另外，由於近些年來，高等教育的廣泛普及，大學畢業生數量逐年攀升。這就給企業造成了一種假象：低投入，高學曆。事實上，這種假象已經使很多企業的招聘條件與崗位的實際要求相脫節，甚至有的企業明確規定非本科以上學曆不招，或非中級職稱以上不招，不考慮企業的生產規模，工薪待遇。事實上，在我國的一些地區，高學曆人才的數量的確是供大於求，甚至有的研究生畢業後俯身賣起了豬肉。但是，這隻是短時間內的個別現象，如果企業忽視崗位的實際需求，隻會加大企業的管理成本，得不償失，同時也造成了社會本來就緊缺的人才資源的浪費。
7.錄用通知風險
發放錄用通知是招聘的最後步驟。雖然錄用通知僅有短短的幾句話，但是如果企業不慎重對待，也是會產生巨大風險的。
項先生經過一段時間的應聘後成功進入一家大型國有企業，並且在進入企業的時候還獲得了企業的購房補貼。由於待遇還算可以，雙方便簽訂了3年的勞動合同，並且約定在服務期內如果項先生解除勞動合同，應支付相應的違約金。兩年以後，項先生發現這家國企的待遇並不能十分滿足自己的要求，便悄悄聯係了另外一家企業。經過麵試、協商等過程，這家企業答應給項先生滿意的待遇，並給項先生發放了錄用通知書。就在項先生辭去了在國企的工作，支付了違約金，準備去新公司報到的時候，新公司卻說已經找到了更好的人選，已經發放的錄用通知作廢了，並且由於雙方沒有簽訂勞動合同，也不會做出賠償。項先生接到消息後，大為吃驚，於是將該企業告到法院，要求法院判令該企業與自己簽訂勞動合同，否則要承擔違約責任，賠償其經濟損失。法院受理該案件後，經調解，雙方同意簽訂勞動合同。
我國《合同法》規定，錄用通知在法律上的屬性應為“要約”。因此，錄用通知書已經不再隱藏有風險，其本身就是一種合同形式，一旦產生就具有了法律效力，受法律的保護。
另據《合同法》的規定，撤銷要約的通知應當在受要約人發出承諾通知之前到達受要約人，且有下列情形之一的，要約不得撤銷：要約人確定了承諾期限或者以其他形式明示要約不可撤銷；受要約人有理由認為要約是不可撤銷的，並已經為履行合同作了準備工作。
在這個案例中，錄用通知已送到了項先生的手中，項先生也已經同意，並且辭去了原有的工作。這說明項先生不僅發出了承諾，而且還為履行承諾做出了一係列的準備工作。在這種情況下，該企業如果單方麵撤銷，就要付出法律的代價。因此，企業在發放錄用通知時，務必要遵照法律來進行，否則隻會是搬起石頭砸自己的腳。
招聘風險控製
招聘風險控製作為提高招聘成功率的必要工作之一，是企業人力資源工作者不可忽視的問題。那麼，怎樣才能對招聘中的風險進行有效控製，使其發生率降到最低呢？
如何控製招聘風險
事實上，要控製招聘中的風險並不困難，關鍵是要做個有心人。一般來講，控製招聘風險的方法有以下幾種：
1.增加應聘人數
所謂的增加應聘人數並不是簡單的增加數量，而是要在總數不變的基礎上使合格人才的比例變大。以一個公式來計算：
招聘失誤率＝不合格人數÷應聘總人數×100%
由這個公式可以看出，當應聘者總人數不變時，不合格人數越少，招聘風險越小。因此，企業在發布招聘信息的時候可以在職位公告和工作描述中設置一些讓應聘者自動篩選的條件，吸引更多適合的求職者來應聘，增大求職者中符合條件的人員比例。
2.主動尋找應聘者
通常情況下，在招聘過程中都是由應聘者主動向企業投遞簡曆，而企業則扮演了“守株待兔”的角色。但是，有時候企業如果主動一點，主動去尋找合適的應聘者，並通過相應的中介或者獵頭公司對應聘者的背景進行調查，則會使應聘者的合格率大大增加。雖然在這一過程中可能會增加相應的支出，但是與總體的招聘成本相比較，這種支出帶來的效益是值得的。
3.采用非固定薪酬
非固定薪酬也就是試用期與正式工作期間的薪酬待遇采用兩種完全不同的標準，這是目前我國大城市中普遍使用的一種方式。
