這個陷阱就是，隻看到了一棵樹，就認為看到了整片森林，輕信所謂的“借船下海，利用別人的資源做大”之類的案例，絞盡腦汁想著如何多快好省，在企業條件和能力不具備的條件下，就貿然去玩資本、玩模式。也許這些商業招數是很靈的，但對於企業管理，尤其是對於人力資源管理，無疑是自尋死路。
為什麼出現這樣的思維陷阱呢？其實幾乎每個企業主都想把企業規模做大，“規模”實在是企業主的一大情結。追求規模效應沒有錯，但一定要考慮到人力資源，因為這一項資源不是短期能夠積攢起來的，也不是通過資本或技術手段就能迅速解決的。
實際上，任何一個企業都有兩個規模：一個是顯性的規模，一個是隱性的規模。顯性的規模是資產、資源、人力等，這好比是冰山理論中的“冰山一角”。還有一個隱性的規模，隱藏在冰山之下，不容易被發現。但恰恰是這個隱性的規模支撐了整個企業。那麼，這個隱性的規模究竟是什麼呢？
我認為是組織能力與人力資源能力。一些人喜歡拿比爾?蓋茨的名言說事：“即使一夜之間，我的所有資產和品牌都化為烏有，但隻要還給我團隊，我仍然可以重建一個微軟！”很多人認為這句話是強調人力資源的重要性。這固然不錯，但重點在於強調人力資源的巨大潛力以及組織能力的重要。
我們不從產業鏈的角度出發，單從人力資源管理上來看，最關鍵的一點就在於企業的用人方式沒有改變，依然沿用固有的用人思維來思考問題，那麼人力資源管理怎麼可能不遭遇挫折呢？
人力資源“增長”的思維(參見表1)看似很合理，形成了一個良性循環體係，實際上已經陷入了“雞生蛋、蛋生雞”的因果怪圈。而在實際工作當中，我們往往認為人一多，業績就一定能增長，總是把“預期”當“應當”。我們對“規模”的錯誤理解，掩蓋了人力資源投入增長預期與真實業績回報之間的巨大差異。
表1人力資源“增長”的邏輯
問題對策預期結果
公司怎樣做大資源投入、擴張規模擴大
規模擴大，怎樣做強優秀人才引進業務量增加
業務量如何增加大量招人繼續保持業績增長
二、誤把“高消耗”當增長
人才浪費、資源利用率不高，是現階段許多企業的通病。
首先，很多企業主都有一顆無限擴張的野心。有句話被業內人士奉為經典：“隻有偏執狂才能真正成就大事。”但是，值得注意的是，偏執並不是個人私欲，而是堅守一種信念。比如，過於追求個人虛榮心的滿足，就不是成就大事的偏執表現。
企業主如果沒有管理好自己的私欲，就很容易“虛火上浮”。在內部資源和能力都不完備的情況下，刻意追求把規模做大，甚至為搶奪市場而“拔苗助長”，很容易導致人力資源數量激增，但人力資源整體能力卻沒有跟上，無法有效支持企業的發展步伐，使企業遭遇重大挫折或出現發展瓶頸。
其次，產業轉移帶來了人力資源被動反應。由於各項資源越來越緊缺，國家對低碳環保產業的要求越來越高，許多企業紛紛進行了產業升級。尤其是一些以成本領先的企業則搞“三十六計，走為上”，從長三角、珠三角向內地轉移，甚至謀劃往一些東南亞國家轉移。與其說是轉移，不如說是“被轉移”：原材料成本、物流成本、用工成本居高不下，而產品又缺乏附加值，利潤空間被壓縮，怎麼能不轉移呢？
這本也無可厚非，但如果不徹底解決企業長期存在的問題，不想著增加產品的技術含量和附加值，依然沿用低人力成本運營的模式，紛紛將企業搬遷至內地，等過了幾年以後，但原材料價格繼續上升，內地人力成本也持續上升後，這類企業還打算“轉移”到哪裏去？如果不在有限的時間裏提升和打造企業的核心競爭能力，難道在下一波熱潮中把產業轉移到火星上去？
再次，業務結構帶來了人力資源結構矛盾。本章第一節案例中的玩具企業，客戶數量非常多，表麵上看起來，業務量很不錯，應該有錢賺，但很多產品是小批量生產，產品要求越來越個性化，且交貨周期越來越短，導致產品難以大規模批量生產，給生產組織能力帶來了巨大的考驗。而企業的決策者又不想放棄眾多零散客戶業務，因為這背後有一個過去曾取得很大成功的理念：希望給更多的客戶帶來價值，以擴大市場占有率。
在外部形勢發生巨大變化的情形下，企業未能及時地調整業務結構，給已有的優質客戶提供更多的服務——給少數人帶來更多的價值，而是繼續遵循以往的經驗和邏輯理念。這在用人方式上的表現是：用盡可能多的人創造更多的業績，而不是用有限的人力資源創造更多的業績。
