比如，任何一次經濟危機出現以後，股市低迷、地產降價、失業率增高、消費力減弱等預測接踵而至，企業轉而投入到相應的決策調
整，以應對動蕩的市場環境。但仍有很多企業無法及時轉身，比如珠江三角洲的外貿小企業，因缺少資金周轉的方案，最終無力地倒閉。
如果危機沒有襲擊整個經濟環境，還能看到企業岌岌可危的財務狀況嗎？如果不是市場呈現低迷和動蕩，又如何發現上一個戰略性決策是否匹配未來需求？換過來想，我們理所當然地認為，經濟危機後房價必然下滑、消費力必然減弱是不是一定是正確的？在某些具體的行業，情況並非“一定”如此。這樣的事後聰明所造成的誤導，往往導致企業喪失進一步發展的機會。
在瞬息萬變的商業競爭中，最難打的仗不是與危難正麵搏鬥，而是危機四伏卻無法察覺。最大的不幸不是知道不幸而無法避免，而是把機會當成不幸，從而不可避免地陷入真正的不幸之中。
事後聰明式偏差為決策者設下一個心理陷阱，使得商業決策者總是從過去的經驗中預設下一輪的決策，將某些成功或失敗理解為自然而然的過程，而不是像超然的旁觀者那樣，分析每一次成功或失敗背後的真正原因，從而得出下一次判斷真正客觀的依據。
很多成功的企業盡管未必理解事後聰明式偏差的原理，卻在克服這種現象中付出了巨大的努力。比如，一些跨國企業在商業環境的投資風險評估中，考慮進入東道主國家的風險指標，一定是在綜合因素的基礎上進行分析，比如東道國的政治風險、彙率風險、市場風險、經濟風險等。投資冷熱國的判斷並不是依靠單純的市場潛力是否巨大，而是它的各要素的綜合性特征以及這些要素特征的未來動向。
所以，減少事後聰明式偏差，最重要的一步，是要考慮當下的決策可能引發多少可能性或者非預期情況。做到這樣，也就意味著我們能夠從“未來發展”而不是“事後聰明”中得出判斷，從而脫離事後聰明式偏差的惡性循環。
失敗者的心理樣板
如果說一個企業的成敗取決於經營決策是否正確有效，那麼選擇性定義和事後聰明式偏差，是其中兩個重要的決策心理誤區。但是，無論是選擇性定義還是事後聰明式偏差，都隻是決策誤區的表現形式。真正影響我們做出突破性決策的障礙，還是我們心理上對情境的依賴。可以這樣說，情境依賴是這些心理反應的集結號，是所有失敗決策者心理狀態的樣板間。
情境依賴表現在生活中，可以是這樣一種形式：雙手放進熱水裏浸泡，適應溫度後再將手迅速放進溫水，你會感覺溫水是涼的。倘若最先適應的是冰水，那麼就會感覺到溫水是熱的。
產生這種感知偏差的原因就在於，我們對已經適應的熱水或冰水存在認知的依賴，再判斷水溫時，仍然依賴於此前的情境感應。這顯然影響了我們的判斷。
情境依賴幾乎是無法避免的心理現象。比如，在不同的情況下，同一個人對同一刺激的認知可能完全不同，其原因是這個人對同一刺激在心理上的情境感應是不一樣的。同樣，我們在工作和生活中也絕不可能孤立地去感知某個事件，一定是根據自身的經驗和曾發生的情境，形成新的理解和解釋。
我們都生活在情境中，你無法想象一個不存在情境依賴的世界是什麼樣子。沒有情境，沒有參照係統的認知和判斷，又如何立足於思維體係？所以說，每個人在作出判斷與決策的同時都表現出或輕或重的情境依賴。
商業決策同樣如此。但是，對於一項理性和科學的決策來說，情境依賴不僅無助於理性地透析事件本質，準確地評判決策價值，反而成為正確認知事物的羈絆。情境依賴式思維往往導致墨守成規、因循
守舊——環境的不確定性動蕩越頻繁，情境依賴的不利影響也就越劇烈。
