第三章
差異化再造的途徑
差異化不僅是區別於競爭對手，還必須是區別於消費者已有體驗的差異化，因而必須滿足三個內在標準：個性鮮明、符合消費者感知模式、區別於消費者過去的感知體驗。
1．領先期望和創新期望
成功進駐消費者心中的企業或者品牌一定獨具魅力。追隨者或者效仿者之所以失敗居多，往往是因為這個消費領域並沒有真正屬於它們的位置。或者，消費者並不認同這些企業向他們宣揚的價值；再或者，他們無法識別這個同質化嚴重的品類究竟可以拿什麼吸引自己的消費行為。這些都是阻攔企業順利實現成果與效益的重要因素。
企業可能難以接受但必須意識到，不存在差異化的品牌沒有持久的生命力。正如定位理論之父艾·裏斯所言，差異化是品牌列車的火車頭，如果火車頭停下來，整個列車也將不能前行。企業更加不能忽視，讓這種支撐競爭力的差異化能夠被消費者所感知。
如何建造企業與競爭對手之間的差異化感知？有關消費者心理的研究發現，消費者內在感知的第一個突破口就是善於利用期望效應。期望效應通過改變人們的主觀能動性，使心理的趨向力量成為實現“不可能事件”的奇效工具。
在蕭伯納的劇本《賣花女》中，一個街頭流浪者經過老師精心調教，最後成為言談優雅的窈窕淑女。這是最早的關於期望效應產生強大作用力的啟示。
決策者利用消費者期望效應，是實現產品及品牌差異化再造的重要規則。我們已在商業競爭中找到，“領域第一”和“創造力”是為企業創造未來與機會的不二法門，接下來所要做的就是通過期望效應來實現它們。
消費者期望的表現形式與後果
假設將一瓶產於 1981年的波爾多葡萄酒倒入標誌 1990年的空瓶中，在朋友不知內情之下邀請他品評，可能會給出口感不錯的 10分，事實上 1981年的波爾多葡萄酒隻有 4分的口感。
假設提供一篇有爭議的文章，請觀點對立的兩個人閱讀，結果會發現他們的立場並未發生改變，相反，他們會找到文章中支持己見的事實。
假如消費者普遍是理智型而非情緒型，營銷廣告就沒有存在的必要。企業為消費者製造一種假象，即他們看到的產品或者服務正滿足他們期望中的要求，即使這種期望值被刻意提高。
消費期望其實是客戶對需求滿足方式的一種假設，也是消費需求的表現層。當消費者感知到的消費活動能夠滿足基本期望的時候，就會構成相關的消費行為。建立在消費需求上的消費者期望，往往表現出層層疊加的關係。
基本期望
企業首先要能夠滿足消費者的基本期望，這是消費行為產生的前提條件。消費者的基本期望是最易於實現的滿足，但通常看似簡單的期望也會成為企業戰略營銷的絆腳石。
手機行業中的眾多國產品牌實行低價策略，以迎合消費者對產品價格優惠的期望，但手機消費市場仍然被諾基亞、三星等價格相對較高的品牌占據 ,蘋果、HTC等價格相對更高的高端機也越來越受歡迎。實際上，消費者可能表達出“低價購買”的期望，而在實際購買的過程中，品牌與質量感知卻成為決定因素。
空巢期望
消費者感知企業不能滿足他們的期望，心理落差會使他們對企業的信賴度驟減。因此 ，沒有滿足消費者期望而導致的客戶資源的丟失，比無法開發客戶資源所產生的問題要嚴重得多。
空巢期望可能來源於企業不切實際的承諾。為了應對激烈的競爭，過多的承諾通常是企業難以抵擋的誘惑，當消費者的期望被“放心飲用牛奶”、“純生物保健品”等產品價值無限提升以後，企業必須直麵消費者期望落空所產生的後果。
延伸期望
當企業能夠提供超越消費期望的服務時，消費者會寄予企業延伸期望。這種延伸期望有兩個方麵的好處。其一，形成消費信賴。當消費者產生消費需求，第一個會想到可以滿足其期望的企業或者產品。其二，企業所提供的超值服務往往產生意想不到的良性效果，它能構成循環的消費行為：基本期望—消費行為—延伸期望。
企業的超值產品或服務就是一種良好的口碑宣傳，由此產生的延伸期望可以促發更多的消費需求。
