黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養蜂為生。它們各有一個蜂箱，養著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。
黑熊想，蜜的產量取決於蜜蜂每天對花的“訪問量”。於是，它買了一套測量蜜蜂訪問量的績效管理係統。這個由先進的計算技術支持的係統耗資不少，但的確能準確記錄每隻蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布了每隻蜜蜂的任務量，並設立了獎項，獎勵“訪問量”最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們，它是在與棕熊比賽，它隻是讓蜜蜂們比賽“訪問量”。
棕熊則認為，蜜蜂能產多少蜜，關鍵在於它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。於是，它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽，看誰產的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理係統，測量每隻蜜蜂每天采回花蜜的量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的量，並把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵製度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂，並且如果一個月的蜂蜜總產量高於上個月，那麼所有蜜蜂都會受到不同程度的獎勵。
三個月過去了，兩隻熊公布比賽結果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花錢費神設立的績效評估係統怎麼會不管用？這時，蜂王告訴它，蜜蜂的“訪問量”每月都增加一成以上，而每月產蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生氣，連問有沒有誰偷吃了蜂蜜。
蜂王說：“沒有誰偷吃蜂蜜，問題出在沒有足夠的花蜜來釀蜜。為盡可能提高‘訪問量’，蜜蜂們都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的‘訪問量’就越少。您有沒有注意到，在給工作量最多的蜜蜂發獎的時候，其他蜜蜂立即一齊發出不滿的嗡嗡聲？蜜蜂之間競爭的壓力太大，一隻蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不願將此信息與其他蜜蜂分享。您要是早說您是與棕熊比賽，而不是在讓我們比誰‘訪問’的花多，蜜蜂們的工作就大不一樣了。”
實際上，很多績效不良的企業都存在上述問題。第一，考核導向存在嚴重問題，把考核任務等同於績效結果。通俗來說，就是獎勵苦勞而非功勞。第二，缺乏整體獎勵機製。如果隻注重獎勵個人而忽視團隊，必然導致相互封鎖信息、整體績效低下。
這就給許多績效管理者提出問題：績效考核是專注於活動，還是專注於最終成果？是激勵個人業績，還是激勵整體業績？
實際上我們不難看出，績效考核枝節越多，越容易走入歧途，越容易把手段當成目的。換句話說，你的考核與績效結果掛鉤得越直接就越有效，與團隊精神結合得越好越能促進整體績效！
任何績效考核的背後，都有理念支持。反過來說，你有什麼樣的考核導向，就應當製訂什麼樣的考核模式。如果考核導向不明朗，那隻會給企業製造混亂而已。
四、解決“為誰幹”的問題
孫悟空為什麼能夠把神仙打得落花流水，卻奈何不了一些下界的妖怪？因為神仙們都是為玉皇大帝打工，交差就好；妖怪都是在為自己創業，必須拚了老命。這就是激勵和分配問題。
很明顯，為別人幹和為自己幹的幹勁有著天壤之別。所以，最好的考核激勵，就是讓員工為自己幹！某位培訓師就說過一句非常有道理的話：“革命最大的成功在哪兒？是讓人民群眾當家做主，是在為自己幹！改革開放就是解決為誰幹的問題。”
很多年前，我的香港老板對我說過一句話：“公司要實現無為而治，人人都成為老板！”當時我雖然嘴上沒說，但心裏是不同意的：“什麼‘無為而治，人人都成為老板’啊，你就忽悠吧！”可後來的經曆讓我真切地感覺到，他是對的。他的理念絕非是不切實際的理想:無為而治本質上不是說你什麼都不做，而是不妄為、不亂為。“無為”隻是手段，“而治”才是目的。可我們許多人卻總是停留在“無為”上，不懂得為什麼要通過“無為”而達到“無不為”!其實，這才是高境界，才是我們根本的管理追求。
