第一章專業專注——有“利”可圖
第一節“輕”資產運作
每一個商業組織乃至每一個渴望成功的人士，都渴望贏，那麼如何才能贏？傑克?韋爾奇在他的名著《贏》中揭示了贏之道：大魚吃小魚，贏在空間和規模；快魚吃慢魚，贏在時間和效率。
一、速度第一
層級多、溝通障礙、協調困難、信息失真……是的，這都是人多惹的禍！如果人少，怎麼會產生這麼多問題?
不要迷戀所謂的“大企業”的管理方式，重要的是找到適合自身企業的管理方式。比方說，快速發展型的企業，最需要的往往不是所謂專業的管理，而是通過實踐總結出的可用經驗。
每當聽到一些管理專家大談特談戰略，讓人昏昏欲睡時，我都會想起某企業高管辦公室牆上掛著的一幅老板寫給他的手書：沒有攻不下的山頭，沒有守不住的陣地，沒有完不成的任務。直截了當，讓人來勁。其實，這不也正揭示了戰略執行的真諦嗎？戰略執行不僅是一門攻守互動的藝術，更是一種堅持下去的決心和信心！
為此，我還跟某貿易公司的陳銷售總監有過一段交流。他說：“目前公司正處於業務開拓的關鍵時期，但現有的銷售人員大都是維護型的，根本無法有效拓展市場和增加銷售。”作為谘詢顧問，我也很讚同：“目前各崗位人數配比很倒置，本來銷售崗位人員應當占多數，但後勤支持型崗位人員卻占了70%，這也是銷售遲遲打不開局麵的重要原因。”根據我們對標杆企業人員配比數據的分析，如果企業的市場已經趨向穩定，業務已經走向成熟，人員配比應當是合理的，但這家公司的情況卻恰恰相反！
一般來說，強者的戰略是防守，弱者的戰略是滲透。對於有著拓展野心的企業來說，需要的是能夠衝上去甚至背水一戰的人。但是當企業發展到一定規模和階段後，它的戰略重心必然會走向防守，這似乎是一個逃脫不掉的規律。這時，企業顯而易見更需要守成型的人，以維護自己已有的市場地位和競爭優勢。
當然，人力資源工作者，需要考慮的不僅是戰略進攻和戰略防守問題，更重要的是能夠審時度勢，準確領會領導者的戰略意圖，判斷企業自身所處的發展階段和業務現狀，及時地調整人力資源政策和人員配置。否則，一味地按照人力資源條條框框做事，不僅會使企業僵化，更會因為水土不服害死自己。
一位有著多年外企背景的經理人跳槽到某民營企業任人力資源總監，老板對他期望值很高，希望他能夠給企業的人力資源管理帶來新氣象。新總監一上任便發現這家民營企業的管理非常原始和粗放，決定甩開袖子大幹一番，以至於還沒有摸清具體的業務狀況和人員構成，就開始製訂工作計劃。計劃的內容主要是搭建一個非常龐大的人力資源管理體係，在企業原有的人力資源部門架構基礎上，重新設置各個人力資源專業模塊崗位，人員因此也增加了一倍多。
但好景不長，由於人力資源各崗位人員對業務並未起到實質的推動作用，老板痛下決心進行精簡。沒過多久，這位新上任不久的人力資源總監便悻悻地離開了。
在一個日漸擴大的內需市場裏，在激烈的市場競爭環境中，一個企業如果不考慮自身狀況，盲目用人，用的人越多，就會死得越快。
一個企業背負的東西如果太多，就跑不起來。對於成長型企業來說，速度第一，完美第二！
二、經營為本——要會算賬
一些“管理專家”為了吸引更多的人學習人力資源管理，往往強調人力資源管理的專業性。這的確引起了一股人力資源培訓與學習的熱潮，但很多人經過培訓、考證以後，卻依然不能在本企業從事“專業的”人力資源管理，或者謀一個人力資源管理職位。那麼，問題到底出在哪裏呢？正如賣啥吆喝啥一樣，對於一些人力資源培訓機構來說，它們的確取得了商業上的成功，但是對於學員而言，卻並沒有獲得應有的收獲和相應的成功。
