第二章
戰略競爭的關鍵路徑
競爭的本質不是打敗競爭對手，而是創造出不被打敗的局麵。商戰勝利的關鍵就是從關注消費者感知出發，滿足消費者的價值動機。
1．商戰競爭的戰略支點
競爭的準確定位不是緊盯對手作戰，因為給企業創造利潤的不可能是競爭對手，而是與企業交換利益與價值的對象——企業已擁有的以及潛在的消費者。
消費市場的穩固和擴大問題，才是企業該麵對的核心問題。所以，任何戰略決策應該解決的是如何擴大企業的消費群體。
麥當勞的全球戰略依靠吸引兒童消費，它為兒童提供快樂安全的餐飲場所而備受推崇。這一戰略經營成功的關鍵就是父母和孩子都能充分感受到“快樂、親和”的氛圍。
隨著快餐業的發展，麥當勞一方麵要承受來自肯德基長期的競爭壓力，另一方麵要應對東道國市場的本土快餐企業的追擊。為擴大消費市場，麥當勞開始定位於吸引年輕的消費者，推出“我的地盤，我就喜歡”等係列活動，輕鬆自由並且個性化的消費理念迎合了新的消費群體的感知，對這一消費市場的占領極大地提升了麥當勞的競爭力。
麥當勞的成功表現了競爭的一個現實意義，即企業的經營手段並非依靠壓製對手而存活，競爭定位必須看向消費者需求，以消費者樂於接受的方式來滿足其特定需要。
如果競爭無處不在
一般情況下，商戰的競爭支點是擁有雄厚的消費群體基礎。而現在大多數企業的決策都有一個特征，就是對數據性預測的過分依賴。
以期從數據中得出科學的預測，這種做法是很多商學院傳授給MBA學生們的一項重要技能。但是，預測真的能夠解決問題嗎？我們知道，專家團隊與先進科技合力都不能準確預測三天以上的天氣變化，麵對商場上的風雲突變，決策者也不是預言家。或許你正進行一項計劃，從產品開發到分銷渠道，各環節準備充分，但計劃仍有可能全麵落敗。IBM當時的奧視計劃，幾乎預見到所有事情，唯獨沒預見到微軟公司等競爭者的發展。這才是致命一擊。
比未來經濟環境更加難以定論的是競爭對手的反應。在早期文字處理機領域，王安公司一直處於領先地位，但最終王安公司的寂寂無聞不是由於它所生產的文字處理機不夠先進，而是這種產品被隨後到來的計算機取而代之。
混亂的競爭最終總是會產生一種情況：市場變得捉摸不定，根本無法預測。在這樣的情況下，企業決策依賴的信息分析預測工具也會失效。然而，麵對這樣一種局麵，決策者並不完全接受這一點。
受認知上的局限性以及前期投入壓力的影響，人們對自身所掌握的認知和相關理論存在過度的自信或者僥幸，總是錯誤地堅持現實和競爭對手的動態是可以被掌握的。這是一種易得性偏差：容易實現的，就是正確的。
我國本土顯示器市場一直處於國外品牌的圍剿之中，而顯示器由平板向液晶的轉化極大地刺激了我國品牌。在這種環境下，京東方不惜投入巨資全麵開發液晶板的生產技術，終於在2006年實現量產並於次年首次贏利。
但好景不長，京東方花費全部精力打造的液晶產品卻在全球金融危機時慘遭冷遇，利潤的壓縮使公司麵臨巨大的財務虧損。
如果不是急轉直下的經濟形勢，京東方或許已成為顯示器領域崛起的民族品牌，但是，商業競爭是不問付出隻看成果的戰爭。
未來不是今日的情形，忽略未來的變化其實是在潛意識中肯定未來的模式，而這如同假定未來一樣不可靠。彼得·德魯克說，意想不到的事情總會發生。真正行之有效的手段，是令企業具備極大的彈性空間，容許企業在麵對突變時能夠及時、迅速地作出變革。唯有如此，企業才可能獲得長期生存的能力。
戰略性引導消費
藍德公司是最早生產自動電子計算機的企業，但消費者隻記得IBM卻很少有人知道藍德。藍德創造了新的產品及市場，但它沒能創造新的客戶。市場競爭中所要奪取的先機不是產品的創造，而是引導消費和挖掘客戶。