所以，最好的管理不是你管理我、我管理你,而是自己管理自己。因為一個人從來都不是通過他人的硬性管理而實現有效工作的。那麼，誰才是最好的自我管理者？當然是老板。
如何成為老板？答案很明確：企業實現內部的交易結構。通俗來講，就是每個部門、甚至每個人(工作單元)自負盈虧。如此一來，就不會出現相互推諉的情況，真正做到對結果負責。
想一想，你完成不了工作任務或不被認可，我就不會付你工資，你就拿不到收入！這樣才真正實現了自己對自己的投入產出負責，這就是最好的績效管理，這就是在為自己幹。
為誰幹，不是一定要把股權和股份都分出去，而是實現一種內部的交易結構，實現自動更新和淘汰。為誰幹，就是讓人看到希望，能在你這裏獲得好處。如果你既不能讓員工看到希望，又不能讓員工獲得好處，必定讓員工覺得一切都是在為老板一個人幹，那員工怎麼可能傾盡全力呢？
所以，績效的關鍵不是分多分少的問題，而是取決於“舍不舍得”和“能不能夠”。好的企業，既充分滿足老板的“自私”，又能讓員工在交易過程中充分“受益”，這樣就能充分調動每個人的積極性，確保心往一處想，力往一處使。
舍才能得，這不僅是大胸懷，也是大哲學。
五、建立合作互惠的關係
在任何一個組織當中，首先要解決吃飯問題，然後才能談成就感和使命感。
為什麼很多企業老板覺得自己在前麵跑，而員工在後麵跟不上趟呢？比如，你講你的宏偉藍圖和戰略目標，員工卻在一旁聽得打瞌睡。員工為什麼會打瞌睡？因為你說的內容提不起他的興趣，與他沒什麼關係，他也就不可能產生任何觸動。
表麵上看，這種情況出現的根本原因是利益不一致。多少企業老板富了他一人，卻苦了一大片。沒有共同富裕的願景，就不可能驅動人真正去幫助你一起實現宏偉藍圖，因為利益一致才能目標一致，才會有分享，才會有團隊合作。否則，必然會出現“老板在前麵跑，員工在後麵走”的情形，甚至存在利益衝突，那麼就很難做到“上下同欲”。
懲罰或獎勵機製決定了多數人對待問題的態度。比如，人們對待壞事的第一反應就是“不是我幹的”，趕緊撇清關係、劃清界限。同樣，人們總是傾向於做對自己有利的事。這並不是愛逃避責任，而是一種源於自我保護的應激心理機製。如何兌現獎懲，則決定了這種心理的強弱。
員工往往想的是你給我多少錢，我幹多少事；老板想的是你幹多少事，我給你多少錢。雙方越是糾纏於這樣的事，往往就越做不成事。現實中很多企業就是這種狀態:對於員工來說，工作隻是做一天和尚撞一天鍾，沒有任何成就感而言；而對於老板來說，關心的是賺錢，卻並不考慮未來的方向，甚至不去想是否為客戶創造了價值！這樣，就會導致企業忽視外部最重要的對象——客戶。所以不論是老板還是員工，都必須放下一時的眼前得失，把關注點集中到客戶身上才會獲得雙贏！
因此，涉及利益重新分配問題時，必須兼顧到各方利益。“以其不自私，故而成其私”，使自己利益最大化的前提是能夠為別人帶來價值，並充分建立合作與互惠的基礎。這方麵有一個老掉牙的故事，卻說明了一個不老的真理：相同的資源卻有兩種截然不同的結果，合作的背後意味著多贏局麵的出現。
下麵我們來看看《中國青年科技》2003年第09期上的一篇文章——《天堂與分粥》。
有人想知道天堂與地獄的區別，上帝便安排他到天堂和地獄去看一看。當他來到地獄時，看到一張大圓桌上擺滿了豐盛的食物，許多人在桌邊吃飯，奇怪的是這些人卻都餓得麵黃肌瘦、痛苦不堪。原來，他們使用的筷子非常長，根本無法將夾起的食物放進自己的嘴裏。
而後他又去了天堂，看到了同樣的圓桌、美味和長筷，所不同的是所有的人都紅光滿麵、健康快樂。原來，他們用長筷夾起的食物並沒有放到自己嘴裏，而是喂給對麵的人，而對麵的人同樣也將自己長筷上的食物回饋到贈與者口中。這樣，雖然同樣有長筷的製約，他們卻靠著信任與合作使自己得到了與地獄完全不同的生活。
第五節從獲得人才到贏得人心
人心是最難讓人捉摸的東西，但確實是最重要的東西。如果不能贏得人心，即使擁有了再雄厚的資本、再先進的技術，也不可能從根本上“贏”。
一、用好期望
無論是願景激勵還是金錢激勵，其本質都是為了滿足人們的期望。金錢隻是一個工具，並不是目的本身，而期望正是催動人們不斷進步、努力向上的原動力。
對於經營者來說，如何管理好組織的期望和員工的期望，是一項非常重要的工作。我們可以從同一件事（新錄用員工的薪資談判）的兩種不同做法中看出端倪。
第一種做法：企業給新錄用人員描繪出了很大的發展前景，並且能提供超值的回報，許諾給員工豐厚的福利、發展空間等。員工進入企業以後，發現遠沒有描繪的那麼好，甚至工資還經常受到這樣那樣的扣減。結果員工對企業非常失望，工作效率低下，以至最終一走了之。
