3．滿足消費感知的需求替代
足球運動中，一貫強調“補位”意識，當防守或進攻出現空缺，場上的球員必須盡快補位，否則就會為對手製造機會或錯失自身進攻的機會。
經濟學中常出現違背邏輯理論的現象，比如當動物飼料上漲的時候，人們認為相應的肉類價格也會上升，但實際上，生產型的企業為了壓縮成本，采取降低動物養殖周期的措施，以彌補飼料價格因素造成的成本抬升。由於養殖周期的縮短，同一時期內的肉類產品供應量反而增加，導致產品價格下降。
人們的生活也隨時因需而動。如一項健身計劃與陰雨天氣不期而遇，以致不得不放棄預定好的戶外高爾夫，但為了滿足運動健身的需求，最後可能決定打一場室內保齡球。
消費者最善於尋找需求補位。當他們無法尋求符合需求感知的產品或服務時，很快便會轉向另一種具有替代作用的消費方式。
從心理上分析，人類行為的動機是為了達到滿足某種需求的目的，當需求的滿足遭遇阻礙，人們並不會就此放棄業已形成的需要，而是會嚐試其他的方式力求心理上的平衡。當消費需求出現空缺時，消費者也一定會盡快地予以補位。
利用消費者的補位心理可以為企業創造新的機遇，那麼企業如何進行適度而及時的補位，又如何使補位效應長期有效？
消費者的感知存在需求空位
消費者的需求空位如同營銷市場的空白，市場補位為企業創造的效益不亞於一次嶄新的領域開發。消費者存在的需求補位心理，是企業競爭戰略與方向的預警，很多大企業的發展曆程都是從利用補位效應開始演習如何捕捉消費者感知的，進而將這種渠道作為戰略轉移或者擴大的基準。
由此可見，補位效應是企業探尋消費市場所需的重要工具。從心理學分析，消費者補位心理的出現一般基於以下幾種因素。
消費習慣的改變
消費者的習慣性行為依賴於心理的慣性，但並非一成不變。由於消費需求的多樣性、發展性與可誘導性特質，導致了消費習慣的相應調整，在現狀與變動之間，就形成了需求的空缺。
日化企業從方方麵麵感受著消費者習慣的變化。大眾化的看點使衣物洗滌產品一再革新，消費者最初習慣用塊狀的肥皂清洗衣物，當他們發現使用並不方便時，於是改用洗衣粉這種易溶性的新型產品；然而消費者的需求一直在上升，他們又發現洗衣粉可能導致衣物走型或者褪色，消費習慣便開始向洗滌劑轉變。這種習慣性消費的變化使很多一直處於市場跟隨者角色的企業防不勝防。
消費知覺的缺失
消費者的知覺帶有鮮明的主觀性和選擇性，在客觀事實與自我想
象、整體事物與刺激感知的間隙之中，產生一定程度上的消費知覺的缺失。
消費者在選購過程中容易中從主觀意誌出發評價商品的優劣，信念、態度和偏好常常混淆在知覺當中。有宗教信仰的人在對某些事物的認知上明顯存在差異，比如一些阿拉伯國家會禁止婦女從事外向型的工作，伊斯蘭教禁止食用豬肉等，但人們對勞動的需求、食物的需求仍然會以其他途徑獲得相應的滿足。麥當勞曾利用這種知覺的差異性推出“牛肉漢堡”，在一些伊斯蘭國家大行銷售。
消費情感的補足
情感是人們對外界刺激的心理反應，如情緒的表現或自然流露的感情。消費的情感心理因素是主導消費行為的重要構件，也是最容易流失和難以補足的部分。
寶潔公司是善用“情感招牌”以刺激消費者感知的典型，就其“舒膚佳”係列產品來看，寶潔先後打出“愛心媽媽，嗬護全家”、“智慧媽媽，嗬護全家”的產品標語，以應對消費者情感需求的變化。顯然，這種情感需求還將有所改變，誰能保證消費者下一步的想法不是渴望一位“全能媽媽”，嗬護全家呢？
消費感知的陳乏
消費感知一般包含感覺與知覺的複雜因素，消費感知的陳乏是出現心理疲勞的主因，會產生兩種消費表現：維持現狀或追求刺激。
消費者沒有感知到企業在不斷地推陳出新，一段時間以後便會缺少對其產品持續關注的興趣，由此產生的第一種結果是，乏於改變既定消費行為的消費者不會有需求缺失的意識，想法多是“我不需要更換正在使用的產品”。這時，企業無論是對產品外觀進行改進，還是對技術漏洞進行補足，都不能使新產品打動消費者的內在感知。