對於人力資源問題，你要好好地算算這筆賬：人力資本投入多少？預計產出能達到多少？投資回報是什麼？經營者必須從經營的角度看待人力資源問題，否則就容易淪為“專業主義”。
人力資源專業主義，就是不充分研究外部環境，不了解企業背景和現狀，不深入分析企業需求，就閉著眼睛盲目學“先進”：昨天搬一個人才測評來使用，今天拿一個能力素質模型進行嚐試，最後卻都不了了之，一事無成。之所以造成這樣的結果，是因為很多“專業人士”隻是從人力資源角度看問題，卻不從經營的角度看問題。更糟糕的是，這些“專業人士”常把企業當作小白鼠來不斷實驗，從不把企業當作一個整體來看待，不看重企業的宗旨和戰略目標，總是以追求專業上的成功為成功，並美其名曰“我隻對職業負責，不對企業負責”。多麼可悲！
人力資源的專業性不是會多少新鮮名詞，不是會多少種操作技巧，而是首先要弄清楚這些問題：要達到什麼目標？要花多少錢？資源能支持嗎？人員能力能達到嗎？時機成熟了嗎？人力資源專業人士應當像經營者一樣，首先關注企業經營需要，這樣管理才會變得有意義。
人力資源是有一定專業性，但如果不從經營者的角度來看待，不結合企業的具體現實進行實踐，肯定不會獲得成功。
企業人力資源管理常常被誤認為是一項“專業性極強”的工作，且具備“不好量化，難以衡量”的特征。正是這種固化的思維模式，使人力資源管理成了一筆誰也說不清楚的“糊塗賬”。
一家中介代理公司的經營理念是：做事之前先算賬。這個理念不僅體現在對外投資項目以及相互結算上的“斤斤計較”，而且在企業內部也非常深入人心，以至於開管理層會議時，經理們養成了隨身攜帶一個小型計算器的習慣，以便隨時能夠計算出他們需要的投入以及可能獲得的收益。
老板也常在會議上向他的經理們反複強調：“你們要好好算賬，而且做任何事之前都要好好算賬。”這句話被經理們奉為行為準則，並被寫進了公司的經營理念，在企業裏逐漸形成了一種濃厚的商業氛圍：內部非常重視貢獻和工作結果，外部非常重視客戶體驗與服務上的附加價值。
我們在對很多國內企業進行谘詢的時候，發現一些老板也曾表達出了類似的觀點：一個好的管理者，往往要懂財務。
實際上，精明的老板們無非要表達兩層意思：第一是管理離不開經營；第二是要學會用數字說話。經營結果往往通過財務語言來體現，而財務語言是一種通用的數字語言。管理工作如果不能數字化就難以衡量，難以衡量就難以考核，難以考核就難以卓有成效。如果背離了這一點，即使在管理理念上再先進，也很難獲得成功。
據一項報告稱，在創業的前三年當中，企業失敗概率高達90%。而結合中國中小企業35年的平均壽命來看，我們就能發現，創業是一場係列循環淘汰賽，最後剩下的寥寥可數。在創業失敗的案例當中，固然有由於合夥人或其他人事方麵的一些原因，但大都離不開一個共性的問題：缺乏穩定的客源和收入。
對於創業型企業來說，資金和資源都極其有限，必須精打細算、慢慢積累，才可能逐漸壯大，而壯大是一個十分痛苦的過程。因此，弱小的創業型企業必須以生存為導向，而要生存下來，就必須有穩定的客源以及由客源帶來的源源不斷的現金流。而這些現金流往往又要用於追加新投資，不斷壯大企業規模。所以，對於現金流的使用，必須慎之又慎，否則可能在壯大的過程中，出現現金流黑洞，一發不可收拾，甚至吃掉原先的業務，使多年心血毀於一旦。
