2均衡不等於麵麵俱到
還有一些企業，直接把績效考核往BSC上靠，中間缺少一座過渡的橋梁，這樣希望一步到位就會欲速則不達。
我們看到，一些企業管理者不是從實踐出發，而是從理論出發，把BSC細致分解到每一個輔助性崗位的每一條指標上去。這就是生搬硬套，完全是為了考核而考核，完全是用BSC四個維度編指標，並沒有考慮考核指標的可行性。不可行，也就不可能操作。操作不了，那就是紙上談兵，誤人誤企！
很多企業很重視市場和技術，卻常常忽略基礎性的管理。比如，財務管理、預算管理、流程管理等，這些都是支撐BSC成功實施的關鍵要素。客戶和市場的不斷變化，給中國企業製造了外部的動蕩和很多不確定因素。基於此，怎能貿然把BSC往企業的績效考核上生搬硬套呢？
競爭的本質不是平衡，而是不斷地打破均衡。均衡是好，但競爭優勢往往是在不均衡中產生的。對許多中小型企業來說，管理幅度和關注的領域都極其有限，所以必須把好鋼用在刀刃上，根本不可能做到均衡。
3利用BSC找關鍵
管理層的精力有限、企業可供調配的資源有限、管理的基礎數據匱乏、能力更是有限，所以必須在關鍵領域提升關鍵人員的關鍵績效。
績效考核是企業績效提升的有效手段，但如果不從係統的角度看待績效問題，一味貪多，追求理論上的“完善”，就會物極必反，導致考核操作風險加大，效果大打折扣，甚至影響企業原本正常的健康運營！
那麼，該如何找關鍵？這時候我們要懂得變通：隻用BSC的考核維度，而不用BSC那些成熟的指標，以實現小、快、靈的應用，這就是成功。簡而言之，如果你是一家基礎管理很薄弱的小型企業，考核指標一定要從客戶那裏找，從價值鏈上找！要懂得變通和靈活，不要頗費周折地去找什麼市場占有率、客戶滿意度之類的指標，因為這些既難收集數據，又耗費統計精力。等企業發展大了，流程規範了，管理器官健全了，這些指標自然就有了。
還有一點，就是針對微觀層麵的考核。比如對基層崗位和人員的考核，一定要拋棄均衡的思想，要簡單、要抓住重點。如果這個崗位有一條考核指標能真正起作用，那就隻用這一條指標。指標不在多寡，關鍵在於能否起效果。這樣，你才能算是掌握了BSC的實施精髓。
第三節抓住績效的本質
[1]一、績效是什麼
有一次，我在一家企業講績效管理的課程。課上我首先向學員拋出了一個問題：“我們口口聲聲說要改善績效，那我想問問大家，績效到底是什麼啊？”
這時候，我聽到有人小聲嘀咕道：“這麼簡單的問題還用問嗎？”在他看來，績效就像每天餓了要吃飯、渴了要喝水一樣簡單，答案不僅是天然存在的，更是顯而易見的。我就對學員們說：“請各位先好好思考一下，然後再回答不遲。”於是，我聽到了以下各種答案：
績效就是銷售額；
績效就是生產出合格的產品；
績效就是把事情做好；
績效就是做出業績和效果；
績效就是利潤；
績效就是一個持續改善的過程；
……
為何這麼簡單的問題，答案卻如此千奇百怪？於是，我對學員說：“我不太關心你們的答案正確與否，而是驚訝你們有這麼多不一致的答案。對於一個企業來說，員工在對績效的認識上如此不一致，又怎麼可能把績效做好呢？”
有些問題看似簡單，其實並不簡單。在績效這個問題上，沒有絕對的標準答案，更不必把教科書上的條條框框往自己身上套。
魯迅有一句很精辟的話：“一部《紅樓夢》，經學家看見《易》，道學家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”為什麼會出現這種情況？難道是有一千個讀者就有一千個哈姆雷特？我們說管理一定要簡單、有效，那得有個前提：大家有比較趨同的看法，否則就會陷入非常複雜而難以有效管理的境地。
一個組織對績效的定義之所以出現不一致，是因為每個人都有各自的認知，而這些認知又不能納入同一個認知體係之內。所以，必然會出現分歧，其根本原因在於：屁股決定腦袋。很多時候，組織中的人習慣於站在自己的立場看問題，其實這無異於盲人摸象，缺乏整體的“觸覺”和眼光，容易把自己所摸到的、看到的一部分當作全部，當作事物的本質。
