再一種能留下來的人是這樣的：他們心界很高，也相信自己的價值不僅僅就這麼大，可是暫時找不到更好的地方，反正這裏條件也不是不能接受，就先留在這裏吧。這種人雖然有能力，卻更危險。因為他有一種很強的趨高心理，企業用汽車和房子隻"留住了他的身體，並沒有留住他的靈魂"。他每天會像徐庶那樣身在曹營心在漢，時刻關注著哪裏有更好的選擇，如果有企業能給他更大的房子，更好的汽車，他保證立刻拍拍屁股走人，而且自己走還不算，常常是連企業的技術、市場一塊帶跑。企業能從他身上得到多少還是次要的，管理者更應該擔心的是這樣的人能給企業帶來多大的損失。
其實激勵下屬不一定要搞得多麼大聲勢，用多大投入。人才仿若猛虎，天生就向往一片能夠展現風采的山林，他們最重視的是自身的發展和成就，與之相比，物質利益反而不是最重要的。他們有能力，也不怕暫時的艱苦，因為他們相信自己的價值不隻值那麼點東西，所以激勵他們的最佳方法，莫過於給他們一個真正的用武之地，一個能夠發揮自身長處的舞台，而不是像對待熊一樣給一個樹洞然後無奈地看著他們安然冬眠。很多企業都開始說不但要以待遇留人，更要以事業留人，以感情留人，滿足的就是人才的這種期望。
誤區四：重明星，輕團隊。
一個下屬工作表現出眾，理所當然應當得到獎勵，否則就無法激勵下屬。但是，在獎勵下屬之前，一定要弄清楚你所獎勵的對象是不是如你所想象的那樣值得獎勵。管理者的獎勵能使當事人興奮，也能使那些能得到獎勵卻沒有得到的人悵然若失，那種失落帶來的損失完全可以把獎勵帶來的成績衝垮。
邁克走進了辦公室，拿著一份材料高興地說："丹尼斯，你真是太棒了，這是你的工作嗎？簡直不敢相信，你剛來就能做出如此優秀的報告，你真太棒了！是你一個人完成的嗎？
"這個報告是我完成的，第一次寫，沒想到竟能得到你的表揚，謝謝！"丹尼斯臉上露出了幾分得意。
"不，應該我感謝你才對，我們每一位成員都要感謝你，你是我們團隊一流的下屬，我們都應當向你們學習。"邁克又轉向大家，"讓我們為擁有這樣優秀的下屬而慶賀吧。"邁克鼓起了掌，下屬也跟著鼓起了掌。
或許，邁克的表揚真的使丹尼斯很受用，然而，事情並沒有結束，因為後來有人告訴邁克那個報告是由一個三人小組完成的，丹尼斯隻是其中的一個。邁克聽後，馬上找到另外兩個員工，發現他們表情非常憤憤，邁克隻得當眾表示請他們吃晚飯，這才讓他們心情有所好轉。
任何一位管理者在現實中都可能會犯這種錯誤，獎勵下屬是必要的，但管理者在獎勵下屬之前，最好弄清楚被獎勵的對象，不要走入重明星輕團隊的誤區。
這是個越來越講究團隊的時代，管理者眼中應該有的是整個團隊整個部門，而不是一個兩個的超級明星。即使部門裏麵真有這樣的人，也要盡力弱化他們的作用。因為一個人績效好並不能帶來企業績效優異，隻有團隊的成功才是公司的成功。
誤區五：輪流坐莊搞平衡。
這又是很有"中國特色"的一種做法，常常會出現在有過國企工作經驗的管理者身上。有些企業每年都要進行評獎或評優秀活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加分配名額，即各部門不得不根據本部門下屬數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個優秀。於是大家輪流坐莊，今年他當，明年你當。幾年後回過頭來一看，幾乎每個人都當過優秀或獲過獎。
這種現象的出現大概緣於三種情況：一是圖省事。有些管理者認為輪流坐莊可以免去很多評選考核的麻煩事；二是圖和諧。在某些管理者看來，通過輪流坐莊的方式評選優秀可以皆大歡喜，能讓每個人都有機會當優秀，自然也都有機會享受優秀帶來的相關福利或待遇。如此一來，公司內部不僅平衡了，而且團結了，和諧了。三是沒有找到切實可行、員工公認的考核機製，不得不通過輪流坐莊的方式來解決。
評選優秀原本是為了鼓勵優秀、鞭策後進，調動工作人員的積極性，進而使單位或部門形成一種你追我趕的良好氛圍。但輪流坐莊這種做法的結果隻能是：年年如此走過場，水過地皮濕，榮譽大貶值，激勵不再讓人動心，也就失去了鼓舞人心的作用，甚至還會損害真正的優秀人物的工作積極性。
要改變這種狀況，管理者必須要有一套完善又切實可行的評選機製，而且在評選過程中，負責考核評選的管理者不能自己吹黑哨。
很多的員工都會有一種感慨，他們知道自己的業績是不是優秀，卻沒法知道自己能不能得到實實在在的獎勵，因為這其中還常常存在著一個與管理者關係的問題。管理者也是人，也有喜歡或者看不上眼的人，如果一個員工業績非常出色，卻因為性格孤傲而讓人感覺難以相處，作為管理者，你能保證在獎勵員工的時候心裏沒有任何疙瘩地把機會給這個員工嗎？
很多事情可以讓人理解，卻不見得能夠讓人接受。作為管理者，在選擇要獎勵的下屬時吹黑哨就是一件。在這件事情裏，我們扮演的是裁判的角色，而裁判的職責，就是要讓比賽公正，正因為輪流坐莊的做法妨礙了比賽的公平性，才要建立一套員工獎勵機製，我們更不能再自毀城牆，把好事變成壞事。