這個改變的核心就是用心去體會我們為什麼當初成功了，如今卻舉步維艱，從而認識到當初的成功是因為我們對機會的關注和敏銳的覺察力。引導機會意識的回歸，重構對機會的關注和覺察力，我們就能夠擺脫現有的心智困擾，獲取持續發展的原動力。
遠離問題群的羈絆
機會意識回歸的前提條件是，有意識地擺脫現有問題的困擾。
我們常常以為，全身心地投入到問題之中就能解決問題。實際上，當決策局限於問題本身，無法超越時，問題也就變成抹不掉的陰影。
人們普遍存在這樣的心理：費盡心思去解決的問題一定是重要的問題。然而決策時，經常發現深入問題後反而深陷問題，因為它正占據著整個意識領域，當其成為置放在眼前的障礙物，就更加難以正確把握。猶如迷路時想要辨別方向，卻發現眼前是一片森林，這時，還未解決迷失的方向問題，逾越森林又構成新的麻煩。
如果讓這個情景深入下去，迷路者會選擇在情況未明之下貿然前行嗎？顯然不會。因為這時所作的任何決定都可能導致無法挽回的錯誤。對於決策者而言，糾結於問題之時所做出的決策，具有同等的危險性。
在決策的過程中，問題所帶來的不僅僅是理不清的頭緒，無法解決的問題更使決策者感受到壓力與痛苦。德國心理學者埃克哈特·托利說，當你創造了一個問題，你就創造了一份痛苦。決策行為本身就充滿了矛盾性，決策心理也因這種不可調和的矛盾產生自然的抗拒和逃避。那麼，決策者理性判斷的成分又能有多少？
解決問題的唯一途徑，就是將意識提高到所遇到的困難的水平之上。意識好比熱氣球，它隻有被提升到一定高度，才能俯瞰全景，一目了然。
麥當勞在最初實行連鎖經營時，隻是普通快餐店。真正意識到“麥當勞”品牌價值的是代理連鎖經營的克羅克，而非麥當勞的創辦人麥氏兄弟。克羅克同時意識到，麥氏兄弟與自己相悖的經營理念正是麥當勞長遠發展的阻礙。
於是，克羅克不惜以當時的天價一次性購買了麥氏兄弟手中的連鎖權。作為決策者，克羅克在麵對問題時選擇了直接跨越問題，讓決策的阻礙消失。
克羅克之所以能夠跨越“麥氏屏障”，是因為他看到了麥當勞更長遠的前景和等待開發的潛力。
正確的決策不是合理地解釋清楚問題的答案，而是找到適合新局麵應運而生的方法。如果原有的問題成為無法逾越的障礙，那麼它就不是真正要解決的問題所在。換句話說，決策本身是為尋找更好、更新的路徑，如果被當前的問題困擾，那麼這時所要做的就是遠離問題。
拋開困擾在意識深處的問題，或許會發現，決策可以是另外一種形態，同時，更大的機會就在當前。比如，可口可樂的配方，誕生於一次失誤；青黴素的發現，源於一次實驗室的汙染。
愛迪生說：“如果我原來的想法被證明行不通，我就會想是否有別的用途，如果有，那麼我原想發明的就是它。”如果用舊有的思維意識去評估，無論是可口可樂，還是青黴素，都隻能被定義為運營過程中的錯誤。
當問題成為機會創造的障礙，成為自由決策的限製，或許更應該告訴自己：我必須拋棄這個無法解決的問題，從更高的水平線上去駕馭現狀。
機會最大化的資源法則
意識到必須遠離問題、抓住機會遠遠不夠，要創造成果，還必須把資源分配給機會以創造實效，這對大多數企業來說仍然是一個無法
回避的重要問題。
事實上，很多企業存在資源配置不合理的狀況。比如企業現有生產成果與最大生產力存在差距，產品生產確實帶來一定的效益，但是所投入的生產力也是巨大的，如果依據現有生產力成本，改換生產另一種產品，能發揮出更大產能，利益也能達到最大化。
可是，問題出現了，已經生產一段時間，且基本進入穩定狀態的產品，能夠放棄嗎？放棄之前的資本投入？切斷已經打通的分銷渠道？這令人難以接受。
