圖7—6係統改進指導圖
反向改進績效管理體係。運用績效考評結果的數據進行數理統計,如對公司月度、季度、年度考評情況進行數理統計、情況分類和綜合分析,可以反映出公司績效管理體係的執行情況;通過將不同年份同一項目的考評標準和考評情況進行對比,可以發現績效管理體係的變化對公司生產、經營、工作效能、多種產業等各方麵工作的影響,為公司製定更加科學、合理、便於操作的管理體係奠定基礎;通過對年終各單位獎懲總量和人均獎懲量的統計、排序、分析,可以掌握公司獎金發放總量、分配流向和管理重點、難點、熱點問題以及管理體係在執行過程中的偏差度,從而有針對性地對管理體係進行完善。
與激勵體係的關聯
當績效結果的信度與效度較高時,可應用於薪酬分配、評優評先。
月度績效與月度獎金掛鉤。在具體操作中,可將月度獎金總額分配至部門,由部門主管根據員工績效考評結果進行二次分配,實現績效的短期激勵。在成熟企業中,除銷售等特殊崗位外,月度獎金占薪酬總額的比例不宜過高,一般應控製在15%以內,通常應該在5%左右。月度獎金的比例高低,反映出企業管理成熟程度,一般的規律是,越不成熟的企業,薪酬與短期績效掛鉤的程度越高。
年度績效與工資調整掛鉤。這首先需要建立崗位—績效工資製度,引入靈活的薪酬工具——薪點表,將崗位工資分成若幹崗級,每個崗又分為若幹薪級,工資位於哪個崗級由崗位價值決定,處於哪個薪級由能力決定,而薪級的升降則由業績決定。
當績效考評結果的信度與效度很高時,可將績效考評結果應用於職級晉升、崗位輪換、資質評定、勞動合同續簽等較高級的激勵手段。需要說明的是:這些應該在公司的高級別正式文件中予以規定,如《員工手冊》、《勞動合同文本》等,其形成過程應履行相關的民主程序。在應用執行中可參照以下基本原則:
職級晉升。優先晉升績效考評結果為“優秀”(或“AA”級)的員工。
崗位輪換。連續N年績效考評結果為“較差”(或“BB”級)的員工,向低崗調整;績效考評結果為“良好”(或“A”級)的員工,可參與高崗競聘,或優先考慮向高崗調整。
資質評定。職稱等任職資格的評定也應與績效考評結果掛鉤,如:有績效為“較差”的(或“BB”級),取消其評定資格。
勞動合同續簽。年度績效考評結果連續N次“較差”(或“BB”級)的員工,合同到期後不再續簽,具體可在合同上約定。
與職業通道及職業階梯製度銜接
設置職業晉升通道、明確職業階梯,是內部激勵資源的整理和規劃的主要途徑之一。成熟組織除了從組織職能分布的角度設置職位外,在內部環境相對穩定的情況下,設置職業通道和職業階梯,很大程度上是遊戲規則的重整,是一種內部獲取的激勵資源方式,是保證績效管理持續進行的重要動力之一。