公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品，該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事幹，消沉至極。但自從約翰的新人事政策實施以後，這批技術人員得以轉換工作單位，重新激起他們的工作意願，產生新的幹勁。他們為雪洗前恥，拚命地幹，由往日的消沉變得朝氣蓬勃。
約翰就任總經理之後，僅僅過了幾個月，皇冠牌瓶蓋公司的全下屬，都充滿了蓬勃的生氣，再也看不到過去那種毫不振作的景象了。
由此可見，激勵職工的幹勁不一定要多少金錢，關鍵在於讓職工覺得工作有意義。授權是一種激勵，分權是一種激勵，提升職位也是一種激勵。
比如某PC機代理服務公司正在總公司的整體戰略下向兼營IT服務方向轉型。這樣，企業原先的銷售部就要變成客戶服務部。而客戶服務部經理不僅要具備銷售能力，還要有技術根底。而這就使得原先的技術部經理與銷售部經理有了一爭。可是銷售部經理自認為對市場了如指掌，對服務顧客得心應手，所以工作依然故我。總經理巧妙地授權技術部經理，在新開辟的市場負責銷售與客戶服務，但是並沒有明確任命客服經理。授權一下來，銷售部經理馬上作出了反應，很快和技術部經理進入了良性競爭狀態。
第二步是放權。在兩個人都沒有足夠實力擔當新的職務前提下，就隻有通過分權，總經理自己擔任客戶服務經理，而把職權分化給技術部和銷售部。從而維持這種競爭狀態一年之久，直到兩個人都已經熟悉了全麵業務，對於總經理來說，真正的考驗來了。
任命誰為客戶服務部經理呢？
總經理的答案是：兩個人同時任命為客服經理。理由是，市場中將不斷出現新的客戶和新的技術。所以，我的客服經理要擁有足夠的創新能力。這就要求較深的技術背景和銷售背景，而這種能力不是與生俱來的，這是二人同任的必要性。充分性在於，兩人在授權階段的完全競爭中重新認識了對方並且各自贏得了對方的尊重，在分權階段又由於相互協作形成了默契的配合，在將來相同的工作崗位上，兩人一定能夠共同勝任。況且對於新開辟的業務，我始終堅信兩個腦袋的決策功能要強於一個腦袋。
是正向激勵還是負激勵，是公開獎勵還是獎勵保密，是團隊獎勵還是個人獎勵？這些問題，都是企業經理在激勵過程中需要問的問題。
李冉是某高校剛畢業的MBA。加盟某IT公司後被派到哈爾濱主管當地市場。剛剛到任的第二天，就有幾個人上班遲到。因為公司實行的是嚴格的電子化管理，這幾個人的遲到罰款是在所難免的，可是他又不能剛見麵就給員工樹立這種印象。所以，員工來了之後，他跟幾個人談了一下，知道他們原來有早晨遊冬泳的習慣，常常就因為交通堵塞而遲到。李冉知道這絕對不是正當的理由，但是他卻不得不尋找一個中庸的辦法。所以，就在晚上開會的時候當眾宣布，如果他們幾個當中能夠有人在年度的冬泳比賽中獲獎，就對幾個人的遲到不予追究，而且獎勵1000元，但是下不為例。
很快，幾個人將自己的遊泳時間調節到了晚上。而在年度的冬泳比賽中，幾個人組成的小組真的獲得了前幾名的好成績，李冉也就如數分發了1000元獎勵。一件小事，不但改變了員工的工作態度，也使得他在員工心中樹立了威信。
這就是合適的激勵起到的巨大作用。能不能合理地激勵下屬，是衡量一個管理者管人到不到位的重要標尺。一個優秀的管理者，一定是擅長激勵下屬努力工作的人，他們用自己獨特的方式，讓下屬看到美好的希望，給下屬注入前進的動力。