第一章
商戰決策的真相
任何商業決策或判斷，盡管看起來是建立在理性思維上的“最佳選擇”，但心理學研究揭示，我們的決策和判斷是建立在人類心理上的“第一滿意選擇”，而且我們大部分的失敗都源於心理認知上複雜的混亂和偏差產生的選擇性失誤。
1．生活在昨天的決策者
管理大師彼得·德魯克用他畢生的時間和精力研究商業管理活動的本質和商業管理實踐的要領。他尖銳地指出： “‘大部分管理者將時間用在了今天的事情上’是一種委婉的說法，事實上他們的大部分時間是在處理昨天的問題。”
換句話說，管理者總是自覺不自覺地處在管理昨天的事務和問題中，而對未來缺乏高度的關注，因而這些管理者總是不可避免地將企業帶向失敗的結局。
大企業的衰落曲線
對“管理者陷入昨天”這一問題，我們發現的第一個證據是大企業的衰落軌跡所揭示的內在特征：企業內在的心理依戀和心理慣性。
大多數經典管理理論將企業的成長曲線用四階段模型來界定，分別是初生期、成長期、成熟期和衰退期，
退期成長期初生期
這種階段模型揭示了企業從初生到衰退的客觀發展過程。在過去很長一段時間裏，這種觀點對我們產生過巨大的影響，它幾乎讓我們在潛意識中相信企業的衰落是必然的自然發展規律。但是，這樣的界定和解釋並沒有告訴我們，企業衰退的內在原因是什麼。
現在，我們必須考慮另一個層麵的事實，那就是企業是人創造的，商業活動是由人的決策形成的。我們必須追問：為什麼有的企業相對於其他企業來說生命力更強？決定這種差異的內在因素是什麼？顯然，這一切都跟管理者的決策活動有關。換句話說，衰退並不是客觀的自然規律，而是主觀決策作用的結果。
可見，一個企業在商業競爭中的生死存亡取決於其決策者。但是，在企業的長期發展過程中，決策者事實上早已失去了對商業本質的把握，而是在組織記憶、個體經驗或心理認知基礎上，解決不斷出現的各種問題，勉強維係某種有效的商業競爭力。這才是企業衰落的根本原因。
透視企業發展過程及其衰退的原因，必須真切地了解決策者在企業發展過程中的內在心理變化，當然，也包括組織群體的內在心理變化。
通過對決策者的商業決策及整個企業的內在心理基礎（企業的內在心理基礎是由群體對組織各種情況進行認知、解讀而形成的心理上的內在秩序感，通常表現為群體的特征，比如群體性不作為、群體性衝動、群體性無意識等）的分析和研究，我們可以得出意義完全不同的企業成長和發展曲線（見圖1-2）。
企業成長之初，猶如處在臨界點為零的狀態，就其自身而言，沒有可以瞻仰的過去，更多的是放眼未來的激情。此時，企業的心態相對年輕，它所要找尋的第一個目標是什麼？我們不難發現，小企業向大企業慢慢進化的過程就在於不斷地尋求最佳的機會。
當蘋果和 IBM的個人計算機占據整個 IT市場的時候，微軟才剛剛起步。1980年，IBM公司推出最新的 PC機，同時選擇了微軟公司為其編寫關鍵的操作係統軟件，而隨後的 IT行業發展中，這個決定卻影響了整個計算機市場的格局。在軟件逐漸取代 PC機的開發成為最大的消費市場之時，微軟公司已經在這個全新市場中獨占鼇頭。我們不由得會想，IBM怎麼會錯失如此大的商機？微軟為何能夠成功？就這些問題，研究企業心理意識和狀態，是獲取有效答案的一個重要通路。
機會期過後，再來看企業發展的心理曲線走勢，不妨先做一次簡單的問答。
假如寒冷的時候，當你想要一件皮大衣禦寒，眼前卻隻有一件厚棉襖可以抵擋風雪，你會選擇先穿上這件厚棉襖嗎？如果你的答案是肯定的，那麼，你有沒有想過另外一個問題：當你穿上厚棉襖，不再感覺寒冷的時候，還會想要皮大衣嗎？