假設一個應聘者的期望月薪為2000元，又假設企業用半年的時間可以完全評價他的能力和績效。那麼企業可以采取非固定報酬的薪資政策，例如在試用期的月薪為1000元，試用合格後的月薪為2300元。那該應聘者肯定會願意來求職，因為試用期滿後企業會留用他，而他可以獲取比期望值高的薪水。
4.選擇高素質招聘人員
慎重選擇招聘代表，對於招聘代表的道德和品質，企業一定要認真把關，慎重選擇，盡量減少人為風險。
5.規避招聘風險
相對而言，規避招聘風險是一種比較消極的方式，它要求企業不招聘或盡量減少招聘，而將大部分的精力用在內部員工的培訓和選拔上。這樣雖然能夠有效減少招聘風險，但是對企業的發展帶來的負麵影響也是巨大的。
企業要進行長期的可持續性發展，就需要從外部吸收大量的新員工，改善自己的人力資源配置。因此，在控製招聘風險的過程中，規避風險並不是萬全之策，企業應當采取科學的態度和方法，實現有效的措施和工具，盡量把風險降低到可控製和可接受的範圍。
家族式企業管理風險
家族式企業一直在企業的總體發展中扮演著極重要的角色，並且具有自己獨特的管理體係。但是，與傳統的企業相比，家族式企業的管理要存在更多更難回避的風險。
家族企業的管理弊端
就目前我國的狀況而言，可以說80%以上的中小企業都是家族式企業。作為民營經濟的一個主體，隨著企業規模的擴大和市場環境的複雜化，其局限性就逐漸顯現出來了。這些弊端包括：
1.組織機製混亂
一般情況下，家族式企業的出發點就是獲取利益。在創業之初，內部成員之間為了共同的目標而相互扶持。等到事業小成之後，受利益的驅使，內部成員之間由於利益的衝突便會形成各種各樣的小團體。因此，這種利益至上，論輩排座的組織機製嚴重阻礙了家族式企業的健康成長。
還有，家族式企業的領導體係還混有一層模糊的親屬關係，礙於麵子，領導者常常在各個利益團體之間處於兩難的境地。這就使得家族式企業的組織機製常常出現管理混亂而又不能治理的情況。
近些年來，接連有一些家族企業在成長為令人羨慕的大企業後，因不幸事件受挫，粗製濫造西式糕點的不二家就是其中的典型。
1995年1月，時任不二家總經理的藤井俊一主張“當機立斷、先發製人”，通過與外資合營，開始生產巧克力點心。藤井俊一認為：“即使是藤井家的人，也應該與其他公司職員一視同仁。”他大力推進基於能力的新型人才評價製度。
但是以第三代總經理、藤井俊一的伯父總四郎為首的創業者反對這一方針。一位前董事指出：“也許他們認為，如果這樣的話不二家將不再屬於藤井家人。”
1995年1月23日上午，包括總四郎在內的曆代總經理把藤井俊一叫了出來，逼迫他辭職。他們事前已經對主要幹部做了工作，藤井俊一含淚將總經理的位置讓給了表弟林太郎。俊一總經理建立的新型人才評價製度實行剛一周就煙消雲散了。
政變以後，總四郎作為最高顧問，進一步增強了權威，總四郎擁有總經理都不敢違抗的絕對權力，依靠他的權威，他的兩個兒子也不斷升遷。結果，最終公司的人心渙散了。
據此，日本法政大學名譽教授清成忠男指出：“在歐洲一些家族企業，為了不讓雖是家族成員卻沒有能力的人占據重要崗位，會盡量擴大家族的範圍，在選擇領導人時引入競爭機製。看一看發生了不幸事件的企業，就會發現它們有很多都是以維持家族經營為目的。這樣，‘劣性遺傳’就會持續下去。”
2.人力資源匱乏
優秀人力資源的嚴重匱乏也是導致家族式企業衰退的一個重要因素。在家族式企業中，還是由於利益的驅使，領導者往往是任人唯親，而不是任人唯賢，企業的高層管理人員通常是企業領導的子女或親戚，這樣就會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平。一旦這些外行人物把持關鍵崗位後，原有的規章製度就不再發生作用，管理製度成為擺設。此外，任人唯親的用人機製產生的不正當競爭還會嚴重損害到外來優秀人才的利益，導致人才流失。