期望價值最大化：與滿意度的對接
如果期望效應是消費者行為的航向標，那麼消費的滿意程度則是最能夠反觀期望效應的定位係統。在現實的消費環境中，消費者的期望值與滿意度呈現出正比例關係。
傳統的企業管理者從單方麵改善消費者感知以提高客戶滿意度的做法，雖然能夠達到一定成效，但最終會發現成本變得越來越不易控製。而決策者放棄采用改變消費者期望這種備案方法，理由多是消費者期望遠比感知更加難以管理。
現代企業的經營實踐表明，控製消費者期望並非不可能的任務，重點在於設計而不是管理。
一個有效的公式：期望值 =激勵 /效價。
期望值是消費者對消費行動滿足其需求或者欲望的評價；而效價是個人動機強烈的程度。從公式中所包含的激勵與效價出發，可以進一步探討消費者期望價值的最大化究竟對企業具有怎樣的意義。
激勵
激勵措施常用於決策者對企業的內部管理層麵，而對於外部管理——消費激勵同樣有效。企業對其消費者最好的激勵就是令他們的消費需求或者期望得到充分滿足。期望值公式中沒有提及的，而隱含在消費激勵中的回報概念，是消費期望派生出來的心理，與激勵共同作用於消費者的感知與行動力。
沃爾瑪為它的最大客戶提供會員製的優待，銀行為它的信用卡客戶提供積分折扣券。雖然這是企業進一步擴展業務的手段，但對於消費者來說，這是一種消費回報，這種正麵的激勵無疑會融入下一輪的消費行為當中。
效價
戴爾·卡耐基說，世界上唯一能夠影響對方的方法，就是給他所要的東西，並且告訴他，如何才能得到它。這可能是對期望效應最好的詮釋。當我們刺激了消費者的感知，並為他們提供一種新的思路，這可能影響到他們實際生活的期望，更為美好或者便利，於是消費需求就產生了。
效價更多地取決於消費者的個體因素，但企業能夠利用激勵的比附作用使效價成為提升期望值不可或缺的因子。值得一提的是，過度攀升的期望值可能帶來水漲船高的危險，效價是調節這種風險的閥門。
在變革中期望：領先與創新
心理學家通過實驗進一步證實了“期望效應”具備改變行為的能力。
研究專家告訴一所小學的教師，他們在進行一項“發展潛力”的測驗，其中一部分學生已經通過測試，希望教師在不告知學生本人的情況下注意長期觀察。
在研究者的引導下，教師相信了這些被挑選出的學生是“深具發展潛力的對象”，當學期結束的時候，實驗結果“成功地”表明這些“特殊學生”在學習成績以及智力等各方麵均有顯著進步。而事實上，研究者的測驗並沒有科學的標準，這些學生隻是被隨機抽選出來的。
期望效應產生作用是由於幾個方麵的原因：其一，對這些學生寄予期望的教師在心理潛意識的驅動下會比以往更加關注他們的動態，積極友好的態度為他們創造了良好的背景環境；其二，教師由於對這些學生有所期望，因而會要求更高，這是促成他們進步的挑戰；其三，期望令教師為這些學生提供更多發揮能力的機會。如果架空研究中的角色，換位思考就會發現，期望作用可以適用於諸多層麵的問題，商業領域內同理可得。
消費者的期望通常高於企業現實的發展，這成為促進企業進步的壓力，為了滿足消費者不斷攀升的期望，企業必須在現實的基礎上作出變革。
領先的不是技術
競技賽場上，人們總是最容易記住冠軍的名字，或者深刻記憶那些開創了嶄新曆史紀錄的人。正如人們可能很快就能答出，第一個單獨飛越大西洋的人是查爾斯·林德伯格，卻幾乎沒有人知道伯特·辛克勒，盡管他是第二個單獨飛越大西洋的人，並且比查爾斯·林德伯格更為優秀，飛行速度更快、耗油也更少。
在一個領域內獲得領先地位必然顯露明確的優越性，但企業往往會像伯特·辛克勒一樣，選擇一個相對成熟的市場，試圖用更好的產品贏得肯定，這似乎是接近成功最便捷的道路。
