努力尋找解決的方案。當你已經收集信息確信自己已經正確了解所發生的事情之後，就不要急於去責怪你的下屬。他們也不想這樣。如果你在這個時候去詳細討論這個錯誤，可能會使問題激化。在問題發生之後，情況可能會是一團混亂，或者至少在你和下屬的心中是一團混亂。這個時候，即使是下屬犯了錯，你也不能馬上做出判斷或憤怒地表達你的失望之情，因為現在是想辦法補救錯誤、解決問題的時候，忙於責怪你的下屬隻會白白地浪費時間。鼓勵你的下屬想辦法，或者和你的下屬一起想辦法，"下一步該怎麼辦？""如何才能盡快地找到解決問題的辦法，最大限度的彌補損失？"當解決了這些問題之後，你就能夠比較輕鬆地和你的下屬來討論以前犯的那個錯誤。如果你的下屬僅僅是偶然犯了一個錯誤而不是經常性地犯這樣的錯誤，或者，對錯誤的發生沒有多少私人的原因，那麼，在他認識到錯誤之後，你要做的僅僅是讓他保證以後小心不再犯，從教訓中總結經驗，這才是最重要的。
第三，給下屬機會就是給自己機會，共同發展才是硬道理。
許多管理者對待犯了錯誤的下屬，不是將其調走，就是降低使用，或是不再給予重要性的工作。其實，下屬犯了錯誤，最痛苦的是其自身，應該給其改正錯誤的機會。
美孚石油公司有一位部門經理，由於在一筆生意中判斷錯誤，使公司損失了幾百萬美元。公司上下都認為這個經理肯定會被炒魷魚，這位經理也做好了被炒的準備。他去見洛克菲勒檢討了錯誤並要求辭職。而洛克菲勒卻平淡地說："開除了你，這幾百萬學費不是白交了?"此後，這位經理在工作中為公司創造了巨大的經濟效益。
按理說，這位經理造成了這麼大的損失，開除也不為過，至少在某些管理者那裏會電閃雷鳴地大加訓斥一頓。有些管理者喜歡"痛打落水狗"，下屬越是認錯，他咆哮得越是厲害。他心裏是這樣想的："我說的話，你不放在心上，出了事你倒來認錯，不行，我不能放過你。
這樣做會是什麼結果呢？一種可能是被罵之人垂頭喪氣；另一種可能，則是被罵之人忍無可忍，勃然大怒，重新"翻案"，大鬧一場而去。這時候，挨罵下屬的心情基本上都是一樣的，就是認為，我已經認了錯，你還抓住我不放，實在太過分了。
美國人鮑勃.胡佛是個有名的試飛駕駛員，時常表演空中特技。一次，他從聖地亞哥表演完後，準備飛回洛杉磯。倒黴的是飛行時，剛好有兩個引擎出現故障，幸虧他反應靈敏，控製得當，飛機才得以降落。雖然無人傷亡，飛機卻已麵目全非。
胡佛在緊急降落以後，第一個工作就是檢查飛機用油。不出所料，那架第二次世界大戰的螺旋槳飛機，裝的是噴射機用油。回到機場，胡佛見到那位負責保養的機械工。年輕的機械工早已為自己犯下的錯誤而痛苦不堪，眼淚沿著麵頰流下。你可以想象胡佛當時的憤怒，一定會對這個機械工大發雷霆，痛責一番。
然而，胡佛並沒有責備那個機械工人，隻是伸出手臂，圍了圍工人的肩膀說："為了證明你不會再犯錯，我要你明天幫我修護我的F-51飛機。
相信胡佛的做法已經足以讓年輕的機械工終身記住這一教訓，永不再犯。所以，對於犯了錯誤的下屬批評和責罵並不是最好的做法。錯誤已經犯下了，責備和抱怨都是於事無補的，你又何必如此呢？也許你的屬下並沒有大錯，而你正在氣頭上口無遮攔的話，倒讓你們彼此成了對立麵，下屬犯錯誤絕不是有意的，所以管理者應當盡量去了解和理解他們，給他們改正或證明自己的機會，而不是一棒子打死。
無論獎勵還是懲罰，隻要能做到公正合理，就是好的激勵措施，而這其中"度"的問題就隻能由管理者自己把握。表麵上看，每個公司都有一套相關製度，但製度是死的，人是活的，每個人做的每件事情都不會一樣，一套標準也不可能公正而且合理地解決所有問題。所以一個好的管理者，自己的心裏必須有一杆秤，一件事情發生之後，對當事人是獎是懲，獎多少，怎麼懲，什麼時間獎懲，都要心中有數，這樣才有可能發揮出獎懲本身帶來的最大效用，也才算是到位的管理。