第二種做法：企業告訴新錄用人員雖然企業發展空間很大，但是不要有太高的期望，因為每個企業都存在這樣那樣的問題，而企業就是需要能夠解決問題的人。同時告訴他，隻有通過試用期的工作表現，企業才能決定是否給其更好的待遇。但經過試用期工作表現評價，最後發工資的時候，員工得到的薪資比原先錄用時約定的高5%。他感到被認可，工作也因此變得越發賣力。
通過以上案例，我們能夠明顯地看出來，第一種做法顯然違背了期望原理，作出了過度承諾。第二種做法之所以能夠超出員工的期望，是因為在強調工作能夠得到合理回報的同時，幫助員工建立合理的期望值，即自身付出與所獲回報是對等的。
與組織期望所對應的是員工的承諾，員工應當付出勞動，並達到績效成果。而與員工期望相對應的是組織的承諾，不論這種承諾是什麼形式的，都一定要真實可靠。唯有如此，企業才能步入良性發展軌道。
同時，需要注意的是，承諾不是胡亂承諾或者過度承諾，過度承諾的後果往往就會走向事物的反麵。
期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價—手段—期望理論”，是由著名心理學家和行為科學家維克托?弗魯姆（Victor HVroom）於1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。激勵理論是以三個因素反映需要與目標之間的關係的，要激勵員工，就必須讓員工明確：工作能提供給他們真正需要的東西；他們欲求的東西是和績效聯係在一起的；隻要努力工作就能提高他們的績效。這種需要與目標之間的關係用公式表示便是：激勵力=期望值×效價。
二、建立信賴關係
要辦一件事，中國人的思維模式首先是想“我認識誰”，而不是認真地看那些辦事程序，這充分揭示了在信用製度體係不健全的情形下，運用熟人關係達成目的是我們常見的一種做法。
具體到企業組織中，很多企業大量任用親人和熟人。與其說這是一種“家族文化”和親情關係的傳承，不如說這是在整個社會信用體係不健全的情形下，實在不得已而為之的事。在信息不對稱的情況下，從風險成本上考慮，用熟人的成本要遠遠低於用陌生人的成本。在誠信彌足珍貴的時代，信用就成了最大的成本！
在信用管理方麵，淘寶走到了前麵。2011年年底，淘寶曾對各個機票代理機構進行年度評選，最後評選出來的一家國內的機票代理機構既不是機票銷量最大的，也不是國內第一品牌，但是卻受到了淘寶用戶們的高度青睞。用淘寶某負責人的話說：“我們就是要告訴眾多淘寶商家，信用其實也是可以換錢的。”
一個人的信用高不高，可以通過一個簡單比喻來回答：你所使用的信用卡，有多少額度代表了你有多高的信用。銀行、擔保公司和信用機構等經濟組織都是建立在信用基礎之上的。
人無信不立，企業無信就不能長存於市場之中！
三、及時兌現承諾
通常情況下，企業中采用先幹活、再付工資的付酬方式，並根據工作的好壞給予一定的獎金激勵。這符合報酬置後原理，其優點在於能夠保證工作質量。可問題往往不在於報酬置後本身，而在於承諾能否兌現。如果承諾不能兌現，那就是沒有效力的承諾。換句話說，也就沒有人會相信這個承諾。
在新人剛進入公司時，公司往往對他期望值很高，但在實際工作中卻並沒有看到其應有的能力表現。這時，經營者會有些不滿，但又礙於情麵不好意思直接指出，隻好在支付工資時比承諾的少支付一些，以為這樣就能夠給人台階下，實際上卻常常導致誤會甚至衝突。
這不僅是不講誠信的表現，更是毀壞了“心理契約”。“心理契約”一旦破壞，企業與員工的信賴關係就很難再建立起來了。“一句謊言需要一千句謊言來遮掩”，這不僅會給新人帶來直接的傷害，更會使整個組織氛圍帶來極大的消極影響，其隱性成本是無法估量的。
在產品過剩的時代，商家先交付產品或服務顧客再付錢，是一條常理。但除了壟斷型商業機構外，仍然有少數商家在完全競爭的領域裏能做到先收錢，後交付產品或服務。能做到這一點，實為不易。有人說這是因為商業模式先進，但我認為最根本的，就是商家與顧客建立了深度的信賴關係。
戰國時期商鞅變法時有一個故事。當時，商鞅變法的法令已經製定完成，但還沒有公布出來，怕老百姓不相信自己，他就在都城市場的南門豎起一根三丈高的木頭，告訴百姓說，有誰把木頭搬到北門就賞給誰十金。人們覺得奇怪，但沒有人敢搬。商鞅又下令說：“能把木頭搬到北門的人賞五十金。”有一個人把木頭搬到了北門，商鞅當即就賞了五十金，以表明決不欺騙。接著，商鞅下令變法，新法很快在全國推行。
“蛋糕”大小固然重要，但更重要的是能否兌現。也就是說，一定是貨真價實的“蛋糕”，而不是“空頭支票”。那麼如何讓承諾變得可信？除了及時兌現以外，在承諾形式上也要改一改：從私下承諾變為公開承諾，從口頭承諾變為書麵承諾。員工承諾的是達成目標，經營者承諾的是完成兌現。
所以，為什麼績效好的企業，總是要鄭重其事地召開誓師大會，總是要公開簽訂目標考核責任狀，就是要把高額激勵公開展示出來!