然而，效仿他人必然帶來嚴重的弊端，尤其在商業領域，競爭的現實遠比想象中的殘酷。消費者總是傾向於把某個產品稱為“第一”，他們期望自己關注的產品或者服務永遠處於領先水平，永遠滿足自己的消費需求；而位於“第二”的企業並沒有意識到“速度”的落後，他們將重點放在“更好”上麵，並欣喜地等待著消費者的青睞。不幸的是，這已經偏離消費者的期望。消費者期望尋求的是真正有別於其他產品的獨特品類，而不是各種模仿的領先。
那麼，能夠滿足消費者領先期望的是技術嗎？在 IT行業有很多企業運營的決策者偏向謀求技術的全球領先，向客戶竭力推薦蘊涵尖端技術的產品，似乎隻要擁有領先技術，就一定迎合消費市場的需求。
在消費者趨向於追求個性化產品體驗的時代，企業必須像寶潔公司所思考的那樣，消費者期望從產品中感知到完全不同於以往任何經驗的優越特性。領先的結果可以簡單到消費者認為“領先的一定最好”，這就是優勢。
關於洞察力的創新
一項調查麵向 500位企業管理者提出問題：“21世紀的生存法則是什麼？”最普遍的回答是“創新與實用並重”，但隻有 6%的管理者認為他們在這方麵做得很好。
銥星公司曾耗資1億美元宣傳它的最新產品，崇尚科技的人士一致認為該新產品是當年度全球最佳的產品之一。摩托羅拉公司亦期望借助銥星係統的創新實力完成企業升級。然而就在此時，移動手機完全占領市場，銥星係統為研發創造所投入的大量費用不但得不到回報，反而背上了巨額的債務負擔。摩托羅拉也為此次戰略失誤付出沉重代價。
真正實用的創新是滿足消費者期望的全新創造，必須符合市場相對應的消費需求。決策者往往誤解了消費者的創新期望，以為隻要能夠推出比戴爾性能更好的個人電腦，比托馬斯味道更新鮮的鬆餅，比海爾更富創意的洗衣機，就能夠像它們一樣贏得市場。
以戴爾為例，東芝擁有比它更好的技術，惠普的價格更令消費者滿意，但戴爾仍然是消費者心中的理想選擇。戴爾的獨創性在哪裏？忠誠的消費者會告訴我們，戴爾擁有最好的售後服務，擁有“戴爾客戶體驗中心”等。這就是戴爾為差異化感知開辟的創新之路，這種創新會令消費者躍躍欲試。
消費者對企業的期望不管是領先期望還是創新期望，歸根結底，這種期望是以滿足個體的自我需求為中心的。因此，企業必須具備辨別各種信息的洞察能力。
2．對比競爭中的差異化感知
無論什麼時候，企業都不要忽視自己的競爭對手，因為消費者時時在進行對比，然後作出感知上最為接近自我的選擇，所以如果輕視了這一點，就可能兵敗如山倒。
研究表明，人類的認知心理普遍存在對比效應。如果舉重運動員最開始舉起的是很重的杠鈴，當他們稍後舉一個稍輕的杠鈴時，就會對杠鈴實際重量的判斷產生偏差，誤以為舉起的杠鈴重量偏低。
對比效應還可以展現在另一項實驗中，身高 1.75米的被試者按要求采訪一群籃球運動員時，他會顯得非常矮小，而當他采訪一群體操運動員時卻顯得很高大。但是，當被試者的比較對象是異質化明顯的物體時，比如站在露天體育場旁邊，他的身高可能看上去就與實際相差無幾。
這表現了對比效應的兩種不同特點。首先，對比效應使人們心理產生一定的判斷誤差。以消費者感知為例，高檔餐廳的服務待遇比中檔餐廳要強很多，而中檔餐廳又比低檔餐廳有更好的消費體驗；即便中檔餐廳的服務質量已經很好了，仍然會與高檔餐廳產生落差；或者中檔餐廳的服務並未達到檔次要求，卻由於與低檔餐廳的消費相比較而變得可以接受，甚至獲得好評。
其次，如果比照對象之間存在非常明顯的差距，對比效應所產生的效果將不複存在。如第二個實驗中的采訪者與露天體育場，雙方所產生的對比效應十分微弱。這也意味著，當消費者用於對比的刺激物彼此相似時，對比效應才存在。也就是說，如果某企業不是某領域中獨一無二的領軍企業，那麼該企業與這個領域中其他企業的對比效應必定存在。
從某種意義上來看，在企業全力打造消費者差異化感知的過程中，對比效應如同一把雙刃劍，如何妥善利用消費者心理客觀存在的對比效應，是決策成敗與否的關鍵因素之一。
