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2?要點二：管理是為了最大限度地激發人們的能力，而不是把人管住
筆者曾接觸過一家高新技術機構，其員工基本上都是知識型人才，其總裁本人也是一位高學曆的技術專家。這位總裁上任後大大增加了管理方麵的投入。例如，該機構的考勤手段在短短一兩年內多次升級換代，剛開始是簽到，後來換成了打卡，接著改成了摁指紋，後來又升級為了一套瞳孔掃描裝置。據說，該總裁最近又在考慮在辦公樓裏安裝一套攝像監控裝置，因為有許多人在早8點到晚5點之間溜出去辦私事。也許，接下來還需要考慮再引入一套腦電波掃描裝置，因為似乎有不少人坐在辦公桌前卻在考慮工作以外的問題……
正如上述這位總裁一樣，很多場合，人們一說到管理，考慮的就是如何把人管住，探討的就是“管人的藝術”，很多書籍也是從“如何把人管住”這個角度來討論管理問題的。這實際上是天大的誤解。θ米θ花θ在θ線θ書θ庫θ
說到把人管住，這個世界上或許隻有一種機構是以此為目標的，那就是監獄。隻有監獄裏的獄警才要把人管住。管理者當然不是獄警，管理的目的也絕非把人管住。管理是要協調、帶領人們去實現目標，是要最大限度地發揮人們的積極性、主動性和創造性，是要讓人們承擔起對工作和組織的高度責任。用管理中的一個術語來說，就是要把人激活，或者說，是要實現組織成員的活性化。
激活或活性化(empowerment)，是現代管理中一個非常重要的概念，它有兩方麵的含義，其一是指使人們具有作出決定和采取行動的知識、技能、職權和意願；其二是使人們對其行動的後果和組織的成敗負有責任。
首先，活性化意味著要激活在傳統管理中被視為“死人”、“木頭”的員工，要通過真正意義上的管理，讓人們都變成齊天大聖孫悟空，讓每個人都能夠大顯神通，都能夠去攻堅、去挑大梁。這就需要賦予員工各種各樣的要素。要給員工相應的知識，讓他“懂”；僅有知識還不行，還得給他技能，讓他“會”；有了知識和技能，捆住他的手腳也不行，還得賦予他做事情的職權；有知識、有技能、有職權，如果他不願意做事，又奈他何？所以還得給他努力去做事情的意願。通過賦予人們知識、技能、職權和意願，讓每個人都能變成神通廣大的孫悟空，每個人都能獨當一麵，最大限度地發揮自己的潛能，是活化性概念的第一層含義。
但是，如果隻是強調把人們都變成孫悟空，也還不夠。萬一孫悟空們猴性發作，各自為政或者胡作非為，豈不糟糕？所以，還要能夠把孫悟空們的力量彙聚起來，使他們的目標與組織的目標一致起來，形成一股實現組織目標的強大合力。這就要求在孫悟空們的腦袋上扣上一個“箍”。這個“箍”是什麼呢？就是責任。這裏的責任也有兩方麵的含義，一是每個人要對自己的行為負責，承擔做事的後果；二是每個人要對組織的成敗負責，即組織成敗，員工有責。培育人們的這種責任感，是活性化概念的另一層含義。
從一定意義上說，活性化這一概念是現代管理與傳統管理在“人”這個問題上的分水嶺。傳統管理把人看做“死人”、“木頭”，與機器、設備、原材料別無二致；現代管理則主張，一個組織是否具有競爭力，是成功還是失敗，很大程度上取決於其成員被激活的程度。
傳統管理體製下，企業中的員工常常隻是被視為公司需要的一些胳膊、腿而已。也就是說，那個時代的企業需要的不是有頭腦、精神、創造力、責任感、主動性的人，人不過是會說話的工具而已。
但是，那樣的時代早已一去不複返。今天的時代是知識經濟的時代，是人才主權的時代。知識和人才成了價值創造的主導因素，成了一個企業乃至一個國家的競爭力的最主要源泉。如果不能把人的積極性最大限度地調動起來，不能把人的能力最大限度地釋放出來，組織就很難有作為。
有效的管理在創造財富、達成組織目標的同時，也在創造人們的人生，幫助每個有理想、有追求的具體的個人實現自我。不難想象，與那些僅僅把員工看做“物”的企業相比，由高度活性化的員工隊伍所構成的組織會具有怎樣的競爭優勢。今天，一個組織能否取得成功，很大程度上取決於其成員被激活的程度。要實現員工隊伍的活性化，就要求管理者必須具有新的思維方式和行為方式。
(本章完)