同樣，企業所經營的並不是產品，而是客戶。企業實際上是在向獨立的第三方，也就是客戶，不斷地提供其願意用購買力交換的東西，但購買與否的權利屬於這個獨立的第三方。很多企業確實能夠提供獨特並且優良的產品，可並不意味著消費者一定願意購買這種產品。
美國無線電公司是收音機和電視機領域競爭力非常強勢的企業，當它開始涉足廚房用具市場時，卻出現產銷不暢的尷尬。原因是消費者未對該公司的廚房用具產品予以認可，盡管在企業製造商看來，電視機和廚房用具的生產都是“差不多”的。
商業競爭中，企業往往不是被對手打敗，而是敗給消費者。企業可能會考慮競爭對手的產品特性是否超越自己，可能會為生產的某個重要環節付出艱苦努力，也可能正為遭遇的動蕩和承受的壓力煩惱不已，但這些都與客戶無關，客戶隻會為滿足需求而有購買行動。可見，客戶才是實現企業績效最直觀的反饋。所以，競爭的核心關注點應立足於客戶及其消費。
為了創造市場需求，贏得消費者的購買行為，企業必須讓自己處於積極主動位置，而不是被動地迎合消費、適應市場。
從消費市場到消費市場
最好的產品是最後的贏家，不少專家所認為的“最好的產品”實際上是能夠充分滿足消費者感知需求的產品。市場競爭中，產品不存在所謂的“好”與“壞”，區別主要在於消費者或潛在消費者的心理感知。
日本汽車和美國汽車在質量、款式、價格等方麵可能差不多，但仍然會出現這樣一種情況：日本汽車比美國汽車暢銷。這是因為消費者心理感知的不同。在消費群體中，普遍存在一種理念：日本車質量更好。
消費者對企業及其產品的選擇往往聽取內心的偏好。有研究小組做過這樣的實驗：把可口可樂、百事可樂以及非常可樂分別倒在同樣外觀的杯子裏，讓有固定口感偏好的消費者分別品嚐，最後發現被試者都不能準確辨別哪杯可樂是自己原本偏好的，甚至出現非常可樂被誤認為是可口可樂的結果。
這個實驗說明，消費者會相信他們願意相信的東西，盡管有時這種感知並不一定正確，但它的確影響消費者的消費偏好。
心理學慣用“集合”一詞分析“組合”，集合是一種感性的認識，企業的集合與顧客的必然不同，因為雙方的目的與所感受到的情境是不同的。企業要體察，顧客對集合的感性認識最為重要，它決定顧客購買什麼、什麼時候購買和是否購買。
上文提到選擇性定義，消費者感知同樣適用這一解釋。在選擇的過程中，消費者傾向於消費的目的性。如果某企業品牌贏得一定的消費者青睞，那麼即使該企業受到強有力的競爭衝擊，也可能渡過難關。一個成功的例子就是福特汽車公司。
在日本車瘋狂進入美國市場的20世紀80年代，福特汽車公司遭受著沉重的打擊。但由於福特汽車公司在歐洲一貫持有霸主地位，使得它在歐洲市場的競爭力依然強勢。福特汽車公司利用它在歐洲消費市場取得的豐厚利潤來為美國市場開發適應消費需求的新車型，很快便打入新的美國市場。
化解福特汽車公司危機的利潤資金表現出這樣一個特征：從消費市場到消費市場。很多人認為這一場成功戰得益於福特的跨國經營，因為它擁有非單一的市場環境，相比同一時期的通用就隻能在美國市場自負盈虧。但福特汽車公司成功的根源並非跨國經營，而是迎合了消費者感知。
正如福特汽車公司的戰略目標“全球領先”後麵緊跟的是“麵向
消費者”，無論占領歐洲市場還是美國市場，對消費者需求與感知的關注，才是贏得全球戰略的堅實後盾；無論恰逢危機期還是機遇期，企業對消費者心理感知的預警，必然是穩固多變市場的競爭支點。
2．錨定消費者的價值動機