而另一種結果則是，消費者強烈地需要感知上的新鮮刺激。這時，企業妄想用“品牌忠誠度”留住即將失去的消費者，對新鮮感的追求隻會驅使他們轉移消費目標。或許對於一直渴望“補位”的企業來說，這便是機會。
決策選擇對補位效應的認知誤區
法國人提供了一種戰略思維：找出空當，然後填補它。德國人將
這種理念付諸實踐，消費者於是看到一個車身又短又寬，其貌不揚的“大眾甲殼蟲”。但在傳統的美國人和中國人的思想精神中，“大即好”恰恰與它相反。因此，最早挺進中國和美國市場的甲殼蟲並不受歡迎。
大企業容易落入補位消費市場空缺的誤區。福特的決策者發現在“水星”與“林肯”之間，工廠似乎需要再生產一種創新型的中程車，以填補生產的空當。然而消費者早已被價格適中、
外形漂亮的汽車類別占據了頭腦，福特的埃德賽爾並不屬於其感知的空當。
美國的《全國觀察家報》是第一份全國性周報，其出版公司道·瓊斯一直在發行《華爾街日報》，不過一周隻出五天，簡單地說，為了填補公司在周報出版上的空缺，《全國觀察家報》應運而生。然而，
預期消費者並不像出版公司一樣存在這種補位的需要，因為《時代》、《新聞周刊》以及其他周刊雜誌都能夠滿足其閱讀所需。決策者似乎覺察到市場空缺的重要性，但決策的失敗在於他們找到一個不屬於消費市場的空位，然後想當然地以此為領地。
用消費者感知的替代需求挑戰競爭者
並不是所有的市場都有一個恰好的空當等待我們去補位，很多時候，雖然消費者感知的空當客觀存在，但是企業也會感到補位機會的渺茫。市場上的每一類產品都有數以百計的品牌，未被競爭對手發現的“漏網之魚”可謂少之又少。
比如一家普通的超級市場，陳列架上擺放有上萬種商品及品牌，消費者就要在頭腦中對這些商品加以辨別，他們沒有經驗使消費的過程簡而化之。這時，企業如何成為煩惱的消費者思緒中的標誌物？
搶占思維空當
星巴克的成功在於滿足消費者休閑體驗的需求動機。如果消費者能夠找到令他們感知到休閑與舒適的茶餐廳，這也許會形成一種補位效應，茶飲企業也會像星巴克一樣成功，甚至超越這家咖啡館。
阿司匹林是全世界最普及的解熱鎮痛藥。然而，專家告訴消費者阿司匹林並不適於所有的感冒患者，如果患有胃病、哮喘或者過敏性疾病，阿司匹林會加重這些病情。
那麼，同時患有感冒和相關禁忌症的消費者該如何選擇？這時幾乎所有的藥品商都在回避這個事實，泰諾公司卻可以高枕無憂，“幸好還有泰諾……”成為消費者的強烈感知，它第一個完成了對阿司匹林弱點的補缺。
可見，比搶占市場空缺更重要的是找準思維的空當，思維的解放是商戰中領先對手而邁出的足以製勝的一步。
計劃長效替代
我國的乳品市場陷入信譽危機，消費者開始尋求替代牛奶的產品，傳統的豆製品企業看到這種契機，短期中獲得良好的效益。但從長遠來看，消費者對乳製品的信心在逐步恢複，當他們不再需要用豆漿代替牛奶以滿足生活需求時，傳統的豆製品企業也將失去補位效應的優待。
替代不是替補，決策者利用消費者的補位心理必須有一定的前提，即為企業找準定位，再主動製造消費的空當，而不是像替補隊員一樣被動地等待別人騰出空缺。
對於傳統豆製品企業來說，使補位效應維持長效的方法就是找出消費者感知的空當。相應於牛奶是兒童補充營養和鈣質非常重要的食物，豆製品可能更適合老年人的體質和胃口，關愛老年消費者或許是傳統豆製品企業進行價值推廣和需求補位的上策之選。
正如企業發展要靠長遠的戰略指導，補位效應能夠為企業所用並不局限於“風暴式”的效益拉動，目標市場的定位和潛在需求的挖掘能夠使企業在“補”的位子上坐得更久遠。
補缺顯要之位