誰都不是消費者心目中的唯一
消費者的選擇往往從確定某一品類開始，在眼花繚亂的品類當中，消費者的內心已經建立起很多關於企業或者品牌的模型台，如圖 3-2所示。
麥當勞雀巢寶潔諾基亞
圖 3-2 消費市場部分企業與品牌階梯
根據消費者感知到的企業與品牌影響力，在快餐行業，排名前三位的分別是麥當勞、肯德基和漢堡王；在嬰幼兒食品領域，雀巢、美讚臣和亨氏分位於冠軍、亞軍、季軍的台階；在日化企業中，寶潔穩占第一的寶座，聯合利華和花王贏得消費者心中第二、第三的位置；而在手機行業，具備品牌感召力的分別是諾基亞、摩托羅拉和三星。
對於消費者而言，這些“榜上有名”的企業及品牌意味著能夠滿足他們更高的消費需求；對於企業而言，這種排名意味著消費者將拿相同品類的產品在它們之間作對比。
令企業失色的對比
漢堡王是繼麥當勞、肯德基之後的全球第三大快餐業巨頭。在美
國市場，它的位置可能更靠前，如果在肯德基和漢堡王兩者中作選擇，美國的消費者可能更喜歡漢堡王。總之，這是強者之間的競爭。
然而，在中國市場，漢堡王卻與它原本勢均力敵的對手拉開了很大差距。在中國消費者的感知中，漢堡王與麥當勞和肯德基完全不在同一量級的比較當中。無論是店麵數量還是品牌的認知程度，當消費者很自然地進行比較時，漢堡王都落於劣勢之中。中國的消費者可能認為，與其選擇漢堡王，不如考慮百勝的必勝客，它會更了解我最需要什麼。
如果企業標榜為某個領域的強者，必須有強者的資本，至少要讓消費者感知到它具有強者的樣子。否則，隻會令競爭對手顯得更加強盛。消費者的對比感知如果產生與企業實力不對等的偏差，原有的競爭優勢將暗淡無光，難以識別。
令對手獲益的對比
消費者能夠強烈感知到企業處於某個領域內霸主的地位，並且公認這種壟斷優勢的存在。在這種情況下，企業應該避免居功自傲或者沾沾自喜。商業競爭中隻有一個巨人的現象甚少，即便在消費者的認知中寶潔或者強生是各自領域中可以獨得寶座的王者，但由於對比心理的驅使，當涉及實際的購買行為時，消費者仍然會關注其他品牌的產品。
況且，從長遠來看，每個市場都會呈現兩者競爭的格局。如果消費者是擁有投票選舉權的人，當他們認可最終的兩位候選者具備當之無愧的實力，那麼其中任何一家企業都必須更加小心翼翼。
將劣勢轉化為機會
企業有時會主動將競爭對手的名號推出來，也許因為它們本身就在不自覺地進行對比，也許因為它們期望這樣做能夠引起消費者另眼相待。日本某家電視機生產公司曾以驚人的廣告語“對不起，索尼”衝擊市場，消費者幾乎在第一時間記住這個新興品牌，該公司成功地提升了品牌名氣。
當然，這種大膽地對比行為勢必會帶來一些麻煩。如果不是擁有雄厚的實力，過分的自信反而會令消費者感知到“這無非隻是噱頭”，沒有任何意義，企業仍然不能吸引消費者采取行動。如果是兩家旗鼓相當的企業，最好避免在消費者麵前刺激自己的競爭對手，這無非在提醒消費者關注另一個可能更適合其消費感知的對象。
假如我們考慮這家日本電視機企業所采取的對比策略，一定要審視自己現在所處的位置。
對比凸顯生存的逆境
如果你是美國的總統，你會擔心什麼？如果需要考慮經濟安全的問題，你認為的競爭對手來自哪裏？是經濟同樣發達的歐盟成員國、日本，還是曾經輝煌的超級大國俄羅斯，或者是正在崛起的發展中國家，比如中國、巴西以及印度？幾乎可以肯定的是，你絕對不會擔心如莫桑比克或埃塞俄比亞等國家將成為美國經濟的威脅，至少中短期內不會出現在競爭國家的名單之內。
對比效應很簡單地浮現出來，與貧窮的國家相比，美國就是一個超級大國；而一些落後的國家雖然也在不斷進步，但是和發展速度飛快的國家相比，人們仍然感覺它們處在停滯不前的狀態。一個形象而有趣的比喻是，體重四百多斤的大猩猩從不擔心沒有休息的空間，因為其強大的實力足以令挑戰者相形見絀。