追求穩健和可持續發展的經營者，往往都是算賬高手，他們在做任何決策之前都力求把決策風險降到最低，所以需要時刻關注財務數據的變化。具體到人力資源管理，同樣需要進行數字化管理，建立人員配置標準，進行人力資源預算，界定單位人員產值，不遺餘力地提升勞動生產率。否則，再專業的人力資源管理都將隻存在理論上的意義，不具有解決現實問題的能力。
物競天擇，適者生存。市場環境在不斷演變，企業組織應像生物一樣不斷進化，人力資源管理也應當與時俱進，追求智慧的經營和巧妙的方法。
三、智力投資
過去你能賺多少錢，取決於你有多少人力成本優勢；未來你能賺多少錢，取決於你有多少智力資本。無論是商業模式的創新，還是產品與服務的創新，都離不開智力資本，而智力資本必須依從於人才本身。因此，智力資本經營的核心就是對知識的管理和人才的管理。
傳統規範化的企業人力資源管理理論有兩大不足。
一是缺乏經營視角，容易從管理角度看待人力資源，忽視知識轉化為生產力的重要性。我們常常能看到一些讀了MBA的人，有滿肚子理論知識，抱著待價而沽的心態，但缺乏思想，不會為企業解決實際的問題，不能使自己成長為一名真正的經營者。
二是“見物不見人”，雖名為人力資源管理，但重點研究的對象不是人本身，而是一種組織化的集體行為以及規範化問題，對真正的人才激勵和管理關注較少，對企業文化重視不夠。在組織日漸成熟、不斷創新的今天，增強改變人心的力量比變革組織的力量更為迫切，也更為重要，而這也正是有些傳統人力資源管理理論本末倒置的地方。
蒸汽機帶來了工業革命，工業革命時代最顯著的特征是技術進步與生產力革命，並由此開啟了大規模生產協作的時代。人作為生產要素的一部分，主要發揮的是“手”的作用，也就是說，人的核心價值體現在體力和基本技能方麵，充當著工具的角色。
而到了信息化和虛擬經濟時代，人們需求的多樣化對創新提出了更高的要求。這時就湧現出了越來越多的“知識工作者”，也就是說，知識工作者不再處於被支配的地位，而是能夠充分地以自我為主體。他們積極地發揮主觀能動性，將自身的知識、智力與其他生產要素相結合，創新服務模式，滿足不同的客戶需求。這是人力資源經營的核心。
對於今天的企業來說，人力資源管理不是僅僅從人力資源的角度看問題，更要從智力資本的角度看問題，因此必須對人、人才以及智力投資進行重新定義。我們需要解決的重大經營問題是：企業的成功不在於你有多少人，而在於你有多少人才，以及能否不斷地找到瓶頸所在，並對智力部分進行恰當的投資。
瓶頸出現在瓶子的頂端，而對大腦的投資，要分步驟、講重點。一般來說，要從經營者自身開始。一個不愛學習的企業最突出的表現就是自以為是。當企業遇到某一方麵的困難時，很多中小企業的老板們往往寧願花錢讓員工學一些實際技能，也不願意為自己花錢上一堂戰略經營課。因為在他們看來，那些都是些沒有實際用途的東西，還是自己摸索出來的最管用。這樣把心門緊鎖，憑經驗作決策，怎麼可能永續經營呢？老板們即使有過人之處，也不可能是全能的天才，不可能什麼都懂，即使什麼都懂，也不可能什麼都能做到。而這，正是企業走向失敗的開始。
第二節把欠揍的考核變成利器
[1]一、變味兒的績效考核
績效考核是不是企業的靈丹妙藥？為什麼別人手裏的熊掌，到了你的碗裏卻成了砒霜？
“千斤重擔有人挑，人人頭上有指標。”說起來好聽，做起來很難！績效考核，讓多少老板耿耿於懷，讓多少管理者糾結不已，讓多少員工愛恨交加！一旦操作不當，不但容易擦槍走火，甚至會與預設的目標和初衷背道而馳。