那麼沿著這個思路下去，人力資源部就成了勞務招聘和手續辦理部門。招來的新人短期內很難適應工作需要，結果用人部門不滿意，新人缺乏係統化的培訓也無所適從。結果造成人員流動率過高，產品質量不穩定，並最終形成一個可怕的人力資源浪費的惡性循環。
三、尋找適合的組織模式
[*2]1管理模式必須與環境相適應
波塞東龍體形巨大，實際上，它賴以生存的本錢正是它巨大的身軀。但也正是這種“巨大”帶來了笨拙和行動遲緩的後果，它缺少思考在成長過程中會麵臨極高的淘汰率。這就是自然生存法則。與生物界一樣，對於經營一家企業來說，我們需要思考怎樣的規模最適合、多少人才最好等。作為信息中樞的大腦，必須要跟上四肢的發展速度，否則在成長過程中很容易被“掠食”。
我們看到很多企業就是為做大而做大，為擴張而擴張，而不去思考是否為客戶提供了獨特價值，是否重新定義了客戶需求。經營大師稻盛和夫的“阿米巴”(Amoeba)經營理念給我們打開了一扇窗。
“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科。蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所麵臨的生存環境。
阿米巴經營就是把組織劃分成一個個小的集體，獨立核算。在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的“全員參與型”經營，主要通過單位時間核算表來準確把握經營現狀。
大未必佳，小未必差，從地球上的龐然大物到單細胞原始生物，都各自有著獨特的生存方式。正如物競天擇的自然界一樣，每個企業都應當有著多樣化的生存方式。管理作為組織的器官，不是以簡單或複雜來衡量，而是要充分地根據經營方式的變化而變化。
管理模式好比一個企業的生產關係，必須不斷調整，才能進一步解放和發展生產力！
2組織架構要與時俱進
我們要研究曆史，就要找到一般規律性的東西，才會有益處。關於組織結構的模式、理論和應用已經有很多，綜合起來無非有以下幾種(參見圖4)。
圖4組織結構模式
第一，職能式結構。特點是企業內部按職能(如生產、銷售、開發等)劃分成若幹部門，各部門獨立性很小，均由企業高層領導直接進行管理，即企業實行集中控製和統一指揮。
第二，事業部式結構。這種結構的基本特征是，戰略決策和經營決策分離。根據業務按產品、服務、客戶、地區等設立半自主性的經營事業部，公司的戰略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業務中解脫出來，集中精力致力於企業的長期經營決策，並監督、協調各事業部的活動和評價各部門的績效。
第三，矩陣式結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導係統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係的結構。
第四，區域式結構。又稱多分部結構，是指將資源組合起來，以便為某特定地區提供的組織結構形式。
企業組織結構的演變過程本身就是一個不斷創新、不斷發展的過程。無論是哪一種組織架構，都各有優缺點，隻有與每個企業的經營生產方式結合起來才有用。
而目前中國很多企業發展已經呈現出競爭全球化、顧客主導化和員工知識化等特點。組織架構不能再根據傳統的“行政管理”模式走，而必須在價值形成的鏈條上，將各項因素串聯組合起來。這些因素包括人、財、物、信息等“生產要素”。
因此，現在的企業組織形式必須是彈性的和分權化的，需要最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成。這樣才能打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，從而更好地適應以顧客需求主導、競爭和變化為特征的現代企業經營環境。
第三節化人力成本為人力資本
什麼是人力成本，什麼是人力資本，這個界限似乎很難厘清。實際上，我們可以給一個簡單的定義：人力資源的投資如果不能產生預期收益，那就是一種負擔，就是成本；反之，人力資源的投資產生了預期收益，人力資源就變成了資本。
一、如何降低人力成本