要麼不承諾，要承諾就要做到，人無信不立，企業無信不長久。作為人力經營者，無論你看重的是“規則文化”還是“熟人文化”，最根本的就是要“徙木立信”。隻有信用立起來後，企業才能打造長期雇主品牌價值。否則，即使有再完美的許諾、再先進的製度，都不過是一張皮而已！
四、學會“畫餅”
有人曾津津樂道於“世界唯一不變的就是變化本身”這句話，以此來表明我們需要不斷地適應變化甚至主動變化。正如“運動是絕對的”“靜止是相對的”的理論一樣，變化的確充斥著世界。但是在不斷適應環境和追求變化的過程中，我們也要堅持相對不變的東西，那就是一種信念。一切都在變，但人心沒有變——人有欲望、有追求。這就是相對不變！企業與人一樣，它有自身的“人格特質”，而這種特質不會輕易改變。
吃飯是為了活著，但活著不僅僅是為了吃飯，因為人有夢想。作為一個企業組織，是人格化的，也必須有自己的追求，否則企業不過是一個工具或軀殼而已。
我們常常批判“畫餅”的做法，實際上，“畫餅”不完全是一件壞事。如果這個“餅”既能夠滿足物質需要，又能夠滿足精神需要，還是需要好好畫的。對於企業來說，有兩個“餅”要畫：一個是願景的“餅”，一個是利益的“餅”。願景是“精神之餅”，利益是“現實之餅”。願景從無到有，能夠驅動著人們自動甚至不計報酬地追隨；利益提供人們基本生存條件，滿足各方麵訴求，體現公平合理，並與願景一起推動企業與個人不斷去追求卓越。
關雲長為什麼身在曹營心在漢？按說他有豪宅，有用不盡的金銀財寶，曹操連心愛的赤兔寶馬都送給了他，他卻還要走，是不是太不像話了？可沒有人譴責關雲長的不是。真正能把自己最喜歡的東西送給別人，做到的少之又少，而曹操做到了，不可謂不愛才，不可謂不推心置腹，但為什麼關雲長最後還是走了呢？我想，答案也許就在於一個“義”字。
換句話說，想留住優秀人才，不僅需要有良好的工作條件，有競爭力的薪酬待遇，更需要有深度的認同感，這種認同就是共同願景。通過資本力量或許可以獲得一時興盛，但要獲得持久的繁榮，則必須打造一種精神和夢想以凝聚人心。而這也是德魯克所說的為什麼要“以非營利組織為師”的根本原因。
五、同床不能異夢
有人說，企業文化就是“老板文化”，這話說得過於絕對了。對於中小型民營企業來說，企業文化在一定程度上的確就是“老板文化”的翻版。但其實，是誰的文化不要緊，關鍵是這個文化本身怎麼樣——我們不要買櫝還珠，過分關注形式，反而忘記了內容本身。
我們要看這種文化是否符合一般規律：是否被多數人認同以及是否具備利他性。否則，隻能培養出“老板文化”，甚至“奴性文化”。結果就是，員工都在為掙工資而工作，但嘴上卻不得不喊著那些華而不實的口號。這就會在企業上下出現一道奇觀：唱起口號來熱熱鬧鬧，實際行動起來該怎麼幹還是怎麼幹。這除了能夠滿足經營者的虛榮心以外，實際上卻不能起到任何良好的效果。這就是人們常說的貌合神離，怎麼可能上下同心呢？
當然，企業文化必須有一個“主心骨”，即願景，用以貫穿企業上下和發展始終。因此，從某種意義上來說，願景超越了純粹的雇傭關係，讓員工把組織的夢想當作方向，都朝著同一個目標努力。同時，願景的力量是不可低估的，沒有什麼比凝聚人心更能夠改善績效的了。
既然願景這麼重要，為什麼很多企業做不到呢？有人說是因為很多企業願景不能共享，這就不可能爆發出企業文化的實際能量。於是企業就把目光停留在如何共享上，不斷地進行洗腦式宣傳和推廣，甚至要求死記硬背和考試，最後卻發現除了一時的熱鬧之外，行為模式並沒有發生根本的改變。因為這種宣傳從一開始，就是沒有建立在充分的開放和對話的基礎上，認同感就會很差，失敗也就是必然的了。