在現實的商業競爭領域，問題的答案恰恰從另一角度折射出企業在發展過程中可能要遇到的心理反應機製。這也就是我們要探討的，“機會—錨定—依賴—慣性”這樣一種商業競爭及決策者內在心理發展的規律。
創業容易守業難，這句話恰恰表明了一個誌在守業的企業其實已經進入慣性滑行期。當企業各方麵條件的發展業已成熟，固然會形成一定的心理模式，尤其對於大企業來說，成熟的發展機製往往是禁錮覺知的枷鎖。在這一時期，無論是管理階層還是員工階層都會有“守”的觀念，期望依賴現有或者昨天的成績保持未來的發展，甚或從心理慣性上依賴於“數一數二”戰略優勢。從依賴期過渡到慣性期，發展的軌跡就會呈現下滑的趨勢，企業發展的內在心理便與經濟學中著名的“庫茲涅茨曲線”，也就是“倒 U曲線”不謀而合。
這種作用對於決策者的影響尤為明顯。在無法突破心理認知上的轉變時，大企業的心理依賴無法消除，對未來市場的判斷與警覺性，則因為心理狀態上的放鬆和頑固的僥幸而失去原有的敏銳度。
如果過去的某些機會可以催生企業的成長，那麼現今的某些機會更有可能促進企業的持續領先，前提是：任何心理上的依賴和慣性表現必須從決策者的視野中剔除，而且必須促進整個企業組織保持高度市場警覺的意識狀態。
小企業的“九死劫”
我們發現的第二個證據是小企業走向失敗或者長不大的原因：競爭決策的盲從特質。由於資源有限以及各種無法解決的經營問題，比如人力資源不足等，我們發現大多數小企業選擇了一個簡單的生存之道，那就是追隨成功者。這看起來似乎是一個有效的定位方式。美國營銷大師傑克·特勞特也旗幟鮮明地界定了“比附營銷”的積極意義。
但是，我們發現的大多數事實是：追隨戰略可能導致一時的成功，卻可能使企業陷入長期的失敗之中，而且 90%以上的追隨者最終會退出市場。因而，與其認為這些失敗的企業是追隨戰略的執行策略失當，還不如說追隨定位本身就存在著巨大的缺陷。
追隨策略隱藏著一種難以體認的決策心理，這就是決策者總是在戰略決策的思維過程中尋找替代經驗。這就如同一個失敗的人，當他希望成功的時候，總是試圖去模仿某個成功的人。但成功並非表麵行為可以定義，所以個人的模仿事實上總是照貓畫虎。細心觀察就會發現，無數的人總是堅信模仿的可行性，但在現實層麵，幾乎無法發現模仿究竟給誰帶來過真正的、持續的成功，無論是商業成就還是個人成長。
替代經驗的本質是用他人昨天的成功來決定我們今天的行動，這是我們唯一能夠確定的大多數替代經驗失效的原因。
擺脫這種心理上的追隨者心態，是小企業以及企業家擺脫失敗命運的必要道路。比如，19世紀 80年代初期，美國煙草企業老板杜克曾因為在煙草業不景氣之時，決定生產紙煙而非傳統板煙引起眾多爭議，但市場往往是不可預測的，杜克的大膽決策使他的公司幸免成為市場盲從的犧牲品。
很多小企業的決策者為追求當前利潤采取模仿成功大企業或者知名品牌的做法，很大程度上是受了心理因素的驅動。像在數碼行業，iPod一直引領數字音樂播放器的市場方向，同時也是我國眾多小企業爭相模仿的對象。在技術水平含量相差無幾的情況下，小企業也會因為對產品缺乏明確的定位，盲從 iPod的技術、產品功能與外觀。短期來看這種替代經驗確實帶來一定的利潤，但淘汰率也非常高。
從理論的角度，替代經驗產生積極作用取決於兩個前提條件：
其一，相對穩定的市場消費狀態。這種穩定意味著消費者必須在相當長的一段時間內，不發生某些重要的消費變化，給予小企業以生存壯大的機會。
其二，行業的競爭形態是穩定的。如果這種競爭形態不穩定，那麼小企業將在不斷的探索中耗盡自身資源。