在與可口可樂的競爭中，王老吉能夠成為餐桌飲品，得益於它擁有產品獨立的地位和價值。當消費者逐漸意識到健康飲品的重要性，而可樂並非最佳選擇，這時消費的補位需求開始顯現出來，王老吉利用這一點打出“怕上火，喝王老吉”的口號，使企業在需求空當中立足。
企業觀戰的顯要之位必須能夠體現兩種優勢：一是從情感需求出發，跳出強大的競爭對手所製定的認知規則。真理可能隻是某位專家的認知，而專家就是被別人認可為專家的某個人。企業何不避實就虛？
二是在必要的時刻為競爭對手重新定位，對方的軟肋也就是自己最佳的空當。比如長期飲用可樂的危害正是令涼茶得以上位的助推器，阿司匹林對禁忌人群的發難正是泰諾銷量大增的發酵劑。因此，在殘酷的商戰中，適時的“乘虛而入”不失為良策之一。
4．真正的創新和嶄新的感知體驗
麵對百事可樂的衝擊，可口可樂是怎麼做的？它嚐試過推出新口味的可樂，結果失敗了。“年輕”的百事可樂讓傳統的可口可樂倍感壓力。遭遇冷凍期的可口可樂決定從消費者感知出發，其決策者開始思考這樣的問題：消費者為什麼喜愛可口可樂？可口可樂的優勢在哪裏？從大量的市場調查中，決策者窺探可口可樂的成功途徑，找到產品獨一無二的先天優勢，是任何競爭對手不能撼動的力量：可口可樂才是“真東西”。
事實就這麼簡單，百事可樂被輕而易舉地列入追隨者隊伍。在消費者的感知中，“正宗的可樂”明顯地區別於任何其他可樂產品，盡管味道上的差別微乎其微，甚至當其他品牌可樂的味道更棒時，可口可樂也可以自信地說“真正的可樂就是可口可樂這樣的味道”。品嚐真正的可樂成為可口可樂刺激消費者感知屢屢奏效的手段。
可口可樂使消費者心理上的初始效應發揮得淋漓盡致。心理學家一再舉證人們的判斷與決策行為會受到知覺上初始效應的影響，而這種產生於心理和情感上的印象一旦形成，將會長期主導未來對各種信息的感知，即使大量情報顯示認知可能出現錯誤或者是片麵的，但人們仍然很難改變或者修正它。
對應消費者的這種心理作用，一些企業可以很好地維護品牌產品在消費者心中的形象，而另一些企業則陷入不利的局麵，它們可能很難打入一個消費趨向基本定型的市場。無論是哪一種情況，初始效應都具有影響消費者感知的能力。
品牌凝聚之能源：初始力量
福特公司是全世界第一個實現汽車量化生產的企業，T型車的產銷曾達 1500萬輛，這個紀錄一直到幾十年後才被大眾的甲殼蟲超過。在汽車領域，福特公司的價值遠遠超過它所生產的各種型號的汽車。
在消費者的感知中，福特有著特殊的貢獻，就是“給世界裝上輪子”。在眾多現代汽車企業多元化發展的格局中，福特仍然能夠憑借這種競爭優勢發揮它的影響力，對於消費者而言，福特已經成為一種象征，它是“最老牌的汽車”。
美國統計學家愛德華·戴明經過幾十年的研究得出結論，每一個程序都有一個起點、一個終點，隻要程序的起點正確，85%的期望產出成果都將保障於程序前 15%的重點階段。這與管理大師彼得·德魯克所提出的“企業成果取決於最初創造的 10%”有著異曲同工之妙，這些理論都揭示了一個關鍵性作用力的“初始條件”。
對於任何企業來說，擁有良好的初始條件都會是樹立品牌競爭力最堅實的基礎。初始效應在商業競爭中的主要表現有兩個方麵。
一是消費者對他們感知到的第一個進入市場的產品和品牌，往往具有不可磨滅的印象。道理如同自然界的“印刻作用”一樣簡單，新生的動物會將第一眼看到的母親形象印刻在腦中，這個過程隻需幾秒鍾，但記憶的印象非常深刻，即便在人們看來鴨子的模樣沒有什麼區別，剛出殼的幼鴨也能在鴨群中準確地找出它的母親。
中國曾被稱做“自行車王國”，原因是自行車在當時是人們最主要的交通工具，並且這種消費品極其普及。盡管現在自行車行業做得最好的是捷安特公司，其質量等各方麵遠遠比飛鴿要好，但如果現在針對中年消費者作一項調查，絕大部分人可能仍然認為飛鴿牌自行車的質量最好，信譽也最好。在人們的感知體驗中，飛鴿幾乎無法被取代。令捷安特公司慶幸的是，現在的自行車市場上，飛鴿產品已經不複存在了。