更大的問題是，資源與勞動並沒有創造理想的成果。企業的資源配置給了大量的事務性工作和昨天的問題，而不是有效成果、生產力水平、未來的機會。這時，決策和資源調配總是糾纏於無關緊要的小問題，而非真正能夠帶領企業走出困局的戰略計劃。
對於企業來說，利潤最大化是一個比較含糊的追求概念，真正實際的、具有價值的企業經營定義應該是——機會最大化。
海爾曾接下一份開發5種適合歐洲某一國家消費市場的海外訂單，但在開發過程中，公司主動拿出5個係列的25種產品。
結果，對方決定買下25種產品，轉而出口到歐洲不同國家，並將預備告訴其他廠家開發的新產品也給了海爾。令該訂單的歐洲經銷商更加意外的是，預計過幾個月後再回來看的樣機，在他臨走前就已經被連夜準備好了。
可以說海爾的專注精神打動了經銷商，也可以說是機會意識為他們贏得了關注。成功存在於對明天的追求中。而能夠做到這一點的關鍵在於，專注機會。
專注是一種力量。比如，在商業洽談中，如果雙方不夠在意，不夠專注，那麼就無法溝通，談判也肯定達不到理想境界。雙方融洽的會談，在於對彼此談話內容的關注，以及雙方自願合作的良好意願。於是，專注的能量迸發出來，它不是由抗拒而生，而恰恰是出於自由。
決策者如果具有極為專注的直覺，就能一直保有清醒的狀態，並在必要時采取靈活與敏銳的思考和行動。這時，專注所帶來的能量是異乎尋常的，如果將這種覺知置於對機會的關注，就會發現，機會不是對現有的把握，而是一種騰空而出的新的東西，不被仿造、不被複製，它隻屬於未來。
當全身心地投入一件事情，我們能夠製止決策時的一係列消極心態反應。如果我們所做的一切事情、所說的話、所采取的行動源自安全感缺失的自我保護，那麼專注能夠製止它。專注地做一件事情，將自己作為這種行為的觀察者，那麼這種關注便不是沒有重心的關注，對機會的尋求也不會因瞻前顧後，或者畏首畏尾而中止，機會所存在的不可知的未來也不再是不可穿越的險川。
換個角度來說，思維、意識以及覺知被抽離出來，決策者本身作為行動的觀察者，心理因素所帶來的個人偏好、情境退居二線，我們就能有效地避免決策偏差帶來的不利影響，促使決策真正變得精準而有效。
5．決策者要有這些心理特質
企業的所有問題，最終都會歸結到人上，而且總是歸結到少數的決策者身上。當企業陷入一個惰性滑行的軌道，或者企業的戰略決策、資源配置等過多地投入到日常的事務性工作之中時，首先覺知的應該是企業的決策者。
突破企業慣性衰退，意味著企業時刻需要迎接和擁抱改變或者創造改變——這當然也包括創造性破壞。這就是人們所說的“變革”。
一個真正成熟的企業決策者是變革的擁護者和創造者，這樣的決策者必須同時擁有突破現狀、發現機會、駕馭甚至操縱變化的能力和強悍的心理狀態。
那麼，作為決策者，我們必須從哪些方麵來著手重建決策心智。
這樣的偏執狂才能生存
“隻有偏執狂才能生存。”這句英特爾前董事長安迪·格魯夫的名言在企業界廣為流傳，眾多企業家的成功之路也似乎一再見證它的力量。
英特爾在20世紀80年代曾遭遇一場真正的危機，當時美國的存儲器市場被大量日本企業擠壓掉生存空間，而存儲器生產是英特爾在軟件行業的主力軍。
此時執掌英特爾的格魯夫認為公司迎來的恰是“戰略轉折點”，他力排眾議，大膽決定：英特爾將自己創造需求。隨後，英特爾全麵投入開發微處理器領域，最終大獲成功。
