每個企業的經營目標都是為了利潤，但是利潤從哪裏來？靠增加產品價格？靠提升產品價值？靠提升營銷能力？還是靠壓縮生產成本？或許每個企業都有自己不同的答案，但是海底撈要告訴你，利潤是從顧客口袋裏掏出來的，顧客才是決定企業利潤的根本條件。將顧客服務好了，就能做到倍增利潤。
當海底撈投入巨大的成本用於員工的福利，為員工提供優於同行很多的住宿生活條件，為離開的員工提供一定的補償時；當海底撈把大量成本用於為顧客提供更好的服務，比如在每個店專門開辟出一個麵積很大的等位區，為顧客提供等位服務，並為顧客提供免費的各種服務的時候，它靠什麼贏得利潤，靠什麼獲得生存的空間？
如果看到它近兩年不斷提高分店擴張速度的情況，以及每年創造出的不斷翻番的銷售業績與利潤，我們似乎是在杞人憂天。每一個企業都有自己獨特的運營方式，更有自己特殊的贏利模式，否則很難在這個激烈競爭的市場中生存。
那麼海底撈的贏利模式是什麼？
將服務轉化為利潤
利潤從哪裏來？當然要從顧客那裏來。這是誰都知道的道理。顧客是企業利潤的最終來源。可是如何才能獲得這個利潤的來源？前提就是讓顧客對產品感到滿意。對一個生產企業來說，它的目標是讓消費者對產品感到滿意，而對於服務型企業來說，不僅要保證自己的產品讓顧客滿意，更重要的是服務要讓顧客滿意。比如餐飲企業，產品味道如何是一個方麵，但是你所提供的服務如何，則是非常重要的一個方麵。而海底撈的老板張勇是深諳服務精髓的，他在保證自己產品能滿足大部分顧客口味的基礎上，將服務提高到了一個相對的高度，甚至將之作為一個能產生利潤的重要砝碼。
當別人還在為提升產品質量而努力的時候，張勇卻已經發現，服務的價值遠遠超過靠產品質量的提升來滿足顧客日益提升的需求這一現實。因為在越來越激烈的競爭市場下，產品同質化已經成為目前顧客對產品的最大詬病。當產品大同小異，唯有包裝的區別時，消費者會選擇哪一家的產品？很顯然，會選擇那種態度好的、有消費保障的。態度好、有消費保障體現的是什麼？不就是服務嘛。所以，當張勇發現服務對於自己企業的重要性的時候，他便將提升服務作為海底撈贏利模式中的重要一環。
他要試圖將服務轉化為利潤。
用中國式管理來定義張勇對客戶的服務的話，他的這種行為可謂之“人性化服務利潤鏈”。簡而言之，就是通過企業對員工好，讓員工有幹勁，然後達到讓員工對顧客好，讓顧客很受感動，然後獲得忠誠顧客再次消費，讓顧客幫助自己的企業進行口碑推廣，最終使企業獲利。
20多年前，一批哈佛商學院的專家們通過認真研究，總結出了一個服務利潤鏈的理論，而這個理論與張勇現在所實踐的思想有著異曲同工之妙。那麼張勇究竟是如何做到將服務轉化為利潤的呢？
1.服務好員工——給員工人性化的關懷
海底撈員工的住宿、生活條件，都是同行所沒法比的。而且海底撈新員工一到崗，店長就會親自為他服務，親自帶他認識其他員工，親自幫他買生活用品，親自帶他到宿舍，親自幫他打飯。有的新來的員工工作過很多地方，但從來沒碰到過對他這麼好的企業，所以對海底撈的第一印象就非常好。
這些都充分體現出張勇的人性化服務的思想。在他看來，隻有將員工先服務好了，才能更好地服務顧客。很難想象，一個企業如果每天都對員工橫眉怒目，嚴加斥責，員工吃不好、住不好，那麼員工所能做的就是想著如何讓自己的生活更好一些，如何盡快將每個月那點工資拿到手，而無暇顧及顧客的感受，無心去管企業的生存與發展。做得好了，並不能得到相應的回報，做得壞了，大不了另找一家幹就是，興許還能換個仁慈的老板呢。一切對他們來說都無關痛癢，又怎麼指望他們對顧客有笑臉，有好的服務？
顧客來店裏消費，是要尋求一種舒適、優越感的，花了錢還要看服務員的冷臉，下次還會來嗎？肯定不會。菜再好吃，環境再優雅，都要慎重考慮一下再說。
所以，服務好員工是獲取利潤的第一步。
2.員工服務好顧客——讓員工給顧客人性化的關懷
服務是心與心的溝通。我們有沒有真心實意地為顧客服務，顧客心裏很明白，他們能感受得到。服務要想做到真心實意，唯有舍得付出。“等價交換是商業的基本規則，憑什麼讓我舍得付出？我能獲得什麼回報嗎？”這是大多數員工共同的心理。所以，舍得付出的前提是讓員工自己先感到滿意。
員工感到滿意之後，他如何回報老板和企業？那就是做好自己分內的工作。對於餐飲企業的員工來說，他們的主要職責就是服務顧客，讓顧客滿意。讓顧客滿意的方法其實很簡單，就像張勇所說的，多陪陪笑臉，嘴巴甜點，手腳麻利些，服務態度好一些。但是海底撈的員工為了回報企業對他們的優質“服務”，不自覺地將自己所得到的人性化服務的體會傳遞到了顧客的身上，並學會了對顧客施以更多的關心、更周到的服務、更真誠的微笑、更細心的工作準備等等。他們讓顧客感受到了這種額外的付出，讓顧客不僅滿意，而且倍受感動。