企業準確定位競爭，並意識到刺激消費最直接有效的手段是關注消費者感知，但仍存在困擾：如何體察消費者感知。消費是一個完整而複雜的係統，消費者的購買行為可能基於某種價格感知、品牌感知或者消費體驗感知等，而企業決策必須做到有的放矢。
企業捕獲消費者感知，實際上要通過將“如何感知”的思想轉化為“為何這樣感知”，並以此來考慮消費者的心理需求。從結果來看，消費行為必然是需求—動機—誘因這個過程的延續；而消費的心理過程則表現為價值動機—產品感知—偏好選擇。
因此，消費行為一定是源於某種價值動機，絕不是盲目的，也就是說價值動機即消費者消費行為的誘因。
著名的消費者行為心理學家布萊恩·汪辛克作了一項調查，發現在美國服役於南太平洋的第二次世界大戰的老兵中，當時遠離前線的士兵們喜歡中國菜，而身赴戰場的士兵則討厭中國菜。
由於所處的環境不同，他們對中國菜產生喜愛或厭惡之情，並且此後的50年仍不改偏好。
這項調查的結果表明，個體心理因素導致形成條件反射，從而影響諸如食物偏好等基本方麵，並且，這種偏好和傾向具有長期持續性。
過渡到商業角度可以得出，消費行為同樣是由個體心理因素主導的偏好選擇。當企業透析到消費者的消費心理，消費的價值動機便得以體現，滿足消費者感知也就不再是難以解決的問題。
消費者感知的內在基點
企業通常麵臨這樣的市場現實：消費者很少購買企業想要賣給他們的東西。企業與消費者在思維和心態上有著本質區別，企業認為其提供的是“產品”，而消費者願意購買的是“滿足感”。
可見，平衡於企業與消費者之間的，是獲得滿足感的用以相互交換的手段。那麼，滿足感如何被創造和銷售？
豪華型轎車在價格感知方麵明顯低於實用型轎車，實用型轎車還可能在質量方麵略勝一籌，就像人們購買勞斯萊斯或者凱迪拉克的目的可能並不在於它們是很棒的交通工具，而是它們滿足其心理需求——身份的象征。
研究消費者的行為動機，會引出這樣一個問題：對於消費者而言，產品的價值究竟是什麼？當消費者尋求的是滿足感，那麼所有的商品和服務盡管提供完全不同的外觀、功能，采用完全不同的工藝、產銷方式，但它們仍然屬於同一種競爭領域，不同的企業也隻是消費者獲取滿足感的不同工具。
事實上，滿足感隻是消費者感知的表現之一，如果說滿足感是企業無法權衡在手的競爭對手，那麼消費者感知更是呈現在企業眼前的多項選擇。消費者感知通常在穩定和可變之間徘徊，對於企業來說，唯一不變的真理是，消費者絕對不會購買他們認為毫無價值的商品。
福特公司曾大張旗鼓地推出埃德塞爾係列車型，盡管被當時很多專
家評論為汽車時代的創新設計，但市場顯然由消費者定奪，昂貴的價格和難以接受的外觀成為埃德塞爾的一大敗筆，福特也差點因此失去它的品牌優勢。
福特想要憑借品牌效應，利用廣告造勢，必須符合一個前提條件，即滿足消費者價值動機，否則，就算擁有再大的名望也是枉然。消費者不會為了迎合一個企業的市場戰略目標，或者為了挽救企業的未來發展而改變其消費行為和價值動機。
依托於價值動機的消費者感知，一定是能夠帶來消費的心理滿足，或者符合消費者價值感的外在表現。研究發現，激發消費者實際購買行為的價值動機，可能是某種需要、習慣、希望、期望值或者價值觀，消費者感知可以受任何一種因素，或者幾種因素集合的影響。總的來說，消費一定源於某種價值動機，而價值動機一定源於消費者的心理因素。
價值動機對企業和消費者同時具有現實意義。從消費者角度來看，消費價值滿足並超越原始購買動機時，消費行為便開始出現循環過程，也就是說，消費者會重複購買滿足價值動機的產品；從企業方麵來看，為消費者提供期望價值或者超越其動機的價值，有利於企業實現其市場競爭優勢。