我們可以把人力資源分為兩種類型，一種是勞動力，一種是人才。勞動力與人才最主要的區別就是：一個是從事重複性的勞動，一個是進行創造性的勞動。而在知識經濟時代，“生產要素”既不是資本也不是土地或勞動力，而是知識，而知識是由人才所掌握並應用的。
在2008年金融危機來臨時，一家民營企業業務訂單大量萎縮。但公司不僅沒有進行裁員減薪，而且還主動召開全體員工大會穩定人心：經濟危機隻是一時的，將會很快過去，大家一定要滿懷信心，利用業務訂單不足的時期，好好學習工作技能；公司也不會在這一期間減薪裁員，希望大家安心工作。員工受此鼓舞，更加努力地學習和工作。果然沒過多久，經濟形勢好轉，業務訂單上升，企業很快便擺脫了虧損狀態，給員工很大的激勵，企業的凝聚力也因此增強了不少。
一些企業的經營者在“壓縮人力成本”的思路指導下，拚命地裁員、降工資，確實達到了壓縮成本的結果，但同時，導致企業業務卻也因此迅速萎縮，失去了發展的後勁。
我們不要忘了一個事實，每個企業所處的背景和麵臨的現實環境千差萬別，不能說作出哪種決策一定對或一定錯。
這就要求我們區分在不同情況下判斷事情的緊迫性和重要程度的能力。例如，一個小企業剛剛起步，既缺乏資源，更缺乏雄厚的資本和融資能力。如果遇到重大的經濟危機，不進行有效的裁員“止血”，那麼企業很可能隨時麵臨倒閉的危險。
其實中國企業麵臨的一個最大的現實和前提是：外部經濟形勢總體是好的，整個市場是積極向上的。所以，純粹以眼前所見所聞就立即下判斷，是一種非常武斷的做法。
問題的關鍵不是該不該裁員，而是怎樣裁員。很多企業經營者以靜態眼光看問題的慣性思維，即“知其然”，卻“不知其所以然”。隻看到別人控製成本的“成功之處”，卻在不了解其背景與現實狀況的情況下，盲目地學“先進做法”，把很多關鍵人才也一並裁掉了。這無異於自斷四肢，怎麼還能夠行動自如呢？
所以，在企業經營當中，最重要的是怎樣識別人力成本。以下是很多企業對人力成本認知和采取對策的兩大常見誤區。
1誤把裁員等同於壓縮人力成本
裁員，尤其是大規模裁員是迫不得已的情況下所采取的一種手段，不可常用。其最大的危害是動搖全體員工的“軍心”和士氣，員工擔驚受怕、無心工作，進而影響企業的績效產出。所以，裁員的關鍵問題是要裁掉那些給企業帶來成本負擔卻績效低下的人。
2誤把低工資等同於壓縮人力成本
一個企業的薪酬水平代表了一個企業的人才競爭力。薪酬水平低，要麼代表企業盈利能力差，要麼代表企業缺乏遠見和戰略眼光。比如，企業主認為企業盈利的絕對功勞應該歸屬自身，卻忽視了全體員工的努力，在一些細枝末節上斤斤計較，缺乏分享的肚量。
刻意地把薪酬定在一個較低的水平線上，不僅會造成優秀人員的高流動率，而且也難以吸引外部優秀人才的加入。短期來看，企業有利可圖，但從長期來看，企業必將失去發展的後勁。給優秀人才的待遇從來就不是成本，而是一種投資，利用得當，必將產生超值、持久的回報。
二、投入產出比更重要
在人浮於事的組織當中，很多人往往會成為食利階層——一些資源壟斷型企業憑借著權力尋租而保持優勢，而處於完全市場競爭領域的企業則不是這樣。
這時候，很多人不斷成為消耗品，而且會製造現金流的黑洞，源源不斷地吞噬著企業的經營成果，使企業走向僵化、走向績效低下的境地。判斷人力資源是成本還是資本，不是從人這種“資源”本身所固有的靜止觀點出發，而是要從投資回報的角度出發，才可能找到真正的答案。
人的能力從總體來說由體能、技能和智能三大部分構成。中國科學院與美國耶魯大學的一項合作研究成果表明，在現代社會中，體能、技能、智能存在兩組簡單的等比級數規則：對於體能、技能與智能的獲得，社會需要支付的成本分別為1∶3∶9；而三者對社會財富的貢獻則分別是1∶10∶100。
人力成本到底包含了哪些部分呢？是不是指工資性收入？比如工資、獎金、提成、各種福利、補貼等。這個夠了嗎？當然不夠。因為這隻是固定成本，此外還有機會成本。機會成本主要表現在以下三個方麵。
1人力成本增長速度高於企業業績增長速度
人事經理老王把某業務部門主管和員工代表做的績效薪酬分配方案交給了老板，心裏想：老板應該會批準，因為這個方案代表了多數員工的心態。近期的業績大幅增長，績效工資跟著上漲也是合理的，況且員工並沒有問公司多要工資。