沃爾瑪一直以其“天天低價”的營銷策略，占領著絕大份額的全球零售業市場，它在美國市場的成功也似乎證明，“規模”比“地點”更加重要。但進入中國市場以後，沃爾瑪“一站式購物”與“永遠低價”的優勢並沒有給它帶來更多的市場占有率，相比較之下，推行本土化策略的家樂福表現更為靈活。
究其原因，還在於沃爾瑪太過依賴它在美國市場的成功經驗，而沒有真正關注到中國消費者的內在需求。比如，中國消費者的購買力遠沒有美國消費者平均；由於中國消費者使用公共交通購物的居多，零售商店的選址有時比規模重要得多；等等。
由此可見，沃爾瑪企圖完全依賴於銷售美國市場的成功模式，在中國市場行不通。或許應該說，以往的成功模式成為沃爾瑪難以跳出的情境依賴，如果不能體察這種心理認知，很可能在未來永遠失去新的市場。
對於任何一個新進入的企業，即使擁有可以對照的情境，也應該考慮到，不同的消費市場具有太多不確定性，相應的市場環境也處於無法釘牢的動蕩狀態。如果忽視了這一點，企業決策者內在心理上的情景依賴就會占取上風，以致迷失方向或者故步自封，看不清新的形勢和局麵，輕則錯失良機，重則造成無法挽回的敗局。
正如海爾集團總裁張瑞敏所認為，在美國做投資決策，就要把在我國成功的經驗統統放在一邊，必須因地製宜。這意味著每一個決策都應該是不同的、全新的。對商業競爭來說，越是充滿不確定性動蕩，企業越是要能夠經受突如其來的打擊，並且能充分利用突然出現的機會，才能在情境中擺脫固有的依賴。
3．在不確定性動蕩中生存
計劃中的會議突然被迫取消，使預定討論的方案不能盡快實施；回到辦公室，桌麵上仍擺放著急待會後審閱的文件；打開電腦存檔，項目跟進的回函一再提示設定日期就在明天……這是一個充滿變化的世界，辦公室、公司、市場等，無不處在快速變化的不確定性環境中。
這種狀態可能帶來焦慮或者煩躁，因為我們感到某種秩序被突然打破。這時你會發現，社會強調公共秩序，企業期望運行軌道，人的內心同樣渴望井井有條——這就是我們無時無刻不渴望形成的心理秩序感。
現在，你可以靜下心來體會一下，看看是不是這樣一種情況：“管理者陷入昨天”是為了堅持一種慣有秩序，心理依賴是為了對新事物建構一種舊秩序，選擇性定義是為了平衡固有秩序，事後聰明式偏差是為了滿足一種虛幻的秩序感。以上所有行為都與我們內心對秩序的渴望息息相關。
心理秩序是人們在心理上尋求的一種平衡感。但應對複雜多變、不斷更迭的商業環境，心理秩序必會變成消極的自我保護，不利於積極主動地爭取競爭。而競爭促成進步，競爭也意味著變動。
一旦決策者建立起某種心理秩序，就可能出現幾種情況：
其一，心理秩序感強化既定狀態，當某種新的變化出現，可能打破既定的心理規律時，決策者為了保持一貫的心理平衡感，往往會選擇自動排除這種新的變化。
其二，心理秩序感逐漸轉化為決策者贏得全然控製的滿足感，心
理滿足的膨脹使決策者隻能看到企業良好的一麵，而失去對企業問題或者外部環境的敏銳觀察。
其三，良好的現狀使決策者不期望失去企業現有的運行秩序，或者開始期望保持目前的狀態，最終淡化創新和競爭意識，削弱企業進取心。
心理秩序還可能引發另外一種局麵，長時間的有序狀態突然經受強烈的動蕩，心理和行為反應機製會產生滯後和混亂，決策局麵變得難以應付。
商業永遠不能排斥競爭，追求利益最大化就必須不斷前進，直麵競爭甚至主動製造競爭。因此，更應該認識到心理秩序帶來的惰性危害，積極打破停滯不前的常態。
井井有條就是好的嗎
海爾集團有一條著名的管理思想：永遠戰戰兢兢，如履薄冰。
