仔細一想也是，如果我們處於主導地位，那客戶勢必處於從屬地位，客戶肯定不願意看到這種局麵。這個問題其實就體現了製訂規劃的管理團隊還是站在公司的立場上看問題，而沒有站在客戶的立場上看問題，所以這一項沒有通過。於是我們馬上開會研究如何修改事業部的宗旨。
經過一番努力，我們把事業部的宗旨改成了：在五年以後，我們希望成為目標市場上客戶的首選品牌，即當客戶有需求的時候，首先想到的是惠普，我們要成為客戶的第一選擇。表麵上看這兩個宗旨沒有太大的差別，但是明白人一看就知道，一個是站在企業的立場上看問題，一個是站在客戶的立場上看問題。
進入21世紀之後，中國惠普對自己的願景做出了修正，我作為核心小組的成員，參與了新時期中國惠普願景的設計工作。那時候我在惠普擔任助理總裁、首席知識官，經過核心小組成員與各相關部門和人員的多次溝通，確定了中國惠普的願景：即前麵提到過的三個方麵和一個總體定位。
這三個方麵分別是：培養國際一流人才，提供全麵創新服務，與中國共同成長。
一個總體定位是：一家具有卓越企業文化的高科技公司。在這幾句話的設計過程中，我們必須考慮幾個方麵的因素，即每一句話都要得到相關利益群體的認同，包括客戶、合作夥伴、政府、股東和員工，而且每一句話必須經得起推敲，讓各個利益群體都喜歡，否則就不是一個合格的企業願景。當然，願景有了，不能停留在口號上，必須賦予每個概念以內涵，否則就很容易流於形式，成為永遠也實現不了的口號。因此任何口號必須有進一步的解釋，使大家都能理解這些口號意味著什麼。
第一，培養國際一流人才。那麼什麼叫國際一流人才呢？我們給這個概念下的定義是：中國惠普培養出來的管理人員和專業人士可以外派到任何一個國家去工作，與各個國家的管理人員和專業人士處在同樣的水平上。換句話說，管理人員要具備管理其他國家員工的能力，能出色地完成好本職工作。如果隻是在中國可以成為一名合格的管理者或專業人士，就不是國際化人才，因為走不出國門，到了陌生的地方就可能舉步維艱。我本人就曾經管理過兩個在美國的部門，每個部門都有十來名員工，有兩個美國當地的部門經理對我負責，即報告給我。
第二，提供全麵創新服務。
在中國，惠普的服務是有目共睹的，成為國內企業學習的標杆，很多創新的服務，都是惠普率先提出來的，之後成為業界的行業標準。比如有些產品三年保修，比如有些產品承諾4小時修複，比如99.999％的無故障工作時間等等，這些對用戶的承諾，在行業裏都是由惠普第一個提出來的。可以說，提供優質的服務並不難，隻要企業重視，不計代價，都可以做到，難就難在提供全麵創新服務不能以賠本為前提。國內很多企業都把服務當作賣產品的輔助手段，是配套的促銷工具，所以許多企業都是賠本做服務，長此以往這些企業就堅持不下去了。能像惠普這樣在贏利的前提下給客戶提供優質服務的，在國內並不多見，據我所知，中國惠普每年在中國的服務業務收入已經達到了幾十億人民幣。
第三，與中國共同成長。
這是惠普強調公民義務的具體體現，因為中國是一個快速發展的經濟體，處在中國這樣一個大環境中，我們有義務幫助國內的企業客戶成功，幫助國內的普通消費者走向理性，走向成熟，從而形成互惠互利的良性互動。中國經濟的發展促成了惠普的成功，而中國惠普有義務幫助國內企業成功，正是基於這樣一個理念，中國惠普積極參與了原國家經貿委主辦的1000家大型國有企業廠長經理培訓班的教學工作(本人負責市場營銷課程)，把惠普的管理經驗與國內企業家和經理人分享。我正是從那個偶然的機會開始涉足管理培訓和管理谘詢的，盡管當初誰也沒有想到我們的課程會如此受歡迎。在惠普，這項工作後來演變成了惠普商學院的創立，開始麵向全國公開授課，為各行各業的企業和個人服務。
有錢並不意味著受人尊敬，要想受人尊敬就要全麵發展，令客戶滿意，令員工滿意，令供應商滿意，令投資者滿意。