很多人將格魯夫的“偏執”歸結為危機意識，擔憂企業即將麵對的問題促使他不斷保持警醒的覺知狀態。從心理學角度看，“病態的偏執”反倒帶來了高度集中的注意力，使內心永葆一種積極狀態下的活力。尤其在困難時期，偏執意識顯然克服了逃避競爭與變動的心理以及思維，當這個局限被打破，創造力開始顯山露水。
成功的“偏執狂”往往具備迎難而上、勇往直前的心理優勢，執著令困境更具挑戰性。
美國亞馬遜集團總裁傑夫·貝索斯在網絡零售經曆重創的情況下，仍然堅持電子商務優於傳統零售模式，並不斷地推出新的適合消費需求的網絡服務產品。在亞馬遜集團逐漸成為全球電子商務領軍企業時，貝索斯的積極競爭和執著經營將該企業與對手之間的差距進一步擴大了。
商業領域中，像英特爾或者亞馬遜的決策者這樣，用“偏執”成就企業未來的案例有很多，但不是所有的偏執都能輔佐成功。換言之，隻有對外部環境有著清醒的認識，並且能夠全身心投入到競爭之中，這樣的偏執才不會誤入歧途。
如果偏執是內心滋生的強大力量，那麼指引這種內在力量的核心正是全然的覺知狀態下對感知未來的渴望。創造一個未來需要膽識 ,更需要付諸行動，強烈的心理意願是發動決策行為的巨大引擎。無論是商業活動領域、社會公務領域，還是科學研究領域，行為者從內心散發的強烈動機使得意識超越思維的限製，而這種超越就是創造的欲望。
商業競爭中，隻有富有激情與活力的決策者才能夠帶動整個企業煥發生機。幾乎所有的偏執都帶有極度的熱忱，其追求對象可能是一項戰略、一個目標，或是一份事業、一種理想。這種熱忱決定決策必須為適應成果的產生作出調整，於是在激烈的競爭中，偏執狂生存下來。
成功的偏執狂不是為了某一個利益點不惜犧牲全局，相反，他可以為了追求整體的利益放開一時得失。為了創造未來，偏執的頭腦可能要去主動製造競爭的機會，而不是竭力避開。如果競爭帶來的壓力
是一組高性能的彈簧，那麼應該清楚地觀察它的走勢並予以迎合，因為它的反彈力量不但不是阻力，而且可以加以利用。
引領創造性的競爭優勢
無論是格魯夫還是貝索斯，他們都是“偏執”的決策者，但是他們開啟了通向未來的道路。換句話說，他們創造性地完成了企業的持續發展。
引領創造性的競爭優勢，恰恰是他們成功的基點。所以，我們看到真正強有力的決策是以偏執的精神通向未來的發展，而不是以穩妥的態度抱守現狀。他們的偏執心理恰恰是隔斷現狀困擾，不為現狀迷惑的強有力的心理武器。
但是，並非所有的創造都能應企業之所需。這就要求我們必須進一步深化對創造力或創新的認知和理解，確保創造性變革能夠創造成果而不是帶來災難。彼得·德魯克提出，能夠給予企業未來的創造力必須經受嚴格的考驗。
第一，它必須具有可操作性。企業擁有一項創造性的技術，這項技術能應用到實際生產中嗎，還是隻能拿來討論？如果它能轉化為現實的產品，那麼需要立即采取的行動是什麼？
第二，它必須具有實用性。知識能夠改變認知，但知識不一定能夠轉化為實際生產力。如果一項創新的投入與產出無法成正比，放棄比采納更具經濟效益。很多科研成果都具有專業領域內的獨創性或者變革意義，但僅有少數成果能夠被企業利用，這就是科學與科技的差別。
第三，它必須具有經濟有效性。經濟成果的貧富區別在於它是否能夠在實踐中立即發揮應有的作用。一項創造性的發明或許要依賴長期的資金、人力支撐，這可能使希望的力量減弱，但隻要它能夠增加市場的消費需求，就是有效的。
第四，它能夠帶來經濟變革。創造力的考驗不是被大多數專家評論高低與否，而是實實在在的經濟績效和成果。創造力本身的目的可能是產生社會或行業變革，但在商業領域，它的最終標的是發展企業，開辦成功的企業。所以，檢驗創造力的標準，必須是能夠使企業生存下去並履行其職責。