這是小企業實施追隨戰略，尋找替代經驗時必須滿足的兩個起碼要求，不具備這兩個條件，小企業隻能在市場大浪的傾軋中沉沒。但是，我們看看商業環境的現實情況：消費者一日千裏，而行業競爭異常激烈和動蕩，所以，這兩個條件幾乎都無法滿足，即使一定時間內能夠滿足也會瞬間消逝。因此，對大多數中小企業來說，來源於追隨戰略的替代經驗的積極作用，是無法真正發揮出來的，也就談不上讓其有效地參與市場競爭。
另外，如果企業的決策者總是將自己的視野鎖定於遵從成功範例，或尋求替代經驗，必將導致心智上隨波逐流地接受他人“一定”或者“最有可能的”預言，這種情況下做出的決策行為是極其危險的。
替代經驗的心理特質是盲目追隨昨天的事實，而且是他人的事實，將已出現的成功商業行為作為自身發展效用的範例，以期達到某種對等的贏利，這在瞬息萬變的市場上幾乎是不可能的。有些小企業的成功看起來像是追隨定位戰略的勝利，但事實上不是。小企業的成長隻能借助內燃機的動力 (成本優勢、靈活應對等 )準確地定位，不是看準對手的方向盤，而是在商業競爭法則中創造獨辟蹊徑的優勢。培養這種優勢首先要解決的就是抑製替代經驗的生根發芽，保持自身的獨立性和足夠生存的空間。
決策者的心理依賴症
無論是大企業還是小企業，無論是領先者還是追隨者，麵對的同一個問題是：昨天的事實總是纏繞著商業活動的決策者，且決策者自身幾乎是不自覺、無意識的。這就是大企業為什麼總是會出現衰退，而小企業為什麼會九死一生的真正原因。
出現這樣的情況並不是決策者自身不夠優秀，不希望更多地關注未來。它的心理引導力量來源於人類心理上根深蒂固的心理依戀。心理依戀幾乎是所有的人麵對混亂和未知時存在的心理特征，如果不是刻意地去矯正，這種心理在誰的身上都可能出現。
一項心理學實驗顯示，兒童在看到玻璃板下麵有一個在視覺上表現出低窪的部分都不會爬過去，隻有當看到媽媽鼓勵的微笑，他才會很小心地爬過去。
這個實驗證明，危機意識和心理依戀源自人類的本能反應，麵對不確定環境、無法確切把握未來時，人們渴望找到一種相對的安全感。在商業活動中，決策者麵臨決策選擇可能會思考諸如此類問題：向左走，還是向右走？怎樣才不會碰到懸崖？這會是一項風險投資嗎？當決策者試圖解決這些困惑，傾向於選擇過去的或他人的“成功經驗”時，表明決策中的心理依戀已經對決策者思維產生牽製力。
德魯克在他的《成果管理》一書中說：未來是未知的。未來與現在存在的事實和我們現在的希望截然不同。深層的含義是，不可把握的未來讓已有的昨天變得棄之可惜。不能準確把握瞬息萬變的商業競爭前景，正是企業無法擺脫心理依戀的主因。
任何一個組織，企業或者是公共服務機構，都可能被心理依戀所拖累。比如依戀不再增值的產品或服務，不能應用於實業的科技，當初很暢銷現在即將淘汰的商品，等等。再比如收購或創業時前景誘人
但幾年後的今天依然隻是希望而非成果。
企業運營管理，如同航海的船隻，運行很長一段時間以後，就會有海洋生物依附在船底，如果不能及時清除船底的藤壺（一種很難清除的海洋生物），就會受其拖累從而影響前行的速度和靈敏性。心理依戀正是拖累企業運行的吸附生物。
然而，無論心理依戀的頑固程度如何高，清晰地了解這種正常心理反應以後，並非不能克服。
波音公司總裁比爾·艾倫在做出傾盡公司全力以生產噴氣式客機的決策時，承受著常人無法想象的壓力。如果該項目失敗，波音公司將很有可能一敗塗地。但比爾·艾倫頂住所有壓力，毅然放棄了原本打算生產的飛機，將公司全部資源轉向美國航空公司所要求的噴氣式客機的生產。三年後舉世聞名的波音707研發成功，也因此奠定了波音公司在飛機製造行業的領先地位。