“原來在沒有考核的時候，大家相處得很不錯，團隊很和諧。但是自從搞了績效考核，各人挑精揀肥、推三阻四、自立山頭，尤其對新人非常排斥，生怕碗裏的羹被分走一杯，導致新人根本無法融入集體。”
“人員本來就不夠穩定，結果新考核方案一經推出，把很多業績優秀的人‘考核’走了。公司上下人心惶惶，員工對公司極度不信賴，公司也動不動就對未完成目標任務的員工進行懲罰，造成惡性循環，員工哪裏還有心思提升業績？”
“六年前我進了公司，非常幸運地被分到了一個關係比較融洽的班組。帶我的師傅盡心盡力，我成長很快。那時整個班組氣氛特別好，但現在為了績效，某些人的劣性被激發出來，某些車間甚至有傳聞說有員工為了搶某項工作而大打出手，真不知道該高興還是悲哀。”
我相信上述言論和觀點大家都或多或少聽過，員工們無一例外地都把矛頭對準了不合理的績效考核，甚至有人為此喊出了“打倒績效考核”的口號。
那麼，既然是績效考核惹的禍，何不廢除績效考核呢？實際上，績效考核本身沒有錯，關鍵是要弄清楚標準是對誰使用、被誰使用、怎樣使用。一個再完美的績效考核方案，如果不問現狀、不講對象、不講使用方法，一定會偏離績效考核方向，偏離企業的本質，偏離考核的目的！
有問題不可怕，可怕的是諱疾忌醫。同理，否定不當的績效考核，不是要把績效考核本身一棍子打死，而是要懲前毖後、治病救人。本著不破不立的態度，下麵列舉三種最欠揍的績效考核。
1耍政治手段
傳統意義上的“德能勤績”維度的考核，被許多人濫用。這四字當中，“勤”、“績”還說得過去，但是一提到“德”，就陷入了“你說是就是，不是也是；你說不是，是也不是”的不可知和莫須有的怪圈。這根本無法用客觀標準和事實來衡量，最後成了一種耍陰謀權術的手段。反過來說，如果考核有助於道德的提升，那神州大地早就遍地聖人了。
而在“能”方麵，一個人的能力在短期內會發生變化嗎？雖有“三日不見，當刮目相看”的例子，但這種事情出現的概率基本上等同於零。一個人努力不努力，能力強不強，用業績說話最準確。
同理，360度考評好不好？好！在我國，由於企業環境等因素的影響，將其用於人員繼任和民主測評還是有必要的，但用於業績考核，不僅考核不出業績，而且可能會敗壞一個企業的風氣。好東西用錯了地方，那麼也就成了壞東西。
2奉行“拷貝主義”
企業喜歡學標杆，但要學的是別人的精髓，而不是直接把一些所謂的成功做法搬過來，以為那就是好東西，殊不知隻是皮毛。績效考核也一樣，我們可以看到鋪天蓋地的KPI(關鍵業績指標)考核指標大全，可是自己真正能用的有幾條？
也就是說，即使給了你標杆企業的全套資料和“商業機密”，你也未必能學會，否則個個企業都能成行業第一了！“知道”和“做到”永遠是兩碼事，從“知道”到“做到”還有十萬八千裏路要走。別人的東西好是好，但不一定適合你。這個弄一點套在自己身上，那個也搬一些試用，把自己的企業當作小白鼠，最後把自己給玩死了。
3考核無巨細
什麼事都拿來考核，就會導致考核成本居高不下，考核效果也會大受影響。
我有一個做人事經理的朋友，自認為是績效考核的行家。有一次，他為公司做了一套很“完美”的考核指標，準備在全公司推行，並且不無得意地把一些崗位的指標發給我看，讓我這個所謂的“專家”給“點評點評”。我當然清楚，他讓我“點評”是假，自己想“露一手”是真。
