如果哪個管理者有這樣的想法，把製度看成大路貨，認為有一套擺設在那就可以，可就大錯特錯了。
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊參觀炮團演習，發現了一個奇怪的現象。一個班的士兵把大炮安裝好，每個人各就各位，但其中有一個人站在旁邊一動不動，直到整個演練結束，這個人也沒有做任何事。軍官感到奇怪："這個人是幹什麼的？為什麼他沒做任何動作？"班長回答說："原來在作訓教材裏就是講這樣編隊的，一個炮班完整編製是十一個人，其中一個人站在這個地方。我們也不知道為什麼。
軍官回去查閱資料後，才知道這一個人站在那裏究竟是做什麼的：原來，早期的大炮是用馬拉的，在戰場上，大炮一響，拉車的馬很容易因受驚而失控，這時必須有一個士兵站在炮筒下，他的任務是拉住馬的韁繩，防止由於馬的動作導致炮口方向改變，減少再次瞄準的時間。到了現代戰爭，大炮實現了機械化運輸，不再用馬拉，而那個士兵卻沒有被減掉，仍舊站在那裏，成了一個不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
不拉馬的士兵是怎麼出現的？當然是製度的原因。無論製定什麼樣的製度，都必須滿足兩個方麵的要求：一是必須為企業量身定做，事前詳細了解實際形態，整理分析各類問題，保證製度的每一句話都對應著實事。企業的情況各不相同，若製定了冠冕堂皇的條文，卻與現實情形背道而馳，則無異於一紙空文；另外，千萬不要以為製度一旦製定就可以一勞永逸，世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。況且計劃永遠沒有變化快，想讓製度持久地發揮效用，就必須與時俱進，隨時適應情況的變化。
當某一種不良現象在公司中出現，管理者首先要考慮的不是處罰員工，而是從製度層麵找出事情發生的原因，修改製度，從根本上杜絕不良現象，這比在員工犯了錯之後懲罰要有效得多。從這個角度上講，一套好的企業管理製度，既是死的，又是活的。說它死，是因為製度一旦製定，員工就必須按照製度行事，有違者，罰；說它活，是由於規則本身又在不斷發展不斷改進，因為企業在變，社會環境在變。
一個能把管理做到位的人，首先就要善於為企業量身訂做製度，至於靈活運用製度管理下屬，那是有了適合的製度之後才要考慮的事情，沒有適合的製度，製度管人又從何談起呢？