所以本書也是順著這個思路，提出了“用最少的人創造最好的業績”這一主張，希望企業能夠持續進行機構精簡，不斷提升人均效益，打造組織的整體競爭力。因此，本書從人、組織以及人與組織的協同三個不同的維度來解讀人力資源所應體現的經濟價值。
第一，人的維度。強調對人的績效激勵，發揮人力資本價值。
第二，組織的維度。構建適應人力資源外部環境變化的組織模式與崗位體係，從整體上提升人均單位產出。
第三，人與組織協同的維度。進行人崗匹配，促使人才成長，支持企業發展需要。
那麼，如何發揮人力資源三個維度的經濟價值？一方麵靠管理，另一方麵靠經營。管理和經營是企業的兩條腿，二者相互依存、不可偏廢。但在很多時候，我們常常為先邁左腿，還是先邁右腿而苦惱不已。比如，一個企業能做多大，能否基業長青，看上去是經營問題，但實際上是管理問題。“做大做強”是企業為自己設定的內部成長目標，客戶沒有義務為這個目標作貢獻。因此，你必須在滿足客戶需求的同時，“管理”好自己的欲望，否則，很可能因為自己的野心膨脹而設定出過高的目標，超過了自身資源和能力承受極限，就不可避免地出現係統性風險。一遇危機事件，就會立刻呈現出“蝴蝶效應”，問題被擴散、放大，導致不可挽回的局麵。
有多少企業曾經風光無限，卻因為某一偶然事件引發連鎖反應而轟然倒下，三株、秦池、三鹿等莫不如此，吳曉波的《大敗局》中也有大量這方麵的實際案例！這些企業的失敗看似是由於某一偶然事件引發，其實內裏早已有注定了要走向失敗的必然因素。
一些企業過於追求管理而忽視經營。管理是組織的器官，各個器官的功能主要是服務於組織機構所開展的各項經營活動。很多企業遭遇發展困境時，很有可能是由於其商業模式過於落後，導致失去市場競爭力。但企業往往歸因於內在的管理問題，認為自身與標杆企業的差距就在於管理水平太低，還停留在“缺什麼、補什麼”的被動反應階段。於是便搬來各種製度、表格，眉毛胡子一把抓，根本不清楚企業需要什麼，隻是“貨不對板”地瞎折騰，最後付出大量精力、浪費大量成本卻一無所獲。尤其是很多人力資源管理理論，看上去非常“先進”“專業”，卻忽略了“合理化”的問題，無法融合到我們的企業經營理念中去，也就更談不上能夠具體實踐了。因此，人力資源管理，看似是管理問題，實際上更是經營問題。
天底下沒有完全相同的兩片樹葉，每個企業都有著自身的形態。如何從不同當中找到共同點，發現一般性的規律，並且運用這些規律去指導具體的經營管理實踐，使之產生實際的經濟效益和社會效益，是所有經營管理者乃至管理谘詢師們的共同責任。
中國人力資源的外部環境已經發生了深刻變化，變革時代的人力資源管理，必須運用二八原則，集中精力抓關鍵，必須把有限的人力資源進行合理配置，進而轉化為高增長的業績回報。