實際上，本質不是那麼輕易能夠摸到的。因為我們坐的位置不同，看問題的角度就會不同，得出的答案自然就會千差萬別。每個人都有不同的經曆、背景和知識結構，有著一套不同的行事指導理念，如果不能把這些差異捏合成組織的價值觀，那麼在具體行動上就很難做到統一調度，更難使員工能夠真正自動自發地工作。
如此，績效管理就會成為少數天才和精英才能做的事情。但是，天才和精英都是極少見的，而絕大多數人都是普通人，不可能長出三頭六臂。那麼，如何讓普通人都能夠進行自我績效管理呢？這正是我們要深思的問題。
二、績效管理模式大不同
“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中。”雖說要想知道葡萄的味道，必須得親自嚐一嚐，但有時候，我們必須站在事物之外來看問題，才會豁然開朗。由於我們都從屬於一個個組織或團隊，會養成從內部看問題的習慣，殊不知問題的答案往往在外部。
政府、學校和企業對績效的定義是不同的。即使同屬於企業組織，由於其企業所有人性質的不同，對績效也有不同的定義。因此，我們不能把同一種績效管理模式套用在不同性質的組織中，那樣必將失敗。
對於營利性組織來說，企業首先要關注的是經濟績效，即利潤如何，銷售額如何。也就是說，企業從存在那一天起，就必須創造經濟績效，否則，一個企業就無法存活，更別談有什麼發展了。
那麼，反過來說，企業的績效是否僅僅就是經濟績效呢？我覺得，績效至少要從三個層麵來定義。
1企業整體層麵
經濟績效最直觀的表達形式就是財務數據，而財務數據反映的隻是一種“過去式”，是對過去所做工作的反映。所以，在企業層麵，定義績效的首要關鍵就是提倡什麼、反對什麼。沒有這種績效文化明確落地，就很難使績效真正做好、深入人心。
哪些錢能賺、哪些錢不能賺、哪些事該做、哪些事不該做，不僅取決於我們的認知水平，更取決於我們的態度。而態度的背後就是整個企業的核心價值觀。所以，方向一定不能錯！方向一錯，再好的績效管理技術，都必然適得其反。
2團隊層麵
我們很容易把團隊的績效誤認為是部門的績效。部門與團隊的區別在於：部門容易導致壁壘，而團隊之間的本質是配合。團隊不是對上負責，而是對流程負責，對流程負責就是對客戶負責。
財務數據隻是最終的結果，而產生財務數據的過程則十分關鍵。誰是主角、誰是配角、在什麼情況下如何運作，都要根據每個企業的實際情況而定。所以團隊的績效更多是在於如何協作，從而形成一個行動的整體。
3個人層麵
個人的績效，主要是根據崗位定位而來，崗位則是在分工的基礎上發展起來的。每個崗位所承擔的角色和任務不同，其在各個工序或輔助作業中的績效定義是不一樣的。在這一點上，價值鏈理論可以給予我們很多的啟發。因此，個人績效講究個人與組織的協調性，以及如何達到整體最優化和個人最優化的結合，這樣做就成功了。
三、確立績效目標
幾年前，房地產市場逐漸升溫，有兄弟倆瞅準機會，各自創辦了房地產中介公司。他們約定：一年後，看誰的企業做得大，賺得多。
老大做事一向追求完美。他想，企業做大，首先必須有一套先進的企業管理製度。但當地大部分優秀的房地產企業在他眼中隻算得上“小企業”，沒有這方麵經驗。於是，他花錢請來一家管理谘詢公司協助，引進了一套先進的績效管理體係，有了一個宏偉的百年戰略規劃。老大雄心勃勃地設想：有了這些先進的管理模式，就能夠有效管理和合理評估每個員工的工作；在一個完善的管理團隊中，所有員工各司其職，就可以推動企業方陣朝著既定的目標邁進。
老二做事一向實際。他想，企業最終必須靠業績說話，而良好的業績首先必須有良好的銷售。於是，他也花了一筆錢，買了一套銷售和客戶管理軟件。通過分析客戶需求的變化，他設立了一套激勵製度，重獎當月為銷售作出重大貢獻的、以結果為導向的員工。如果房子的銷售總量高於上月，那麼所有以結果為導向的員工都將獲得分量不一的獎勵。
一年過去了，老大公司的業績不如老二的一半。老大大惑不解，花了這麼多錢設立的管理體係怎麼會不管用？