相對於實力強大的企業，在消費者品牌感知階梯中處於較低層麵的小企業或者新興企業，往往被對比效應置於不利的局勢。由於消費者對比所產生的認知水平和評判標準的起點較高，這對企業集群中的潛力股的確存在效應的不公平性，但這種局麵並非毫無益處。
視薄弱環節為突破口
消費者通過感知的對比，必定會暴露企業的薄弱環節。JOY香水比同類產品的價格高出很多，消費者很容易就能獲知這一點；對於租車市場來說，安飛士並非這個行業做得最好的公司；李斯特林是味道非常糟糕的漱口液，消費者隻要使用過其他品牌就會知道。不過，這些看起來在競爭中明顯處於劣勢地位的企業並沒有因為自身的缺點而被淘汰掉，其產品及品牌反而更深入地駐紮在消費者的頭腦中。
通過對比，產品的缺陷很明顯存在時，會使消費者開始戒備這種“先天不足”的消費品。這時，企業應該采取正麵陳述的態度，將劣勢轉化為衝擊市場的機會。
同全球排名前列的香水品牌香奈兒 5號和艾佩芝相比，JOY的價格遠遠超出一個新興品牌的應有價值，但它告訴所有的消費者“這是世界上最貴的香水”，哪怕與香奈兒相比也是如此。潛在的消費者會想，既然價格昂貴，它肯定有令人心動的理由。JOY可能無法超越香奈兒，但它勇敢地將自己與香奈兒區分開來。
強化競爭優勢
與對比效應產生相似效果的還有另一個心理學概念，就是“克雷斯皮效應”，又稱強化的對比效應。根據實驗我們可以了解到，對比效應可以通過強化控製發揮出積極的效能。以消費者角度看，對比效應可能影響判斷的準確性，但以企業的角度思考，對比效應的偏差反應恰恰是消費者內在感知的空隙。成功的決策往往能夠從競爭對手身上找到企業在對比效應中所反映的優勢，進而強化這種優勢。
雙方對立的差異
百事可樂就是這方麵的成功案例。可口可樂率先打入市場，並牢牢地把握住消費者感知，隨後百事可樂試圖闖入這個領域，人們驚訝地發現它竟然一舉成功。最初，百事可樂的營銷人員也不禁疑惑，消費者一定會拿百事可樂和可口可樂作比較，我們能夠勝過可口可樂嗎？
然而，百事可樂的秘密就在於巧妙地利用了消費者內在感知的對比效應：既然可口可樂代表“傳統的地主”，那麼百事可樂就是“年輕的後生”。
消費者很快地被百事可樂旗幟鮮明的“對立麵”所吸引。在相同的品類中，消費者感知到強烈的品牌差異化，這成為他們迅速辨別的依據，並且形成對百事可樂有利的認知：你並不是單純而盲目的模仿者。
男性化標誌使萬寶路香煙獲得成功，而弗吉尼亞細枝牌香煙之所以能夠衝擊老牌香煙市場，並穩居一席之地的秘訣就在於該品牌的“女性化”定位，這種鮮明的對立使消費者在香煙品牌的對比中，能夠清晰認知到它的獨特之處。
對比即意味著犧牲
針對漢堡王可能永遠無法超越麥當勞的缺憾，定位理論的創始人傑克·特勞特曾經提出建議，漢堡王應該采用一個新的戰略：“長大了，去吃漢堡王的火烤漢堡。”顯然，這是一種強化競爭優勢的有效手段。
消費者可以明顯感知到，漢堡王在挑戰麥當勞的“兒童樂園”理念，它在提醒人們進行對比消費，從產品上看，漢堡王的“火烤”又是獨具特色的最大優勢。遺憾的是，漢堡王的決策者拒絕了定位大師的建議，因為他們不甘心舍棄兒童消費市場的定位目標。
從某種意義上說，強化消費者的差異化認知勢必帶來某種程度上的犧牲。企業可能像漢堡王那樣認為，如果我定位了與競爭對手相對立的市場目標，同時也代表我將放棄與競爭者相同的目標市場，在還未爭奪市場之前先將一個成熟的市場拱手讓人，這會是極大的損失。
沒有任何一條商業法則標注：企業必須吸引每一位顧客。然而眾多的企業總在努力做著同一件事情，就是將營銷網絡盡可能地鋪展開，將企業的目標市場定得大而再大，如百威啤酒所製定的戰略“我們必須涵蓋 21歲以上所有的消費者”。當商業之網撒得更高更遠的時候，企業忽略了一個重要的事實：消費者感知不到我們的專有屬性，我們的競爭對手卻略勝一籌。