這顯然不符合遵守我們內在的心理秩序的慣常需要。然而，海爾理念的成功就在於，用危機感打敗內在秩序感，使企業管理者時刻保持清醒的頭腦，即便處在風口浪尖，也能應對自如。
一個勇於打破常規的企業，才可能注入源源不斷的新鮮血液。對於一個企業來說，維持秩序實際上就意味著保持原有狀態，意味著必須按部就班，甚至是周而複始地原地踏步。無形中，內在秩序感會扼殺企業的進取心，使企業易陷入死氣沉沉的僵局。
比較常見的是，企業建立起一套相對成熟的管理製度，但隨著組織機構的變化，該管理製度並不一定適應新出現的企業活動，還有可能影響企業績效。如果一味遵守約定俗成的秩序，則有可能引發新一輪的混亂。除此之外，原有的秩序有跡可循，就會從心理上排斥全新的變動；同樣的秩序被重複千次，工作的動力和激情也在逐漸冷卻。
有時候，解決製度上的守舊並不難，難以扭轉的是遵守秩序者的內在秩序感。從心理學角度看，內在秩序感是自我保護機製中的重要零件。當內在秩序感被打破，為了尋求新的平衡，隨之會產生否定、合理化、反向以及隔離等思想或行為，而這些都是自我保護機製的慣常表現。
某企業產品出現嚴重的質量問題，其管理者也覺察到這已觸犯不容推卸的社會責任，但如果做出立即停產的決策，企業可能麵臨巨大的財務損失，並對產品一貫良好的聲譽造成損害。
最終，決策者選擇否定事件被曝光的情況，甚至佯裝不知道實情，試圖將質量問題合理化。而真實的情況是，問題產品被公之於眾，造成的惡劣影響不但損害了企業信譽，而且使該企業倒閉。
這個例子真實地反映了自我保護機製中的消極影響，以及內在秩序感帶給企業的弊端。內在秩序感所帶來的心理上穩定的滿足，使得企業問題看上去成為維護原有秩序的阻礙，但事實上，真正阻礙企業健康發展的，是已經出現問題或屏蔽問題的內在秩序。這就如同用一個錯誤去掩飾另一個錯誤，隻能令結果惡性循環。
更應該看到的是，當內在秩序感失衡，自我保護機製就會運轉。它開始排斥可能出現的危機，拒絕麵對動蕩的局麵，以維持內在秩序的穩定。同時，自我保護機製的最大作用就在於淡化心理的憂患意識，緩解問題所帶來的壓力，比如自我安慰、弱化挫折等。對於隨時滑行於競爭逆流中的企業來說，這種自我保護機製無疑是消極的、負麵效應深重的心理誤區。
事實上，企業良好的發展，必須依靠不斷地去尋找問題、發現問題、
解決問題；企業要在競爭中立於不敗之地，也必須直麵競爭、積極競爭、主動競爭。走出誤區，需要突破的心理防線就是消極的自我保護，並要謹防內在秩序感的偏差引導。
消極心理的偏好機製
為何慘痛的失敗經曆更讓人刻骨銘心？為何樹立起一個良好的品牌需要十年、幾十年，久負盛名的品牌卻能在一夜間聲名狼藉？
美國心理學家做過這樣的實驗。向被試者出示能分別激起積極情感、消極情感和中性情感的三種圖片，同時記錄被試者大腦皮層的電波活動。結果顯示，消極類刺激物使大腦的反應更為強烈，即壞消息比好消息更能影響人的情緒。
也就是說，恐懼和痛苦會使人的偏好發生更大的變化。心理學家證實，人腦存在一種能在無意識狀態下自動運行的“消極偏好”機製。這種“消極偏好”最直接的影響就是躲避可能的風險，不願麵對激烈的競爭。
某企業需要改善成本管理，其管理層就此請教了谘詢專家。專家提議：“假設我們剛融資並購了一家跨國企業，這家企業現在屬於我們了，我們可以采取什麼措施改善它的管理成本呢？”與會的決策者紛紛建議：“停止虧損項目”、“調動低效的管理人員”、“製定新的競爭項目”……“很好！”谘詢專家繼續，“現在，我們開始討論實際中如何展開
這些工作提議？”“我們不能這樣做。”回答出現轉折。“為什麼？”谘詢專家問道。
