星巴克宣布，中國市場所有員工，包括工作一年以上的兼職人員都可以擁有星巴克的股票期權，而這在其他企業是隻有高層管理者才擁有的特權。同時，中國星巴克有“自選式”的福利，可以按照員工的不同狀況給予補助，有旅遊、交通、子女教育、進修、出國交流等，員工亦可根據自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結構。
所有這些，都是將員工看得高於一切的具體體現。
日本京瓷的老板稻盛和夫也是深諳此道的企業家。
稻盛和夫幾十年如一日，一直堅持把員工排在第一位。而實際上他在堅持這一點之前，即剛開始創業的時候，並沒有意識到員工的重要性。讓他發生思想轉變的是在他創業後的第二年。
有10個員工主動來找稻盛和夫，要求他必須保證他們的工資待遇，否則他們就辭職。當時正是企業剛起步，還沒有收回利潤的關鍵時期，甚至企業的所有資金都是向好友借的。但是最後經過三天三夜的談判，他咬著牙堅持留下了這些員工。
事後他一直在想，為什麼會發生這樣的事？在苦思冥想數星期之後，他終於明白了：對於一個企業來說，最重要的目的不是創業，而是首先要能保障企業中每個員工的家庭生活，能為員工謀福利。因為他們有可能會將自己的一生都貢獻給企業。
當明確了這一點之後，他發現，一切都發生了變化。員工開始把京瓷當做自己的企業，把自己當做一個經營者而努力工作。
1.提高一線員工的福利待遇
有專家曾對酒店員工選擇離開或留在酒店時的思想動機進行了追蹤調查，並得到中的一組數據：
員工思想動機分析
離開酒店時的思想動機留在酒店的思想動機
更豐厚的薪酬24％獲得成功的希望更大21％
更佳的職業機會19％更佳的職業機會19％
更好的培訓與發展機會18％更好的培訓與發展機會18％
更多施展自己才華的機會16％更多施展自己才華的機會15％
更多福利14％與同事之間融洽的關係14％
新酒店獲得成功的前景更廣闊9％豐厚的薪酬13％
大家從表中的數據可以發現，原本在員工離職原因中占第一位的薪酬因素，反而是留在酒店的員工最不關心的問題，他們更關心的是在酒店中能否獲得發展和成功的機會。
高薪並不是留住員工和激勵員工的最有效手段。我們常常看到，很多拿著高薪的員工最後卻不願意留在企業裏，因為他們需要的不僅僅是高薪，而是更人性化的福利待遇以及人格上的被尊重、心理需求的最大滿足等。高薪隻是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映了企業對一線員工的長期承諾。
海底撈通過各種福利待遇增加了員工對企業的依賴與忠誠度，更讓每個員工感受到了企業的溫暖，這是高薪所不能達到的效果。比如給員工的父母發工資這一點，別的同行企業很難做到。海底撈每個月都會給表現優秀的員工的父母寄去幾百塊錢，作為對員工的福利。它通過這種福利方式，讓員工體驗到自己被企業重視的感覺。
2.通過教育培訓，提高員工的素質
強調員工比顧客更重要，實際上最終是為了通過員工滿意來達到讓顧客滿意的目的。但是當員工的素質不能充分展現服務的特性，或者難以給顧客提供更好的服務時，企業應該怎麼辦？很顯然，必須通過教育與培訓來提升員工的素質，最終達到使其更好地服務顧客的目的。
如果說海底撈以前靠的是來自大山裏的員工的樸實與真誠來讓顧客滿意以至感動的話，那麼隨著顧客要求的提高，隨著服務細節的不斷深入，難免會出現很多因為素質問題導致的不盡如人意的地方，那麼這時候就必須對員工進行相應的培訓。對此，海底撈已經形成了一套員工培訓的製度，比如新員工的入職培訓就體現了這一點。
對於海底撈的新員工來說，在入職之後都會被安排參加培訓，而培訓的內容則包括了各個方麵。比如海底撈的三大目標、海底撈的服務宗旨、“海底撈”的含義、海底撈的用人原則、人事管理條例、規章製度、海底撈崗位分化流程、海底撈員工的崗位職責等，都會由專人進行詳細的介紹，並提出各種要求。
海底撈還創立了海底撈大學，為優秀員工以及骨幹人員提供深造機會，進一步提升內部員工的綜合素質。
此外，在海底撈的企業目標中，把創建一個公平、公正的工作環境作為他們的第一個目標。公平、公正給員工帶來了公平競爭的氛圍，也給員工帶來了工作的激情。除此之外，員工之間因為大都屬於朋友、熟人、親戚之間的相互介紹，彼此熟悉，更容易合得來，相處也就更融洽。海底撈的員工感受到的是一種和諧、溫馨的氛圍，在這樣的氛圍與環境下工作，員工們所能給顧客的恐怕就隻有熱情與全力付出了。