二是緊隨其後進入市場的品牌銷售量與進入市場的先後次序相符。在藥品領域，布洛芬市場上排名第一的是愛德維，第二名是努普林，第三名是梅迪普萊恩，它們進駐市場的排序也是如此。目前，51%的市場份額由愛德維占有，努普林和梅迪普萊恩分別占有 10%和 1%。很多行業都顯示出這樣的劃分。
從消費市場來看，企業的產品或品牌在消費者感知中的先後排序，直接影響到它們的信譽度，也潛在地決定了消費者的行為取向。
初始效應成為企業凝聚品牌力量的法器。在多數商戰中，成王敗寇不過是各種變相的初始效應支配了消費者感知與行為所產生的結果。
打破初始的禁錮：近因效應的反作用
心理學家通過實驗，發現初始效應在許多需要對序列信息作出評價的情況中發揮一定的作用，這不僅僅體現在印象的形成過程中。比如消費者評價一種有爭議的產品，在麵對各種對立的信息時，最先進入大腦的信息會成為影響他作出判斷的標準。
但事情並不總是如此，企業發現在一些情況下，消費者還會受到一股強有力的吸引，最新進入市場的產品和品牌或多或少地得到他們的關注。這種行為模式源於人們心理上的另外一種現象，即“近因效應”。
令首先打響商業旗號的企業感覺危險的是，首先進入市場並不意味著穩坐江山，因為消費者能夠更加清楚地記得隨後而至的品牌產品。消費者心理的近因效應發揮作用，往往打破先行一步的企業為市場所做的布局。
保守的決策者選擇在消費市場初具雛形以後深化消費者感知，因為他們相信消費者心理所產生的近因效應具備強大的輻射能力。然而，正確的決斷應該首先掂量初始效應與近因效應兩者的分量，明智地加以利用。
霍克的決策行為研究
斯蒂芬·霍克曾針對這個問題進行研究，他要求人們將導致某件事情發生或者不會發生的原因分別歸為“有利”和“不利”兩種類別。結果發現，當人們連續列出有利原因或者不利原因時，產生強烈的初始效應；當這種有利信息和不利信息的羅列有 3分鍾以上的間隔時，近因效應便發揮作用。
在實驗過程中，條件 1、條件 2、條件 7以及條件 8中沒有出現
明顯的初始效應或者近因效應；在條件 3和條件 4中，由於思維受到時間間隔的影響，不管實驗者首先列舉的是有利原因還是不利原因，都呈現出心理過程的初始效應；在條件 5和條件 6中，實驗者表現出近因效應。
霍克的實驗表明，人們的記憶差別引起近因效應。當消費者感知與產品在市場上的推廣形成第一時間的吻合，初始效應便發揮最大作用；而當新產品的市場發展到比較成熟的階段，與此前不同的消費體驗能夠極大地刺激顧客感知，近因效應將取代初始效應發揮作用。
決策者的啟示
比較初始效應與近因效應的不同表現，我們會發現這與企業長久以來所實施的目標在本質上是一致的。營銷者常常鼓勵消費者發現購買的原因和不購買的原因，如果沒有受到時間延遲的影響，消費者很容易便在無意間體現出決定選擇的初始效應，也就是說，消費者會由於首先想到的購買動機而產生實際的消費行為。
從企業戰略決策上思考，選擇進入市場的最佳時機，取決於消費者對新產品的感知程度。微軟公司在消費者逐漸適應並依賴於windows軟件係統以後，適時地推出 windows 2000、windows XP以及後來的 vista係統，保證了微軟無論在技術上還是在消費體驗上的一貫優勢。
對於消費市場已經相對成熟的消費品類，企業必須不斷地刺激消費者的體驗，才能激活顧客的消費需求。
初始效應的釋放：真正的感知新體驗
如果期望向消費者傳遞“難以磨滅的訊息”，首先要解決的並不是訊息的問題。決策者根本不需要訊息，而是需要一個純潔的大腦——未被任何品牌所侵襲的大腦。
在計算機領域，IBM搶占了消費者頭腦中的空白，開創了所謂的計算機時代，現在它從計算機生產轉為客戶服務，又是一種麵向消費者的嶄新理念和體驗。