“因為這太殘酷了，如果付諸實施就太痛苦了。”
“會麵臨更大的競爭，我們不了解對手。”
“這麼做很可能全盤皆輸。”
決策者在麵臨其他不同抉擇時，同樣會展現出對話中的心理狀態。很多時候，不是決策者不能認識到問題所在，而是難以接受嚴酷的現實，更害怕由此導致失控的局麵。從心理學角度分析，正是“消極偏好”影響了決策判斷，決策者主觀心理上無意識地排斥任何改變現有秩序的方案或舉措。
大多數企業雖然想盡一切辦法來減少失誤的機會，但倘若錯誤發生，也同樣會盡量掩蓋或者隱瞞，其心理上仍然是害怕失敗，從而壓製任何新的、異於平常的變動。
決策者的這種消極心理偏好，往往導致一種局麵產生：對變幻的競爭行為退避三舍。商業競爭必然會出現勝敗，機會與風險必然並存，但是消極偏好認定事情有不好的發展，認定敗局或者風險很大。於是，壞念頭無法抵消，新的競爭機會很難得到認同；或者為了避免慘敗，幹脆放棄爭取競爭的機會。
企業界一個不變的真理就是：沒有競爭就沒有成長。當決策者向消極的心理偏好靠攏時，如果不做出新的決策會有哪些危害？企業將麵臨哪些新的競爭？競爭會給企業帶來什麼好處？因此，在決策者積極參與競爭之前，必須重塑嶄新的心智模式和決策視野。
重塑創造性破壞的意識
世界十大汽車公司之一的菲亞特，在全球汽車產業一致畏寒的狀態
下，不僅與美國的克萊斯勒簽訂合作協議，並欲增加資本用來合並標致雪鐵龍集團。
同一時期，豐田、雷諾-日產均開始減產，福特、通用為籌備資金拋售自有品牌，菲亞特卻在實行企業進一步擴張計劃。有學者稱菲亞特的行為是新“鯰魚效應”。
菲亞特的擴張行為，有力地打破了企業的內在秩序感。在其他企業尋求特殊時期的穩定平衡時，菲亞特的新“鯰魚效應”已先行一招。它開始覺察到，市場競爭的真正強者不是奮力生存下來的沙丁魚，而是足以讓沙丁魚喪生的鯰魚。
新的秩序令企業不得不重新思考，未來的市場究竟在哪裏。為適應新的秩序，企業所欠缺的是什麼。於是，企業必須對新的局麵或問題，再度提高覺察和預警能力。
國際商用機器公司的管理者認為，企業生產力低下的主要原因在於企業成員沒有勇氣挑戰現狀。挑戰現狀的阻力是什麼？內在心理秩序會時刻讓你覺得維持現狀就是最好的狀態。顯然，內在心理秩序是改變現狀的最大阻力。
人們對打破內在心理秩序的選擇帶有強烈的偏見。假如你繼承了一筆巨額的優先股籌，會如何處理這筆財富？是選擇再投資、將其拋售，還是……大多數人會選擇不改變任何現狀，並認為這樣已經很好，但機會往往就此錯失。
紐約一家大型百貨公司一直以經營時裝為主，時裝銷售在總銷售額中所占比重成為考核公司業績的重要指標。但在很長一段時間內，其經營的家電類產品銷售火暴，超越了時裝銷售額的比重，甚至有增長趨勢。
這時，企業管理者認為，這種不正常的現象不符合經營的主方向。在這種觀念的影響下，該百貨公司並未順勢做家電，反而對家電經營進行壓製，最終導致幾近虧損。
這種與菲亞特公司截然相反的決策行為，使這家百貨公司成為固守內在秩序感導致失敗的典型例證。這也許令人疑惑，為什麼放棄這麼好的市場機會？管理者應該對此一目了然，為什麼沒有覺察？恰恰是這種簡單問題的背後，隱藏著大多數決策者經常性的常識錯誤。
打破心理上的內在秩序感是建立覺察的動力。心理秩序帶給管理者的束縛，往往使其執著於錯誤認知，堅持認為保持內在秩序感是最正確的決策依據。與此同時，決策者警醒的覺知狀態封閉起來，因為維持秩序不需要特別關注動態事物，隻需要繼續各行其道就可以了。