另外，與客戶之間的長期忠誠關係，也可以幫助企業獲取未來收益，比如品牌價值。這對企業來說具有戰略上的重要性。
價值動機的錨定路徑
不同的消費者，具有不同的消費動機。體察消費者動機之前，企業要考慮，我們的目標客戶是誰。
生產型企業的最大客戶可能是分銷渠道的經銷商；綜合建設類企業可能麵向全體消費者；特定項目企業可能要關注潛在的客戶及市場。這時企業會發現，目標市場充斥著不確定性和多樣性，消費者的消費動機也不一樣。
日本全球全麵質量管理先驅司馬正次提出，企業所麵對的經營環境表象為魚缸，目標客戶是魚。企業家要先跳進魚缸，深入實際地了解客戶所處的環境，接觸客戶並學習和他們一起“遊泳”。在充分了解客戶需求以後，跳出魚缸，站在更高更廣闊的環境中，重新分析整體狀況，以此來發現客戶的本質需求。
這則“魚缸理論”恰如其分地揭示，隻有體味消費者需求，才有可能掌握其消費行為的動機。企業要以臨淵者的高度審視，就會發現消費雖然是一種個性化的行為，卻表現出群體行為的特征。由此可見，決策者必須有科學的觀察意識，並對消費動機有比較係統的認知。
消費動機的覺察
要獲得消費者認知的信息，首先要提高對其消費動機的覺察能力，這要求企業時刻要保持主動。覺察可以從這些疑問出發：我們要為哪些顧客提供與眾不同的價值？為創造這些，又必須發展哪些分銷渠道？如何讓二者同時感到企業能夠帶給他們滿足感？
大企業成功的經驗佐證了一個概念：企業永遠要滿足消費者需求。海爾進入日本市場的時候，日本的家電市場已經飽和，很多國外知名企業都無法成功進駐，海爾卻以最快的速度研製出適合日本單身女性的單人洗衣機產品。高額的市場需求量證明這是一個潛在的消費缺口，可見，海爾應對市場需求的快速轉換適時地覺察了消費動機。
企業覺察消費動機需要掌握第一手市場信息，而大量並且深入的市場調查是建立消費動機覺知的前提。此外，覺察本身就是一種有意識的、無思維狀態，是企業對消費行為內在的感知，換位體驗能夠觸動消費動機的覺察神經。
消費動機的描述
消費動機常與消費者的內在關聯，並以潛意識的形態影響消費決策。
假如你是一位普通的消費者，走進一家超市，第一個念頭竄出來：是否有需要購買的東西？如果答案是否定的，那麼繼續設想：有無想要購買的東西？如果有，是什麼？出於什麼目的去購買它？當你發現有不同企業的同類商品時，是什麼驅使你選擇了最終購買的商品？
這些疑問實際上代表了消費動機的整個心理行為過程，一般來說都具有某種目的性指向。消費動機最初可能源於某種原始需要，比如口渴時對飲用水的需求，為了滿足這種需要，消費者開始尋找解渴的產品，這便構成了消費的驅動力量。在消費動機中處於最關鍵地位、能夠主導消費行為產生的則是消費的誘因。當消費品確實讓消費者感覺到問題得以解決，或者能夠恢複內在的平衡，消費動機便完整地展現出來。
消費動機的界定
動機是行為主體趨向一定目標的內在動力，常常隱藏在行為背後；而功能、情感或利益則是激發消費者消費動機的內在驅動力。
消費動機可以在認知中表現出來，例如，消費者購買高價值商品時可能會選擇貨幣保值，當保值信心十足，並且認為購買行為能帶來經濟收益，此時的保值行為必帶有強烈的消費動機。
通過觀察實際的消費行為，不難發現，即便是相對理智的消費動機，都伴有主觀心理因素的驅動力。刺激消費者感觀，了解消費者的實際需要是體察消費者消費動機的基礎。
讓消費者感知到動機滿足