決策者心理軌跡的變化總是會直接影響決策行為。積極有效的決策行為，必須時刻做好經受突如其來的猛烈打擊的心理準備，同時更需要充分利用未來突然出現的大好時機。而心理上的慣性依賴所表現出來的一係列經營行為，正是讓我們經受不了打擊，也抓不住市場機會的關鍵原因。
2．危機將從何處開始
心理依賴所表現出的另一種突出行為是，所有決策都圍繞現有的問題展開，而不是圍繞企業的發展所需。這時，解決眼下的問題成了決策的中心，而這恰恰是企業危機的開始。
當決策者陷入問題之中的時候，無論他具有何種超凡能力，都隻能在問題的糾纏中迷失自己。這就如同一個滑水愛好者，突然卷入大浪中，那麼等待他的隻能是水中掙紮的結局，而不是超脫地駕馭風浪。
一個有趣的現象是，現今企業界總是流行各種各樣的戰略競爭決策理論，比如五力模型、藍海戰略等。問題是，如果處在海水中，又如何清晰地判斷哪裏是紅海哪裏是藍海？這其中的問題在於，當局者迷。
決策者之所以無法擺脫決策困境，之所以在決策中迷失自我，取決於心理因素，即決策者在麵對紛繁雜亂的經營問題時，往往受到心理定勢的影響，無法從問題群中跳脫。
俄國心理學家的實驗，可以很好地解釋心理定勢所產生的作用。研究者分別向兩組實驗者出示同一張人物照片，並告訴第一組實驗者這個人是一個無惡不作的罪犯，對第二組實驗者則說照片上的人是科學家，要求他們用文字描述這個人的相貌。
結果顯示，僅僅因為不同的身份提示，兩組實驗者的描述出現戲劇化的差異。比如對其眼睛的描述，第一組認為深陷的眼睛，表現出內心的仇恨；第二組則認為眼睛深陷，顯示出思想的深度。
心理定勢在現實中的影響遠比實驗結果更深刻。具體到商業活動，同一個方案，不同的決策者可能會因為自我的心理定勢出現截然不同的判斷。一個企業在某個市場做得很成功，當這個行業成為夕陽產業的時候，是應該繼續擴大原有市場，還是放棄它另辟蹊徑？
顯然，如果是處於創業階段的企業，決策者很自然地會首選一個朝陽產業，因為它不存在泥足深陷的束縛，盡管它可能是全新的、尚顯陌生的領域。現有的問題總是會阻礙我們進行開放性思考，從而降低我們對機會的發現和把握，影響決策者對企業發展策略的可能性進行探索。
危險的選擇性定義
“在問題群中迷失”反映在決策心理上的第一個特征表現就是選擇性定義。
什麼是選擇性定義？比如，在查閱資料時，我們常在重要部分做上記號，以便於快速有效地重新閱讀，這就是我們在利用選擇性知覺發揮積極作用。生活中，對於選擇性知覺我們並不陌生。
某機場出口，人流如潮，一位男士正焦急地等待延誤的班機。突
然，他興奮地朝檢票口的女友揮了揮手。“嗨！這兒呢！看到我了嗎？” “哦，看到了！”“終於回來了，感覺怎麼樣？”“這兒的人真多！”“是的，但是我一眼就看到你了！”“天啊，你怎麼瘦成這樣？”“這樣不好嗎？”“我說怎麼找了半天，看到的胖子都不是你呢！”
對話中所傳達的雙方心理活動，正是選擇性知覺的慣常表現。可以從兩個方麵來理解，首先，這位男士能夠在擁擠的機場環境下很快找到女友，是因為選擇性知覺使他特別關注最重要的信息，並將其從背景中優先選擇和區分出來。
其次，女友依賴於她對這位男士固有的形象——胖，去辨別，結果出現認知上的偏差。也就是說，選擇性知覺常導致慣性思維，其解釋事實並非依據“親眼所見”，恰恰相反，人們會先在內心做出結論或者定義之後，再對“看”到的事實加以詮釋。
如上所述，選擇性知覺也可以支配決策行為，在實際商業運作領域，這種現象屢見不鮮。但遺憾的是，它並不能給決策的一方帶來積極影響，反而會幹擾他對決策的正確判斷。我們必須認識到選擇性知覺中的另外一個事實：知覺者本人意識上無關緊要的事情會被自動忽略掉。被忽略的事情本身真是無關緊要嗎？大概未必。