他左思右想，自己的員工都在努力工作，早上按時上班，晚上還自覺主動地加班，費了驚人的時間和精力將每一件事情都做得很好。在管理體係之下，所有的工作都受到層級嚴密的控製，同時所有工作也都依從上級的安排和指令。但由於上級作出了一些投入巨大但產出不大、意義不大乃至錯誤的決策，不少員工備受打擊，十分沮喪。與此同時，在一個等級森嚴的體係中，員工花費大量的時間去跟其他部門進行溝通，部門之間充斥著相互抱怨……
他到老二的企業中進行考察和交流，發現他的企業製度雖然不完善，員工也沒有自己企業的多，但個個目的明確，應變靈活，銷售能力強……
這些都讓老大感到無比困惑：完美製度竟然不如粗放管理，原因何在呢？
對工作要求嚴格和完美是需要的，但是，如果沒有目的地做事，一味地追求完美，必然會損害效率！因此，我們首先要算一筆經濟賬，如果績效考核推行成本過高，那就是得不償失。況且世界根本不可能完美，因為市場環境時刻在變、企業時刻在變、人時刻在變……粗放式管理未必不好，能夠做出績效才重要！
那麼，想真正做好績效，就必須搞清楚績效是從哪裏產生的。
某企業發展速度很快，公司管理層想做下一年的戰略規劃。於是，公司盤點了現有的財力、物力和人力，收集了各部門員工的工作報告。經過一番總結和調整，在年終總結會上，老板宣布了最終決定：銷售網點數量要翻一番，銷售額要翻一番，利潤要翻一番！並且他把公司來年發展基調定為超常規快速發展，全員營銷！結果如何呢？第二年年底，經過實際核算，增長率不足20%。在這種情況下，管理層不得不進行一番深刻的檢討，以希望來年能有所改進。
問題是，自我檢討真的能解決問題嗎？
很多企業製訂的戰略目標，正應了那句話，“人有多大膽，地有多高產”。在豪言壯語過後，真正實現了“戰略目標”的沒有多少。其實道理很簡單，你的獲利目標固然重要，但更重要的是你要清楚客戶的需求。你隻有充分滿足了客戶需求，為客戶提供真正的價值，你的增長才有據可依！
訂立戰略目標時，相關人員必須到一線去，必須到客戶那裏去，否則就不是在做戰略目標，而是在跟自己過不去。你的目標、績效必須從客戶中來，到客戶中去。這是最簡單的道理，可是有幾個老板會去深入思考並且能真正做到呢？有多少企業是因為不講客戶價值而失敗的？“你給客戶帶來價值，你自己才能獲得價值”，有多少老板真正體會到這一點？
達到多少銷售額、獲得多少利潤、開多少網點真的是你決定得了的嗎？如果你沒有思考戰略的前提，那就大錯特錯。因為其結果必然是失敗，最徒勞無益的事莫過於為錯誤的前提尋找正確的決策。
那麼什麼是戰略的前提？做戰略，關鍵是不要異想天開，首先要明確：你能給客戶帶來什麼？公司的大小不是由你決定的，而是由客戶決定的。你的客戶之所以希望你做大，是因為你給他們帶來了價值。所以，道理很簡單，如果你不能為客戶帶來價值，那麼所有的戰略都會淪為空談，隻會讓人貽笑大方，成為反麵教材。
老板應該告訴員工，商業組織必須建立的最基本原則是：你可以不尊重老板，但你必須尊重客戶；如果不尊重客戶（包括內部客戶），你就一定會失敗！企業從客戶中來，回答了企業存在的原因。企業存在的根本前提就是有客戶存在，有客戶存在就有需求存在，有需求存在才有企業存在。
所以企業必須為客戶提供服務，從而換取交易收益。而之所以能夠換取收益，是因為企業提供了滿足客戶需求的服務。所以，企業如果以自我為中心，即使一時投機成功，也不可能永遠成功。隻有從客戶中來，到客戶中去，企業才會基業常青！
四、考核標準要因客戶需求而變
生活中你有沒有這樣的經驗：你本來要去買一雙鞋子，但是對方卻向你推銷一頂漂亮的帽子。推銷人員看似很聰明，實則是把顧客需求搞錯位了。把簡單的東西搞複雜或者搞錯位，這是很多績效考核者常犯的弊病。
任何好的管理都應當以市場和戰略為導向，並足夠支撐經營目標的實現。如果僅僅停留在管製本身——等級森嚴的架構、層級嚴密的控製、繁瑣的文件報告，就往往會脫離市場，脫離顧客。