從他發來的考核指標看，的確很“細致、完美”：一個前台文員的考核指標，就有14條之多！指標涵蓋成本控製、服務態度、禮儀準則，甚至要求錄入文檔時每1000字不得超過1個錯誤、離開座位不能超過30秒……考核得不可謂不細致，標準不可謂不量化！但作為朋友，我還是不得不給他潑了一瓢冷水：“你做的指標的確很‘完美’，但實在欠揍！”
老實說，我不知道他製訂考核指標到底是為了什麼。如果純粹是有興趣、做著玩，那也罷了；如果真的想把這套東西拿到企業推行，那就是害人害己！績效考核什麼都想考就會什麼都考核不了！
很多考核指標表麵上看很完美，實際上卻是“貪多嚼不爛”。考核付出的成本比考核所能獲得的收益大得多，這完全是賠本的買賣。這樣的考核能成為讓企業起死回生的靈丹妙藥嗎？
二、績效誤區麵麵觀
在確定績效到底“是什麼”之前，先要確定它“不是什麼”。
它不是什麼呢？上網搜索一下，就有無數這方麵的文章。比如：績效不是績效考核，績效不隻是人力資源部的事，績效不能等同於獎懲，等等。當然，這些固然有道理，但基本都屬於說了和沒說一樣，不能解決任何問題，用得著連篇累牘地去說明嗎？
無論怎樣，網絡上那些批駁“績效管理常見N大誤區”的文章中，都漏掉了一項更為重要的“誤區”：我們根本沒有做績效管理。
之所以沒有對績效進行管理，是因為績效管理很專業，是一項技術性很強的工作。但是，所謂的專業和技術難道就是那一堆統計數據，或者層層評估的程序和方法？我經常聽到一些老板說，他們找了專業人士做績效管理，這些專業人士嘴裏常常說些英文專業詞彙，好像隻有這樣才能證明績效管理個技術活，一般人做不了，結果卻往往導致溝通不暢。也就是說，這種人跟他人溝通不是為了達到解決問題的目的，而僅僅是為了展示自己的專業水平。
所以，現在很多所謂的績效管理，是為了追求“好看”，給企業和員工造成一種錯覺，以為弄出一堆製度和表格，就是非常好的績效管理了，而至於是否有用，就不敢肯定了。
如果做績效管理的出發點都錯了，那麼在專業層麵上即使做得再完美，結果也必定會南轅北轍，給企業新增更多成本，帶來更多問題。正所謂“天下本無事，庸人自擾之”。
實際上，績效的核心價值是每個企業都需要關注的，其本質不是“做不做”，而是“如何做”。是追求簡單還是追求完美，是追求有效的結果還是追求嚴密控製的過程，這些都需要一一澄清。
在我看來，最好的績效管理就是員工無須揚鞭自奮蹄，組織機製實現自我更新和發展，即實現“無為而治”。請記住：“無為”隻是手段，“而治”才是目的。具體落實到績效管理者身上，最重要的任務是不要對他人工作妄加幹涉，而是要適時引導，設計出一套有效可行的績效增長運行機製。這樣才能使員工實現自我約束、自我管理、自我激勵，然後管理者充當教練的角色，輔導員工持續提升業績。這就是最好的績效管理。
三、考核小心得不償失
一談到考核，就會有很多業內人士津津樂道於製訂量化指標。現實中，也確實有許多企業把考核指標弄得非常細致、豐富，甚至有的企業要求保潔員把馬桶清洗到裏麵的水能喝的地步！
我們不得不承認，這些考核指標本身是沒錯的，但製訂指標的人有沒有考慮到以下幾個問題。
首先，考核成本會不會很大？為此投入多少人力、物力和時間？投入與預期的回報是否成比例？
其次，這樣的考核對被考核者是不是不尊重，有沒有帶來負麵影響？被考核者會不會產生“不求無功，但求無過”的想法，甚至停止一切創新？
再次，會不會導致組織人人自危？如果考核導致員工間相互推諉扯皮、爭權奪利，是否值得？
