做好預算執行呢(參見圖6)？
圖6預算執行
一是必須建立預算和實際費用的台賬，並及時把信息反饋給決策者和具體執行部門，不斷地進行分析改善。
二是通過預算目標與個人績效考核結果相互捆綁的方式，使管理者有意識地做好計劃管理和預算管理，以確保預算處於正常範圍之內，使企業整體保持健康運營的狀態。
第四節不講人均產值，什麼都是浮雲
[1]一、要會看人均產值
C企業是一家從事零擔貨運業務的物流公司，經過20多年的發展，逐步形成了以珠三角為中心、全國10多個省份100多個網點為依托的物流服務體係，員工達3000餘人。但近年來，隨著行業環境變化以及運營成本的大幅增加，公司貨運業務受到了嚴重影響，2010年的營業額隻有25億元，人均產出不足9萬元，正處於嚴重虧損的邊緣。