所以，真正的危險並非決策者看不到新的機遇或問題的實質，而是主觀地認為覺察這些已經變得無足輕重。
企業的成功在於創業而非守業。每一次決策上的變革，必然打破原有的內在秩序感，危機感隨之而產生。有危機就有壓力，有危機也有商機，決策者必須時刻保持覺醒的狀態，即時刻保持準備抓住機會進行創造性破壞的決策意識——這是有效決策的最佳心理狀態。
4．突破慣性衰退的軌道
企業的持續成功永遠與機會兩字相關，而機會永遠隻會留給有準備的人。但是，我們恰恰在這個問題上模糊不清：為機會所設的準備是什麼？
一次交流會上，三位企業家聚首高談闊論，談到某種新型產品的潛
在市場。
第一位企業家想，市場前景很好，如果我們能開發就好了。
第二位企業家在會後開始向有關人士谘詢市場信息，留待觀察。
第三位企業家則著手擬訂戰略計劃，並進行市場調查，分析市場環境。不久，新開發的產品成功上市。
很多時候並不是機會難得，而是我們缺少創造機會的意識，更加缺少的是積極的實際行動力。
“奧運會商業之父”尤伯羅斯，臨危受命卻成功籌辦 1984年洛杉磯奧運會，使奧林匹克從負資產的“形象工程”成為體育界的“搖錢樹”。他的商業行為典型地說明了機會意識和競爭衝動如何令風險轉化為機會。
這告訴我們：被重複了一遍遍的成功或者失敗，並不意味著永遠無法改變，釋放機會意識，就可以大膽地憧憬未來。
機會意識的回歸
一個成熟的市場中，推動產業升級的可能隻是少數的幾家領軍企業；一個高效益的企業，為其謀利的可能隻是少數的幾款主打產品；在某個領域成功的科研人員，可能永遠都是被重複提名的那幾位；在某份銷售統計中，訂單量最多的永遠是固定的少量大客戶；等等。這種常見的“正態分布”幾乎遍布社會生活、商業活動的各個方麵。
事實上，在一個企業的整個發展軌跡中，也存在著類似的特性。按照彼得·德魯克的說法就是——90%的成果是由最初發生的 10%的事件創造出來的，剩下的 90%的事件產生的成本卻占了90%。
絕大多數大企業的後續發展都依托於最初的決策或者戰略。這個基礎可能是某種經營理念，也可能是某項創造性技術，或者是某條分銷渠道，等等。這些原始事件創造了 90%的成果，遠比隨後用 90%的成本創造出餘下的 10%的成果更有成效。
為什麼會出現這樣的情況？一個簡單的道理便是：企業的發展期、成熟期的一切成果都可能依賴於成長期的基礎。成長期在心理上所對應的是機會期，而一種機會意識——最初在“機會期”所付出的努力，也就是促成 90%的收益的那 10%的事件。
所以，真正給企業帶來市場並創造高額利益的是機會— —成功得益於最初“將機會轉化為最大化收益”的意識。
我們同樣可以認為：為了避免企業進入慣性衰敗的軌道，決策者首先要考慮的不是如何維持現有的狀態，也不是解決正麵臨的某些具體難題，而是要選擇意識回歸——回到企業最初勃勃發展的機會意識當中，並經由機會意識超脫性地、引領性地改變企業的艱難現狀。
挖掘機會是獲取成功的關鍵步驟，當我們的意識止步於對過去或現狀的依賴，意識中就會忽略機會的存在。企業運轉失靈，發展遭遇瓶頸，決策者試圖改善局限，期望企業從已經鋪設好的軌道上繼續運行下去……這時，任何探尋都是徒勞，因為決策者的思維已經受困，並沒有意識到創造或者抓住一個新的機會，才能真正重新起航。
超負荷運載的企業要付出諸多努力，才能得到比例非常小的回報，繼續沿路前行必然在慣性中停下來。然而，想要將思維從某種期望結果中解脫出來是十分困難的，隻有從根本上改變思維，改變心智狀態，才能領會成功決策的真相。