有一次，我去海底撈吃飯。在我的桌前服務的那個服務員快下班了。臨走前他把接任的服務員帶到我的麵前，告訴我：“易先生，我要下班了，這是我的同事某某，接下來將由他為您服務，有什麼需要的話，盡管跟他說，他在跟我在是一樣的。希望您下次有機會再過來。”
然後轉回頭又叮囑他的同事：“易先生就交給你了，你要好好照顧易先生哦。”交代完畢，才跟我道別離去。
這個例子體現了什麼？就是用心、負責的態度。這個服務員在工作交接的時候，不是馬上離去，而是將自己的顧客交到下一個人手裏，並對其提出了服務好顧客的要求，既是互相提醒，也是一種互相督促，以保證服務質量的延續與傳承。同樣，他們的身上還體現了“隻要在崗一分鍾，就要用心六十秒”的服務精神，而這也正是值得我們很多企業和員工學習的。
3.留住顧客就是留住了利潤——最好的服務就是把每個
顧客都留下來
對於一個餐飲企業來說，沒有顧客來，就意味著沒有利潤產生。而能不能留住顧客，顯然是決定其利潤有無與多少的關鍵。
當我在海底撈因等位時間太長而準備離開時，一個擦皮鞋的小夥子和我的一番對話，就能說明這一點。那位小夥子說：“易先生，如果您剛才走了的話，對我們火鍋店來說，不隻是失去一個顧客的問題。每天這麼多人在排隊，如果我們連您這樣的顧客都留不住，我們海底撈還能開嗎？”
從服務員的話語中，我們看到，海底撈的員工已經深刻理解了服務的內涵。這種服務文化不僅讓員工把感動顧客作為留住顧客的一種手段，更無意中成為了留住利潤的一種手段。一旦顧客留了下來，也就等於把利潤留了下來。相反，每流失一個顧客，那就意味著企業利潤的流失。這正是海底撈的聰明之處。要知道，每一分利潤不正是靠著每一個顧客的支持才創造出來的嗎？
4.每個顧客都是商機——服務帶來商機，商機轉化為利潤
顧客滿意了，他會如何回饋這份“深情厚誼”？好東西大家都是喜歡繼續吃下去的，漂亮的衣服大家都會選擇繼續穿下去的。
一個星期裏，和某某一起去用餐的朋友中，有一半以上又帶著朋友和家人去吃了一次海底撈。除此之外，他還近乎瘋狂地向周圍的人推薦，去試試吧，這個飯店太神奇了！
當一個顧客選擇了再次光顧的時候，他帶來的是什麼？僅僅是他個人消費所產生的利潤嗎？不是，是商機。因為每個顧客都有自己的一個人脈圈，都有自己的一個或大或小的關係網，這些對餐飲企業來說意味著什麼？意味著每個人都有可能將他的這些人脈圈、關係網裏的人帶來吃飯。當他把自己的滿意向他的朋友宣傳的時候，當他把自己被服務的感覺告訴別人的時候，別人會不會受到影響，會不會也帶著自己的朋友來這裏吃飯？這就是隱藏著的商機。一個顧客就是一個商機，10個顧客就是10個商機，100個顧客就是100個商機。以此類推，給企業帶來的是更大的商機，更大的商機帶來的自然是更大的利潤。顧客不斷，商機不斷；商機不斷，利潤也就源源不斷。這就是海底撈的賺錢秘密。
投入是為了更大的產出
任何企業的最終目的都是贏利，沒有一個企業願意無償付出而不求回報。海底撈也不例外。
當有媒體采訪張勇時，有人就提出了這個問題：海底撈為提高服務而投入的人工成本占到了營運額的多少百分比？張勇回答：20%多，還不算福利。
而根據專家所估算的數據，勞動力成本最高不能超過17%，否則就會很危險。事實也證明，專家說的是有道理的。但是專家隻說對了一半，因為在熬過了頭兩年的巨大壓力之後，海底撈在如今勞動力成本已經占到總成本22%的情況下，也就是在遠遠超過了專家所說的警戒線之後，卻依然生存得很好。
根據張勇的回答，之所以能有這樣一個結果，是因為他們嚴格控製住了其他成本的支出。比如房租一項，因為有顧客的口碑在那裏支撐，所以他們可以選擇稍微偏僻一些的地方來降低房租成本，然後在采購成本上控製嚴一些，這就可以將在人工成本上的更多投入給抵消了。
總之，對於張勇來說，他覺得目前的成本付出自己是能夠接受的，因為海底撈的利潤很可觀，2010年有十幾個億的營運額，僅稅款就繳了一個多億。海底撈的稅後利潤能做到16%，僅這一點就是別的同行很難達到的。
這說明，投入多並不意味著風險就大，投入多是為了獲得更大的產出。
我們先看看海底撈都在哪些方麵有成本投入。
1.人工成本的投入
僅每個分店給員工提供住宿所付出的成本就達到了每年50萬元，工資成本上，海底撈目前的員工人數是1萬人，以每個人平均薪酬2500元計算，海底撈每月僅僅在員工的薪酬上付出的成本就是2500萬元。