沒想到第二天一大早，老板就把老王叫到辦公室，陰沉著臉說：“你看看你，也不動腦想一想，按照這個方案，公司還能開下去嗎？”老王有點摸不著頭腦。原來，老板覺得這個績效方案說得很好聽，實際上是變相漲工資。公司利潤本來就微薄，這就好比從公司利潤上割肉，還談何發展呢？
這個問題的出現，原因在於員工隻看到業績增長和自身付出的勞動，卻沒有看到公司的利潤在下降，因此就出現了以下兩大怪現象。
第一，做的業績越多利潤卻越少。也就是說，做的數量超過了利潤的“臨界點”，如果不嚴加控製，會呈現收益遞減的現象。
第二，薪酬收入增長率大於利潤增長率。薪酬增長過快，且不封頂，超過了利潤增長率。加薪方麵的訴求越來越多，企業越來越處於失控的狀態。
一旦出現上述情況，企業經營者不僅要從收入分配模式上進行深入思考，更要從商業模式上作出調整和改變，從根本上改變利潤過低的狀況。
2勞資關係維護成本
隨著勞動合同法的嚴格實施以及勞動力市場的變化，勞方越來越處於有利的地位。勞資風險一旦處理不好，就會放大負麵效應，給企業造成極壞的影響。2010年本田罷工事件就是明證，據說罷工導致本田所屬4家整車組裝廠全部停產，僅4天時間估計經濟損失達22億元。這就是沒有處理好勞資關係導致出現很大損失的典型案例，需要引起企業極大的重視。
在勞資關係細節處理上既要手續完備，合法合規，又要從根本上想辦法改善工作條件，構建輕鬆愉快的人文環境。但與此同時要注意，員工福利多樣化以後，企業的管理成本會大幅增加。
3人員流動成本
合理的人員流動是保持企業活力的關鍵，但非正常人員流動會直接增加人力成本，尤其是關鍵崗位人員流動率越高，人力成本越大。很多企業保持低薪，實際上陷入了惡性循環：薪酬低，招不到優秀的人才；沒有優秀的人才，企業的績效低下；績效低下，不可能有多餘的錢招來更優秀的人才……導致企業在行業競爭當中處於非常低端的位置。
我們再從投資的角度，思考一下人力資源投入怎樣才能轉化為資本收益。
首先，要進行組織變革。要保持組織活力，讓流動成為常態，不要長期地固化組織結構。要以組織績效為主要評估標準，打破僵化的結構形式，使企業上下、內外部都流動起來。否則，下麵的人沒有機會上去，外麵的人沒有機會進來，就不可能解決績效低下的問題。
其次，使人力成本增幅與利潤增幅保持合理的比例。人力成本需要多方麵去衡量，但成本隻是已經“發生的事實”，不能解決什麼。企業重心應當放在如何建立業績驅動機製，激發人的積極性，從而創造出更多的績效上，使人力資源收益快過投入成本的速度。在一個周期內，明確界定一個合理的“投入產出比”，使企業既能保持競爭優勢，又能有源源不斷的現金流為企業的健康發展保駕護航。
再次，將培訓與績效緊密連接起來，重視對知識工作者的管理。才華並不等同於成果本身，企業的知識工作者隻有把知識轉化為生產力，把產品轉化成可以交換的商品，才具有價值。企業所花的每一項培訓投資，都必須能夠解決實際問題，帶來實際的績效。正如德魯克所說的那樣，“不能培訓出訓練有素的員工的培訓項目，應該立即停止”。
一些企業把培訓當作送給員工的一種福利，但是員工往往得不到自己想要的東西，企業也很難獲得想要的效果，完全是浪費彼此的時間。這種所謂的“福利”不僅廉價的、無用的，而且導致“企業給了錢，員工不買賬”。
所以，做任何培訓，都必須以最終能產生績效為目的。那麼在培訓實施過程中，不僅要引導員工學習，更要給員工布置“作業”，而且這個“作業”必須與解決實際工作難題相關。否則培訓效果無法保證，員工沒有收獲，企業也得不到成長，絕對是“雙輸”的做法。
實際上，在作任何一項投資決策時，總是麵臨風險的。用人也不例外，尤其是對於關鍵崗位人員的管理，同樣符合投資風險的一般規律：收益越大，風險也越大。因此，如何變人力成本為資本，其本質在於如何對人力資源進行有效配置和組合，使整個組織產生最佳績效。
第四節用人新模式
在現有人力資源不再增加的情況下，如何發揮人力資源潛力，創造出最好的業績呢？答案在於啟用用人新模式。
一、狠下心來做減法
B企業是一家五金塑料加工企業。最近，企業的陳總經理碰到了經營管理方麵的問題，請我們去給他做一套人力資源管理體係。
經過一段時間的調研，我們發現B企業有一套非常完備的文件管理體係，各種文化理念、規章製度、作業指導書應有盡有。人力資源管理方麵就更不是老板所說的“缺乏完善的規章製度”了。