任何事物都有其兩麵性，我們需要一分為二地看問題。任何一種考核如果超過了組織和人的壓力承受極限，必然產生報複性反彈。這就如同牛頓第三定律一樣，任何一個作用力總伴隨著方向相反的反作用力。
績效考核的指標有沒有必要量化呢？當然有。但量化一定要能實現，不要超越組織能力承受的極限。也就是說，考核指標必須張弛有度，起到鞭策作用，而不是成為枷鎖，捆住員工手腳，讓組織裏的每個人不能動彈，不敢越雷池半步。因此，我們也不難發現，績效考核指標設置一定要解決兩個問題。
第一，是否所有的指標都可以量化？這個是能不能的問題。世間萬物都蘊含了數理關係，如果你有興趣，當然能夠量化。
第二，是不是所有的指標都值得量化？這個是必要性的問題，也是問題的核心。企業組織不是搞研究，而是以組織目標為導向。那麼，從這一點出發，很顯然，如果值得量化的，我們就去做；如果不值得量化的，就沒有必要花太多工夫去做。
四、聚焦關鍵點
企業與人一樣，如果擺在麵前的選擇太多，反而很難作出選擇。無怪乎有人說：“戰略不是選擇什麼，而是放棄什麼。”
一個企業80%的利潤是由20%的客戶提供的；80%的價值由20%的關鍵環節創造的；80%的業績由20%的關鍵人才創造的……這就是著名的“二八定律”，所以企業必須集中精力做關鍵的事情。
追求“完美”的績效考核沒有錯，但完美不是做加法，而是追求簡單、有效。如果拋下這個前提，總是在做加法，方案看上去是“完美”了，但會帶來越來越大的行動阻力：環節越來越多，人為的幹擾因素越來越多，怎麼能說是完美的考核方案呢？沒有考慮到人的因素，那就不係統，那就不完美！
所以，我們說事無巨細的考核是最欠揍的績效考核。這不僅需要調配更多的資源、花費更多的考核成本，還會使考核失去方向。無論被考核者還是考核者，都很難注意到所有的考核領域。
大處著眼，即要看到“麵”甚至“立體”；小處著手，即從“點”上入手，一開始做就要聚焦。這樣就能夠集中注意力，在有限的、可供調配的資源範圍內，在一定時間內集中精力解決重點問題，而不是簡單地提煉關鍵業績指標。
有的企業費了很大的周折，請谘詢公司幫忙調查企業存在的績效考核問題。一般來說，谘詢公司先會給出幾個放之四海皆準的問題，然後經過三番五次的研討和修改，最後形成一套所謂的企業KPI指標庫。但是企業不知是出於成本的商業利益考慮，還是有心無力，總會選擇匆匆收場，以為這樣做績效考核就算完結了。
結果就是，我們對待那一堆指標庫的態度跟工具書一樣，使指標庫徹底成了可有可無的擺設。
因此，要抓住關鍵中的關鍵，要根據具體情況實事求是地對待。就拿BSC（平衡積分卡）來說吧，我們需要在種種亂象中找到真正的關鍵。
1別把工具當擺設
現在BSC很流行，被很多人頂禮膜拜，因為它提供了一種可持續發展的均衡思想。比如在戰略執行層麵上，它可以有效地兼顧短期和長期、財務和非財務考核指標間的平衡。可以說，BSC是一個很有效的工具，它不僅為企業經營提供了很好的思維視角，更能夠幫助企業在一些關鍵領域設定可衡量的量化指標。
但BSC工具在實際應用時，卻並不好用，處於“看上去很美，用起來不實際”的狀態。這是為什麼呢？因為每一家企業的具體情形都不一樣，尤其對於一些缺乏管理基礎的中小型企業來說，缺乏工作記錄和基礎信息，如何能達到BSC的考核要求呢？如果缺乏這些基礎信息和準備工作，是不可能真正實現BSC考核的。如果硬要上馬，那就是走形式，最後就成了一個個“爛尾樓”，既不能起到作用，還白白浪費了很多資源。