其實，企業願景不能共享主要有兩大原因：其一，願景不能被認同，也不具有利他性。比如“成為行業的領導者”之類的願景，與員工有什麼關係？問題的關鍵是所呈現出來的願景，能不能給人們帶來新的生活方式，能不能給社會創造效益，能不能給客戶帶來新的價值。其二，願景與實際行為脫節，知行不能合一。在實際的行動中，往往體現了與願景大相徑庭的做法。如果願景與行為是分裂的，那麼便不能稱其為“一”。
在產生和提煉願景的過程中，需要管理者發動企業裏每個人的積極性，讓大家共同參與，這樣才能塑造出真正的“共同願景”。否則就是閉門造車、紙上談兵，再華麗的言辭也掩蓋不了空洞的內容。
六、三位一體，激勵人心
願景、使命和價值觀是企業最核心的要素。彼得?聖吉的《第五項修煉》裏有一個精辟的論斷：“願景回答的是追尋什麼，使命回答的是為何追尋，核心價值觀回答的是如何追尋。”
換句話說，願景是產生信念的基石，信念是完成使命所必需的心理能量，並能被催化為具體的行動；而核心價值觀是決定使命是否具有崇高性的重要因素。因此，願景、使命、核心價值觀三位一體，決定了一個組織的方向與性質，是組織人的行動指南和價值判斷標準。
經營企業的“三位一體”，其實就是經營企業的“心”。
對於企業文化問題，很多企業總是表現出“理念在天上飛，行為在地上爬”的姿態。之所以出現上述現象，主要有兩種原因。
第一，經營者自己懵懵懂懂，看人家有“企業文化”，自己也得表現出一點“文化”來，否則就顯得自己“沒文化”。
第二，經營者壓根兒就沒信過那些文化理念，隻會人雲亦雲，不厭其煩地念給員工聽，抱著“謬誤說一千遍也成了真理”的態度去實踐。最後不僅欺騙了別人，更是欺騙了自己。
共同的使命與價值觀，讓人心凝聚起來，它們要貫穿到每一個行動之中，而不隻是嘴上說說。如果文化不能化為行動，那就是空談。文化就是解決“為什麼而幹”的問題。德魯克在《管理的實踐》中對此作了生動的闡述。
有人經過一個工地，問那裏的三個石匠在做什麼。第一個石匠回答：“我在養家糊口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道：“我正在建造一座大教堂。”
三個石匠的故事說明了工作的三種境界：一是為賺錢而工作；二是為職業而工作；三是為事業而工作。
第一個石匠把工作等同於“混碗飯吃”，他的工作是被動的，是享受不到樂趣、體會不到工作真諦的。他的目標短淺，不會成為管理者。
第二個石匠關心的是個人的技藝，要做“最好的活”，隻對專業上的事負責，不會去關心企業的整體績效。企業要鼓勵員工精益求精，但專精的技藝必須與企業整體的需求相結合。如果員工把個人嗜好當成真正的目標，願景和努力都會偏離企業整體目標，那麼將會消解組織整體目標的力量。
第三個石匠的目標才真正與團隊目標高度吻合，真正地在為事業工作。目標清晰明確，既具有挑戰性，又具有可實現性，符合“想做、可做、能做”的三原則。他的回答才是組織和團隊所需要的。
我為什麼而幹？員工往往是從自己能獲得什麼開始思考，這樣才能定義自己所需要的是什麼，也才有可能找到清晰的工作坐標。從根本上來說，隻有個人的誌向、責任感、價值觀與一個組織的願景、使命、價值觀達到高度一致，才會成就個人的事業和夢想，形成與組織的共識，產生群體的力量，使企業組織向正確的方向不斷邁進。
第 二 章
價值最大化——攤薄成本
企業大量招工，搞人海戰術，這些粗放式的人力資源管理模式都曾經是有利可圖的，但在新的社會環境和用工條件下，卻越來越不靈了：人才市場一將難求，總體用人成本居高不下，人員管理難度越來越大……在紛紛擾擾的環境中，很少有人關注到人力資源的大量浪費，而這正是錯誤的用人思維模式導致的。