消費者對企業及其產品的感知，要滿足於本身消費動機，這樣才能構成實際的消費行為。也就是說，最終消費是行為動機與感知形式相吻合的結果。企業不斷尋求創新以滿足未來的發展，由此可能布局一場“技術戰”，也可能準備一場“認知戰”，而顯而易見的是，挑戰消費者感知是非常複雜的，也是極具風險的。
新奇獨特的產品能夠刺激消費者感知，但企業仍需要考慮這種特立獨行是否為消費者所接受。在寶潔公司推出的品客薯片上市之初，曾試圖以完美的金屬包裝贏得消費者青睞，消費者也的確感受到了品客不同於其他產品的獨創性。然而關鍵問題不是品客的包裝，而是薯片的口感，消費者絕不會購買和外觀一樣具有“網球”口感的薯片。
企業可能會忽略，消費動機常常偏向個體的心理慣性。貝塔斯曼集團在中國市場的經營非常不樂觀，因為這個全球圖書界巨頭沒有能夠適應中國消費者的感知。雖然調查結果表明，消費者會以圖書的質量、種類等選擇消費品，但實際上消費者往往更願選擇相對熟知的作品。貝塔斯曼誤會了中國圖書市場，消費心理慣性令它措手不及。
無論是在競爭中摸索的中小企業，還是實力一貫雄厚的大企業，麵對消費者感知，都會出現尷尬的局麵，無法滿足消費動機的感知，甚至造成企業難以估算的損失。
熟悉消費者消費動機，才能為消費者創造匹配的消費感知，從而贏得人心。研究發現，受心理因素影響的消費動機主要有以下幾種表現形式。
習慣性動機
微軟開發鼠標時考慮到，有很多消費者習慣使用左手，於是微軟改善了鼠標及其左鍵功能的設置，因而收獲了意想不到的市場效果。
消費者的習慣性動機是企業能夠加以利用的資源。消費者所感知的企業產品、文化、理念與其習慣性動機相符合，其消費行為才會順水行舟。
習慣性動機是一種比較原始的消費動機，在基本需求的驅動下，消費者可能產生無意識的消費行為，企業很難改變消費者的習慣性選擇，所能做的，是為其營造方便、實用的感知體驗。
價值感動機
消費者的價值感動機來源於某種心理需要，企業傳遞給消費者的感知一定要滿足其價值觀念，而這種價值感因人而異，所依據的標準也許並不是消費對象的使用價值，而是來自對企業品牌價值的感知。
麥當勞首次進入中國市場的時候，很多消費者被其樹立在北京王府井大街的大型金字招牌——“M”字母所吸引。這種感官刺激恰恰賦予了消費者相應的品牌感知，成功地激發了消費者的消費動機——感受麥當勞的快餐文化。
娛樂性動機
在傳統消費者眼中，瑞士手表是質量的象征，當市場逐漸被數字表取代的時候，質量上乘而款式老舊的機械手表開始失去它的市場價值，斯沃琪公司就曾麵臨這樣的威脅。
所幸的是，斯沃琪迅速采取措施，將其生產的手表定位於“時尚、風格”，手表也不再隻是工具，而是精致的飾品之一。這種轉變恰恰滿足了年輕一代的消費傾向，斯沃琪手表也由此成為炙手可熱的消費對象。
滿足了消費的基本需求，又提供了期望需求，企業在這個市場中還能做些什麼？創造消費者的娛樂動機就是企業的下一個目標：消費者的渴望。這是非常大的潛在消費需求，企業要通過新奇、個性化的感知傳遞消費的娛樂特性。
任何一個發展已經非常成熟的市場，都仍然可能再次“增長”，企業一定要善於發現市場的缺口，或者說，市場中根本不存在夕陽產業，有的隻是夕陽思維。企業準確地塑造了一種全新的消費感知，並將其廣泛傳播，但能夠被需求市場所聚焦，然後為之付諸行動的，僅僅是恰到好處地滿足了消費動機的感知。
3．無法替代的價值形象
作為決策者，像大多數商業者一樣，你麵臨著角色轉換方麵的挑戰，使你無法遊刃有餘地處理錯綜複雜的關係，還有可能令你遭遇失望和挫敗。比如，新產品的市場推廣不甚樂觀。盡管你在這個項目上全身心地投入，傾注了大量心血，但由於沒有供需方的及時回應，很多頭腦中反複上演的方案遲遲不能實現。你遊走在企業與市場之間，市場與社會之間，不知道如何顧及工作進度中的方方麵麵。