評價我們的績效管理活動有沒有價值，其本質不是靠組織中的自己人來衡量，而是靠組織的外部客戶。就像我們買東西一樣，我們認為它有價值才去買，而不是商家認為有價值我們就會買。企業人力資源最根本的任務，就是把組織內部生產的產品或服務轉化為商品，滿足客戶的需求，產生經濟效益與社會效益。這就是企業績效得以增長的根本理由。
企業存在的根本目的，在於如何更好地滿足客戶需求。所以，給客戶帶來價值，這是績效來源的起點。因此，定義績效來源就是定義客戶的需求。當然，客戶需求不是一成不變的。一方麵，企業要不斷地適應客戶需求；另一方麵，要不斷地挖掘客戶的新需求。關於這一點，我們來看看招商銀行“因您而變”的服務理念。
客戶的需求是個古怪的問題，如果客戶能明確地說出自己要什麼，那一定是針對成熟的產品和服務來說的。這個時候往往是競爭座次已經排定，對於在位者而言，了解客戶需求的目的隻在於自我完善，以免被競爭對手拉下馬。
可是，在競爭中要排進前三名，特別是想要先聲奪人，在客戶張口說話之前就要做足工夫。這就是“先”。招商銀行正是在“先”字上做足了工夫，比如敢於先墊付成本。在互聯網個性化時代，瞬間到賬、一站式的服務成為現實需求。這時候，原來的微笑服務、一杯熱水就不管用了，而招商銀行能夠及時抓住這一點，正是因為堅持“因您而變”的客戶理念。我們看看招商銀行都取得了哪些成就：
一、招商銀行的勞動生產率水平高過四大國有銀行。
二、在產品創新方麵，二十年來，招商銀行創造的“第一”接二連三。
1在國內首推基於客戶化管理，集儲蓄、支付、理財、融資等多項功能於一體的銀行卡。
2國內首家全麵啟動網上銀行業務的銀行。
3國內首家實現櫃台全國通存通兌、ATM全國通兌和POS機全國消費聯網的銀行。
4國內首家開通零債服務資金彙款係統的銀行。
5. 2002年12月3日，招商銀行在國內率先推出“一卡雙幣”且能在全球通用的信用卡。
……
以客戶需求的變化而變化，持續不斷地為客戶提供價值，這既是績效考核設計的初衷，也是每個企業最應該注重的核心。
第四節從“要我幹”到“我要幹”
想讓馬兒跑得更快一些？好！請問，你手裏拿的是鞭子，還是胡蘿卜加大棒？現在正用的績效考核辦法還管用嗎？
一、要找到適合自己的模式
趕緊停止那些華而不實的管理理論和不中不洋的績效考核吧！那隻能讓你陷入更加難以自拔的深淵！如果你的績效管理偏離了“道”，那麼在“術”上做得越極致，就越容易走火入魔。最後不僅傷了別人，更是深深地傷了自己。
很多老板吃了管理不善的虧，所以很容易患上管理恐慌症，病急亂吃藥：人家有的，我也一定要有！最突出的表現就是看到“管理工具大全”和“績效考核秘訣”一類的東西，就統統搜集起來，然後往屬下那裏一丟：“趕緊看看吧，都在這裏了，弄出個方案來。”或者看到某某“管理大師”的金玉良言，就奉若至寶，似乎不這樣做，就趕不上管理的新趨勢，就會落伍被淘汰。
實際上，這是一種不自信的表現，是一種嚴重的管理盲動症。
人家的東西是好，關鍵是是否適合自己。鞋子在不經改造的情況下，就給人穿，怎麼可能合腳？拿來主義，不是照搬照抄，而是拿來改造，為我所用。如果不能為我所用，再好的理論，也隻能是浮雲。
所以，要明白除了管理之外，影響業績的還有其他因素，如商業環境、文化背景、行業狀況、企業發展階段等。如果僅僅拿來一套管理製度就以為得到了管理真傳，那無疑是癡人說夢。曾有谘詢顧問把華為任正非的“削足適履”理論拿來說事，用以佐證堅持先進管理理論的重要性，可是我們有沒有看到“第二個華為”出現呢？
如果總把個案經驗當作普遍真理來奉行，那就是抬杠，就是不遵循“管理重在實踐”這一最大的現實。如果管理工具成了某種形式上的堆積，那麼不僅會變成庫存，更會降低效率變為成本。
管理是需要基礎的，不可能一蹴而就。良好的管理一方麵需要有實踐的經驗積累，另一方麵則需要嫁接在技術進步之上。比如考勤代打卡問題，曾經困擾了無數企業，不管是采取什麼樣的管理方法和監督措施，都很難杜絕代打卡問題。但隨著指紋、人像考勤機的廣泛應用，就有效地杜絕了代打卡的問題，原先所麵臨的一大管理問題就不再是問題了。所以，管理不是簡單地通過人盯人、人管人就能夠解決的，技術進步能有效地驅動管理的進步。
