職級設計還要考慮員工隊伍的結構和穩定性。知識型員工居多和員工穩定性高的企業，應將通道拉伸，保持相對較長的激勵時間，反之則可以壓縮。常見的拉伸方式，如主管一級可拉伸為見習主管、主管、高級主管；中層管理者可以拉伸為副職、正職、資深正職(或副總師、總監、總師等)；專家可以拉伸為一級師、二級師、高級師等。具體的等級數量應按照在其職位上的人員狀況，如年齡、結構、需求、橫向交流的程度等因素綜合確定，職級設計的根本目的是保證職業通道晉升的連續性，滿足員工的自我實現和成長的心理需要。
職業發展晉升辦法設計。職級的晉升可依據對員工能力考評的結果或綜合的年度績效考評結果來實施，績效考評結果應作為職業晉級的必要條件，即晉升除了考慮相關資曆的積累和技術、技能的專門考評結果外，還必須考慮績效考評結果。具體處理中可以有兩種方法：采用排除法，即規定績效評價結果必須達到的程度，低於此程度不得晉級。采用權重法，規定績效考評結果在晉升因素中的比重。例如：年度績效考評結果為“卓越”或“AA級”的，直接晉級；連續三個年度績效考評結果為“優秀”或“A級”的晉一級；年度績效考評結果為“不稱職”或“BB級”的，職業發展等級降一級。員工到達該職等最高的一個職級，需要晉升至下一個職等時，除了要滿足考評的晉升條件外，還必須進行資格審核，必要時進行人數限製，確保較高一個職等的權威性。
在設計員工職業通道時，職等、職級的晉升要充分與績效考評結果掛鉤，因此必須相應調整績效考評製度，確定各種考評結果的掛鉤比例。這是因為，考評結果中不同等級的比例將會影響員工晉升。例如：如果優秀比例增加，則可能導致過多人過快晉升，使員工較為容易達到較高的職業發展等級，從而使較高的職業發展等級貶值；如果考評結果優秀比例太少，則員工隻能按照理論最慢的速度晉升，晉升至最高等級幾乎沒有希望，這將極大打擊員工積極性。
員工跨序列發展辦法設計。一般來講，員工在進入公司之初，就應該確定自己的職業發展序列。但為了加強員工培養，往往需要對員工進行跨序列的鍛煉；另外，也有員工因為個人興趣或者其他的原因，希望調整職業發展序列。因此，必須設計相應的跨序列發展路線，公司在保證有關工作正常進行的前提下，尊重員工的個人意願，允許經審核具備相應任職資格的員工進入新的序列進行發展。
與薪酬體係銜接
薪酬的設計和管理需要與職業通道管理密切結合，需要與全員績效管理全麵結合起來。加強薪酬管理實際上需要係統地理順人力資源管理體係，提高人力資源管理水平，不能就薪酬論薪酬。