或者你感到，對於這個新市場，像搭橋鋪路一樣，已經設計了圖樣、挖好了地基、購得了建材……甚至修成了雛形，卻始終無法獲得應有的價值感，因為人們習慣走另外一座橋、一條路。
新的路徑還可能帶來更大的麻煩——路不熟或者繞得更遠。所以對於消費者來說，大刀闊斧的修建，即使打破一成不變的寧靜，營造出新奇的感覺，但終究不是目的之所需。
一項消費調查顯示，錯誤的角色定位在於沒有與消費者感知相匹配。企業以製造者的角度推廣產品，往往會誇大產品本身的價值，而消費者可能更信任作為朋友的角色。
企業的廣告戰中，利用明星效應樹立品牌威信度，確實能夠提高消費者的認知，但令企業尷尬的是，消費者更加深刻地記住了這位代言人，而對於其代言的產品功能與特性依舊一無所知。
企業不是消費活動的傳播者，而是消費行為的製造者和引導者，決策者的角色定位直接影響企業的發展方向。
塑造清晰的角色形象
弗洛伊德和榮格對於人類自我的研究有相似的結論，即“自我”相對應人類活動的社會層麵。研究表明，商業活動往往受參與者的主觀因素影響，並帶有明顯的“自我”特征，也就是說，企業決策和消費選擇的內在驅動是心理因素，外在導線就是社會層麵的各個因素，主要有三種，如圖 2-1所示。
圖2-1 影響行為選擇的外部因素
相關群體是可以直接或者間接影響個人決策行為的人群；家庭則是決策行為的主要相關群體。兩者並非決策的主要行動者，卻可以幫助決策者完成自我的角色轉化，形成實際的決策行為。
比如從內部觀察企業，我們會在責任與使命中感到自己是一個管理者；當麵向消費市場，關注企業的客戶群體，我們便從管理者的身份自然地轉向滿足消費者需求的服務提供商。
決策者由於身處的環境不同而扮演著不同的社會角色，塑造不同的自我，並采取不同的行為。這就是角色身份最關鍵而直接的影響力。在作出重大決策前，決策者必須先問問“我是誰？該做什麼？”準確定位自己的角色，才能回答“該如何去做？”的問題。
在複雜的商業環境中，企業是贏利機構，也是資源與信息的整合工具，還是基於社會價值的服務係統。決策者是企業的操盤手，也是社會與經濟發展的建設者，還是市場消費大軍中的一員。社會性決定了企業及其決策者一定要具有多重身份。然而，迷失在角色轉換中，或者由於錯誤定位角色而導致失敗的企業戰略仍然有很多。
繼 IBM成功由製造商轉為服務商之後，日本富士通公司也將企業戰略目標定位於 IT服務商，然而推行幾年之後，富士通公司仍然沒有擺脫單一設備生產商的角色。究其原因不難發現，雖然士通公司聲張“服務”，卻忽略了與消費者的溝通聯係，對消費者而言，富士通公司仍然隻是提供產品的企業。簡單地說，富士通公司並沒有認清“服務商”與“產銷商”之間的角色區別。
星巴克在咖啡領域做得相當成功，消費者可能永遠不會將“星巴克”與“餐館”或者“網上廚具店”聯係起來。星巴克曾企圖將自己融入這些行業，但“咖啡王子”的角色令它很難適應新的市場。可見，企業和決策者必須承認自己應該扮演的角色，不能與消費
者的感知作對。
在同一市場中，角色轉換必須建立在理智的基礎上，必須符合消費市場的標準。這個標準不是企業自己規定應該如何，而是由消費對象的評判者來擬定。或者說，企業與決策者應該一方麵準確定位自我角色，一方麵清楚地知道，是生產商時，必須提供一流的產品，是服務商時，必須無條件滿足顧客要求，並主動加強溝通。而理性的決策者，必須將所有束縛思想和決定的心理依賴拋開。