商業決策經常出現這種“先定義，後佐證”的選擇性知覺，這很危險。
雀巢公司曾在2005年遭遇過一場嚴重的中國市場危機。主導事件是其在市場上銷售的“雀巢金牌成長3+奶粉”存在“碘超標”，雀巢方麵表示知道“碘超標”的問題，但認為“不會有影響”，甚至在事件發生後，仍采取暫不召回問題奶粉的措施。決策的失誤不僅造成“問題奶粉”被紛紛撤櫃和退回，雀巢品牌的其他係列產品均受到連帶影響，整個雀巢公司在中國市場遭到重創。
作為全球享有盛譽的百年品牌，雀巢仍不可避免地出現決策失誤，而這種失策正是因為受到選擇性知覺的影響，一方麵，決策方主觀上認為“碘超標”不會有問題——先入為主，缺乏佐證；另一方麵，寄
望於“品牌效應”平息風波——忽略其他細節的影響。
與此案例相似，2008年我國食品市場的“毒奶粉”事件中，眾多知名企業幾乎一致性的錯誤和嚴酷的打擊，無不體現出“先定義，後佐證”的選擇性知覺所導致的災難。大量事實證明，這種知覺上選擇性的缺失和偏差，百害無益。
依照心理學的解釋，“先定義，後佐證”的根源在於我們的決策預期。也就是說，當我們在考慮某項決策時，不是依照事件本身的需要，而是依照我們早己產生的那個期望來“考慮”該事件。
決策者在麵臨重大決策之時，或許應該反複考慮這樣的問題：我對待事物是否受某種動機的驅使？是否夾雜自身的定義和預期？是否跟動機和預期與我不同的人交流？如果答案有過多不確定因素，或許應該重新審視即將做出的決策。降低或者預防選擇性知覺帶來的危害，就必須擺脫“定義式”思維順序，避免心理定勢造成的成見與誤差。換句話說，理想的決策不是先定義，再佐證，而是先佐證，再定義。
不要做“事後諸葛亮”
如果一個商業決策者存在選擇性定義，那麼他在決策的時候是怎麼考慮問題的？心理學研究證實的一個重要心理特質就是：事後聰明式偏差。通俗一點說，就是事後諸葛亮。
比如，當股市開始低迷的時候，認為股票下跌是預料中的事；經濟危機逐漸蔓延時，判斷市場萎縮是足以顯見的趨勢；得知運動員受傷，做出賽前棄權的結論早成為必然……事後諸葛亮最大的危險便是，認定事情早已盡在掌控，而沒意識到這種認知建立在事件“已發生”的基礎上。
但是，從已經發生的某一事件推導而出的結論未必就是正確的。這樣，我們就為下一次決策和判斷帶來了“未必正確”的前提，形成了我們客觀認識問題、分析問題以得出對未來的準確判斷的巨大心理障礙。
以色列希伯來大學教授巴魯克·菲什霍夫關於事後聰明式偏差曾有這樣的研究。
實驗分為兩個階段。第一階段，在美國前總統尼克鬆訪華這一主要事件之前，要求幾組以色列學生估計以下事件發生的概率：例如尼克鬆總統會否宣布訪問成功？美國會否在北京建立大使館？此次會晤曆時多久？第二階段，在訪問進行後的兩周至六個月內，同一組學生會被告知重新回憶他之前所做的預測。同時要求學生指出已知的結果中，哪些預測確實實現了。
實驗最後的結果顯示，對於已發生的結果，初次預測比回憶預測的概率低；對於未發生的結果，初次預測比回憶預測的概率要高。
研究的結論告訴我們，事後聰明式認知的偏差，就在於將已經發生的事情視為相對不可避免和顯而易見的事，卻忽略了自己的判斷已受到已知結果的影響。
心理學對事後聰明式偏差的經典定義是這樣的：在事情發生之後再找理由解釋它發生的必然性。但是這個“必然性”未必就是真實的。這種類似於“自我滿足”的心理，總是會為我們下一步的失誤找到恰當的借口。這時，決策者的心智事實上正完全停留在對過去的解釋之中，而不是打開視野創造更好的未來。這樣的決策者也必然一次一次驗證失敗的命運。