績效管理，首先要解決的不是幹什麼和怎麼幹的問題，而是為誰幹的問題。績效管理所追求的根本不是拿來一些理念、方法和技術，而是真正去激勵人心。正如許多老板所宣稱的那樣：希望每個員工能自動自發地工作，做事時像老板一樣去思考、全力付出。
而想要員工達到自動自發，如果沒有解決為誰幹的問題，就會成為一句空談，更不要奢談構建良好的績效管理循環體係了。
為什麼員工給老板的感覺總是執行力不強？為什麼老板給員工的感覺總是“隻許你吃肉，卻不許我喝肉湯”？我們來看看員工討厭的三種老板。
一種是自說自話型。最常見的表現就是老板不厭其煩地說“獅子和羚羊”和“快魚吃慢魚”的故事，講的無非是優勝劣汰的生存法則，或者苦口婆心地強調“大河無水小河幹，隻有公司做大了，個人才能得到實惠”。這些我們年年說、月月說、天天說，可是到頭來，為什麼員工的業績還是上不去？還在為一點點薪水問題斤斤計較？
一種是庸人自擾型。我曾經在一家企業的大門口看到這樣一幅標語：“今天工作不努力，明天努力找工作。”結果就有員工針鋒相對了：“此處不留爺，自有留爺處！”拍拍屁股走人，怕你不成？本來沒事，大家開開心心幹活就是，卻非要弄出點對立情緒，不這樣心理似乎就不舒坦，難道真的應了“與人鬥，其樂無窮”那句話？
一種是有些人有根深蒂固的道德潔癖的聖人情結型。大家都習慣站在道德製高點上，以君子和小人來看待對方，以聖人和賢人來要求對方。如果隻重道德評估，而非績效評估的話，久而久之，就會形成講空話、重形式的企業文化氛圍。
其實，老板們沒有都壞到像周扒皮，員工們也沒有都好到像主人翁。在這個世界上，真君子不多，真小人也很難找，大多數人都不過是普通人。所以，總是以聖人的標準來要求老板，那員工就永遠找不到心目中的“好老板”；反過來，如果總以聖人的標準來要求員工，那老板也找不到心目中的“好員工”。
二、告別昨天才能創新
一家貨運公司的老板喜歡研究人力資源理論，對於自己企業的經理們提出的績效考核方案，總是不滿意，認為既不符合理論依據，也不符合企業的實際需求。為此，績效考核的事一直被擱置著。直到一次很偶然的機會，老板在跟一個企業管理谘詢顧問深入交談的過程中，敞開了自己的心扉：企業經過多年的發展，已經賺了些錢，並取得了一些成功，但就是不知道自己是如何取得成功的，所以心裏老是覺得不踏實，為此在找那些“關鍵成功因素”。在績效考核上，他也希望有關鍵成功因素分析，並把這些成功的經驗繼承發揚下去。但是，他總覺得那些經理因為這樣那樣的利益關係，提出的都是隻從自己的角度考慮的績效考核方案，既缺乏足夠的理論依據，又沒有與企業的“關鍵成功因素”建立關聯。
我們常說：“雞蛋好吃，何必過問是哪隻母雞生的呢？”那麼，績效考核隻要效果好，就不用過分糾結於績效考核是怎麼來的。
盡管這種說法有一定道理，但對於企業來說，是遠遠不夠的。一方麵，我們不能完全割裂曆史，有時甚至需要細心地研究曆史，總結我們的成敗得失。因為從過去走到現在，一定有某種內在的動力因素支撐我們走向成功，比如善於抓住機會、善於整合資源等。
但另一方麵，我們又必須告別昨天。外部市場環境和形勢在不斷變化，企業就必須進行持續不斷地創新。死抱著過去的“關鍵成功因素”，期望能繼續發揮作用而不知變通，甚至躺在過去的成績上睡大覺，最終會遭到淘汰。
我們不能因為過去的成功而亦步亦趨、捆住手腳，也不能因為害怕創新的風險就拒絕改變。在做績效考核時，我們除了要問自己這樣做有什麼理論根據外，更要問這樣做是否能解決問題並能達成目標。因為昨天已經成為過去，我們必須領導變革，才能走向明天。
三、找對考核導向
常言道：“門往哪裏開，人就會往哪裏走！”未來在哪裏、方向在哪裏、重點在哪裏，都可以用績效考核導向來解決！我們來看看《新西部》2004年第03期上的一個故事——《黑熊和棕熊的故事》。