第五，它促進企業的積極競爭。企業的未來是動蕩的，創造力也可能加劇這種發展的不確定性。高效能的創造力必須能夠促使企業勇於競爭、積極競爭，而不是成為企業逃避競爭的加碼。
企業可以依據這些標準來評判創造力，但絕不能生搬硬套，盲目地從形式上滿足這些需求。企業渴求積極有效的創造力，必須從內在了解它的特點，從本質上擁有掌控創造的能力。
創造力來源於滿足消費者需求
因創造而成的結果可能出現兩種情況：創造一種替代品，或者是全然的創新。關於創造的經濟學定義，一直有這樣的解釋：設計和發展出到目前為止不為人知甚至不存在的東西，並能在舊的基礎上建立起新的經濟結構和經濟因素。對於商業活動，創造力的價值在於帶動新的經濟增長；對於企業效益，有價值的創造力能夠產生新的供需。
任天堂是日本遊戲行業的知名企業，早在公司決定推出兒童電子遊戲產品時曾遇到很大爭議，許多意見認為經營麵向兒童的產品，一方麵不會有很大的贏利空間，另一方麵沒有充分的銷售市場。
但公司的管理者堅持認為，隻要適合兒童使用，價格適中，就會風靡全球。隨後這種滿足兒童需求的電子遊戲機大獲成功，並順利進軍歐美市場，創造了遊戲行業的奇跡。
任天堂公司選擇了通往成功最簡單的一條思路：滿足消費者需求。創造力可以二次仿造，可以全然創新。但是隻有一種創造力被視為有效，這就是符合消費者心理需求的創造力。
決定致力於聚合物化學領域研究的杜邦公司，在開發產品之初並沒有預見人造纖維市場是一片未發掘的沃土。在早期研究階段，杜邦公司隻是意識到對大型有機分子結構的控製可能引發重要的商業成果，經過六七年的努力，人造纖維卻成為創造源源不斷財富的最終產品。
IBM的創始人托馬斯·沃森創造了一個屬於電子計算機的時代，但在公司成立之初隻能做最簡單的數據處理工作。美國西爾斯公司也並沒有一開始就打算挖掘出未曾存在過的“大眾化市場”，隻是提出低收入者也可以擁有與高收入者相同的購買力。
所以，創造力是這樣一種東西：它開發了一個或者更多嶄新的消費市場或使市場需求得以持續延伸。但這種創造力不僅僅是想象和創意，而是決策者的自我感知，是實實在在的商業決策和行為。
這種新的創造力不是來源於大腦的思考，而是來源於決策者的機會意識。決策者隻有習慣性地徘徊在思考和內心感知之間，創造力才會逐漸清晰地顯現於意識當中。
決策並不是理性分析的結果。那些看似理性的決策，也同樣摻雜著混亂的感性因素，並最終歸結到我們深層的心理意識中。換句話說，我們的決策與心理的深層意識存在著緊密的聯係。
然而，真正富有見地的決策及其行動，並不是回避意識，而是充分地運用內在的意識覺知——讓意識清晰地呈現出來，從而釋放我們對事物富於靈性的感知和把握。因此，決策者必須學會另一種心理技術：讓自己的意識時刻處在當下，並在決策的當下保持意識的臨在。
舉個簡單的例子：當需要做出某一決策的時候，我們清晰地知道這一決策的意義，但同時也會找到無數的理由，比如現在可能還不是時候，現在還有別的問題需要解決，過去的事情還沒有完成，我這樣決策的前景也是不清晰的等等。
事實上，當我們陷入一種瞻前顧後的狀態中，我們的過去和未來都會給決策製造一係列困擾，並受各種各樣或真實或虛幻的“問題”左右，我們終會在這種狀態中失去判斷力。解決這一心理狀態的唯一方法是進入當下，並保持意識臨在。
從心理學角度來說，任何事物都不能存在於當下時刻之外。