先入為主的觀念
首創品牌通常能體現最大化的初始效應，從而使得企業地位保持領先。膠卷行業的柯達、普通紙複印機業的施樂，以及電氣業的通用電氣公司等都是最好的例子。它們的名字已經成為某類產品的代名詞。
比如產品的包裝箱上明明寫著斯科特紙巾，但消費者還是會說來一盒舒潔；即使消費者站在夏普、聯想複印機前，仍然會問“怎樣才能運用施樂式的複印”。
初始效應奉送給企業的成功秘訣就是，在市場競爭中建立品牌的可信性，必須先入為主，然後小心預防讓競爭者找到改變消費主意的理由。
大部分企業仍在采取“做得更好”戰略，這與企業管理的一個熱門話題所陳述的“終極競爭戰略”——標杆管理沒有什麼區別，都是在比較和評估某個公司的產品以及該品類內最好的產品。這是全麵質量管理過程的基本要素之一。
但是，標杆管理並不能在實際中得以應用，無論產品質量如何，消費者心裏總是被他們聽說的第一個品牌先入為主，並視其為最好。所以，商業競爭不是產品之爭，而是關於消費者認知的戰爭。
真正獨特的全新體驗
如果回到最初的討論，我們可以追加一個問題：為什麼可口可樂能夠牢牢抓住消費者感知，使初始效應屢屢奏效？因為它屬於能夠被消費者強烈感知到的真正全新的消費體驗。
這是很多大企業成功的秘訣。當人們體驗了計算機帶來的便利，誰還願意理會傳統的、冗長的數據統計方式？於是，人們開始追逐這種令工作、生活越來越便捷的消費方式，進而依賴它。
商業領域的創新永遠屬於消費者全然的感知。很多企業在思索：如何打敗像可口可樂這樣強大的對手，尤其對於實力懸殊的企業來說，同它們已經確立的地位相抗衡是十分艱難的事情，發起直接的挑戰更加毫無勝算。
霍華德·戈西奇常說：“別相信以火攻火的做法，你必須以水攻火。”這很好地揭示了如何對抗擁有堅固地位的強者。
在日化護理品領域，索芙特作為後起的國產品牌，很多人認為其根本無法從眾多國際品牌競爭中分一杯羹，但意外的是它打破了這種不利的預言。
索芙特采取在市場差異的基礎上，創造差異化產品的措施，率先開發出功能化的海藻減肥香皂，以適應消費者安全、方便的心理需要。在消費者早已接受洗麵產品的清潔作用與重要性時，索芙特公司推出解決不同皮膚問題的產品，使很多國際品牌紛紛朝此方向進行產品研發與推廣。所以，這是高於企業自身實力的一次成功。
美國 NCR公司的戰略更為清晰。它集中精力開發計算機化的現金出納機，避開了與計算機巨頭的正麵抗爭，從而同樣取得頗豐的計算機業務。這種戰略就是利用預期消費者頭腦中已形成的初始效應，將其與一個新位置掛鉤。
5．商業價值的隱性傳導
看到設計新穎、款式獨特的商品，我們會想到什麼？看到加工精細、裝飾豪華的商品，我們又會想到什麼？
如果是價值不菲、限量銷售的商品呢？
再或者是色彩柔和、外觀柔美的商品，你會怎麼認為？
第一種商品也許被看做是超群突出、富於革新；第二種商品則表現了某種高品位與高質量的生活；第三種似乎象征了權力與地位；最後一種可能代表著女性化的消費。
勞斯萊斯轎車，沉重的車身、柔軟的懸掛、純金的牌號、真皮沙發的座椅和大麵積胡桃木鑲板，以及幾乎無聲的引擎，無一不隱含著轎車本身的貴族氣息，限量式的生產與銷售，更使其成為世界上售價最昂貴的豪華轎車。消費一輛勞斯萊斯，不僅僅意味著窮奢極華的生活，更是財富、權力和名望的象征，它成為英國王室的指定用車。
這些情景與舉證反映了人類認知心理學與語言學提出的一個概念：隱喻。由於社會因素的影響，消費者的某些心理欲求，便與商品的某些因素產生了人為的聯係，心理隱喻也由此產生。
從心理認知學分析，人類的大腦相當於連接器官，會以各種方式將無限多的兩件事情連接在一起。換句話說，當眼前突然清晰地呈現出兩件並不同屬於一種經驗的事物時，大腦總在力圖建立兩者之間的聯係。