這有兩層含義：第一，當下是永恒不變、客觀存在的東西。相對於時間幻象中的過去和未來，我們永遠都是生活在當下、決策在當下。第二，當下是可以令思維穿越有限空間的唯一關鍵。一切當下的行為都擁有改變新世界的力量，並帶你進入永恒的存在。
或許你會說，今天的成功在於昨天的某項決策。但事實上這是你對於昨天的記憶，準確地說，成功是因為昨天的當下采取了這項決策。或者說，你用行動把握了昨天的“當下時刻”而獲取了成功。
所以，時間給予決策者一種思維上的錯覺，我們卻常常認同這種思維，並不由自主地陷了進去，全然地生活在回憶中的過去和期待中的未來。比如總是有人抱怨現在的生活不盡如人意，倘若有榮耀的過去，就會“想當初如何”；或者寄望於未來，幻想“以後便怎樣”。這種心理的自然萌生，是因為過去可以賦予一個身份，而未來代表了一個救贖的承諾或任何一種形式的滿足，但兩者都不是現實。
富有遠見的決策是從當下出發，自我實現對未來的準確把握。
更重要的是，從內在和當下出發的決策，使我們擺脫一切混亂的、虛幻的問題和困擾，避免決策者在問題中失去明智的判斷。
Psychology in the business war
具有吸收力的心靈
企業的成長是一個不斷再生的過程，它的內在心理發展與外在形式發展的不同階段密切相關。正如上文提到的，企業要不斷保有機會意識，才能展露全新的姿態；企業所具有的有效創造力，是開創未來的武器。在這個過程中，決策者不是盲目地思考，也不是依賴知識係統而定，而是要意識到，“我”要為企業帶來什麼，企業真正需要的什麼，現在“我”更應該要做什麼。
當決策者開始明確意識到企業的真正價值所在，覺知中一個驚喜也隨之而來：意識的臨在。
你可曾在夏日午後，傾心聆聽窗外的一聲蟬鳴？可曾在薄暮時分，欣賞天邊的一抹晚霞？心緒寧靜的時刻，你才能覺察到這些客觀存在但容易被忽略的事物。這時候，所有問題、所有想法、所有鬥爭的思路，都暫且放下，猶如放下肩頭的包袱，過去以及未來，知識或者決定。你全然地感受當下的時光，努力思索，我感受到什麼，這些景物帶給我什麼……
你或許得到答案，或許覺得這簡直是在浪費寶貴的時間。但是，你這時的意識是集中的，沒有一刻停歇，你的思維正逐漸打開，你已經體會到意識的臨在。決策需要這樣的體會，或者說，機會、創造力需要意識的臨在。
決策時保持臨在狀態，是從自我的內在紮根。強有力的意識永遠與思想存有間隙。思想和心智的動能就像湍急的水流，當它們占據了大腦的大部分空間，意識就會被激流淹沒。正如知識是日常生活必不可少的指導，但生活中所有層麵不能全由知識控製，否則生活會因此亂了陣腳，變得太繁複或者太單調。
當頭腦被大量理論的東西占據，決策者如何發現自我感知的意識？沒有內在的覺知又如何引導企業外在的發展？隻有利用意識的臨在，心靈的吸收力才能完整地展現出來，驅使決策者積極探索未來。
如果你試圖去做一項決策，你可以試著體會一種觀察者的狀態，觀察如何拒絕當下的慣性心理，觀察這項決策如何開始，並用心去感受它付諸行動後產生的一點一滴的變化——如果決策行為產生於當下的意識覺知，一旦問題出現，決策就會呈現出果斷、明晰和有效的特征。
意識來自於對問題的直覺反應，而不是複製既定的思維模式，猶如在高度緊張的冒險活動中，冒險體驗者隻能專注於當下的意識之中。這時思維不再活動，時間、問題都不能再左右意識，於是，決策從內在顯現出來，跳脫一切定勢。更令人意外的是，決策實行後，一個可以擁有的未來同時展露無疑。
Chapter 2