南航的“正點行動”推出的第一天有160名旅客沒能趕上飛機。
唐先生認為：這也是正常的。這個數據比平時略高。說明了什麼呢？說明了飛機很多時候延時起飛和我們的旅客有比較大的關係。要讓航班正點起飛，這是一件不僅要航空公司努力的事，更是要我們社會各方各麵來一起配合努力的事情。我們欣慰的是，在推行中，得到了廣大旅客的支持、諒解。在第一天沒能登上飛機的乘客中，有一位哈爾濱的大學老師，到外地講學的。他自己雖然沒有搭上飛機，但對我們的工作表現出非常的肯定和理解。這是令人高興的事。
其實在實施“正點行動”中南航是采取了很多相關配合措施的，專門準備了1架民航飛機作為備用運力，以預防延誤。一架大中型飛機一天閑置的租金成本將近12萬元人民幣。專準備一架飛機作為備用，這是很不容易的啊。在國外來說也是不大可能的事。此外，對內也作了許多相應的硬性措施，嚴防由於自己的原因而造成航班延誤。對於那些因晚點沒能趕上南航飛機的旅客，南航也全作了妥善的安排，一個不漏地保證把他們送到目的地。
旅客們普遍比較關心的問題，就是當出現航班延誤時，航空公司為什麼不能夠給出比較準確的預計起飛時間？
唐先生解釋說：出現延誤的情況下，有時航空公司工作人員會告訴旅客延誤時間“不確定”或“沒時間”，這並不是工作人員在故意欺騙旅客，而是有時確實不能確定航班延誤多久，什麼時候能夠起飛。一般來說，在機械故障原因難以查明、航路天氣和對方機場天氣好轉時間不確定、對方機場關閉和流量控製截止時間不定等情況時，航空公司通常難以確定航班延誤的準確時間。如果機械故障原因明確而且配件充足、陣歇性雷雨天氣、前站航班延誤時間確定等情況下，航空公司就能告訴旅客明確的延誤時間。
嚴格地說，國外的航空公司正點率並不比中國高，甚至比中國還低。但是“9·11”以後正點率有所上升，現在80%以上。因為受“9·11”影響國外航空業尤其以美國為代表的整體經營開始下滑，不太景氣，運輸力量閑置，可以說是過剩了。而中國目前來看影響不大。所以南航提出80%以上的正點率應該說是比較高的了。
自從“正點行動”開始後，總的看來成效是很不錯的，得到了各方的支持，顧客滿意度上升了。
航空公司的核心服務是從一個城市到另一個城市的運輸服務，附加服務包括：播報航班的班次、建立便利的本地活動中心、在飛機上播放電影和提供食物等。雖然顧客需要“安全感”，但是很少有人明確表示需要“安全感”。因為安全問題是核心業務的關鍵部分，被視為是理所當然的事情。
各個競爭者之間的核心業務沒有區別，競爭優勢是在附加服務上體現出來的，因此核心業務的高質量並不能提高顧客滿意度。像南方航空公司提供高質量的安全保證就被認為是理所當然的，而低質量的核心服務當然會使顧客感到不滿意(顧客對長時間滯留或者幸免於難的反應可以證明這一點)。比較而言，附加服務的變化更容易引起顧客滿意或不滿意。
我們再舉一個例子來說明核心服務與附加服務的區別對於就診者滿意度的影響作用：一個屬於健康護理係統的醫院對就診者滿意度進行調查。調查的總體數據是嚴肅、公開的，不止一家醫院的管理者抱怨說：“顧客隻通過一些小事來評價我們!”也就是說，醫院可能會為了提高自己的聲譽而聘用醫學天才、投入大量的資金購買高科技設備，但是就診者並不會去評價這些事情，他們甚至期望這些核心服務的內容應該更強大。相反，就診者總是抱怨病房的電視太吵、晚餐提供的果子凍又沒熟等。這些顧客反應使我們認識到，如果顧客隻是重視附加服務的評估而不是核心服務的話，那麼在核心服務的性質缺乏變化性，附加服務的性質富有變化性的條件下，管理者也會不重視顧客滿意的調查結果。
大多數的顧客抱怨不是來自於核心服務或價格上的失誤，而是來自於第一線工作人員的工作能力和態度問題。
最後，學者們發現一個越來越明顯的現象，即不論是質量評估還是顧客滿意評估，它們對消費者重複購買及顧客忠誠的影響都比不上顧客對價值看法所產生的影響。價值通常被定義為質量或者顧客滿意與價格的對比，包括經濟價格和心理價格，例如，尋找和購買所付出的努力。當支付較高的價格時，顧客期望得到相應的高質量服務；當支付較低的價格時，顧客可能會忍受相應的低質量服務：顧客重視價值。
三、 正確認識醫院服務
在相當長的一段時間裏，我國把醫院劃歸為流通領域，認為醫院沒有實物產品生產即不屬生產領域，也就不存在商品交換等概念。醫院隻是提供服務，而服務又主要是付出型和奉獻型的，沒有商品市場的觀念。這種意識的結果必然是：不認為提高服務質量是價值規律的客觀要求，因而沒有明確的服務質量的概念，沒有切實可行的在質量控製下的服務質量標準。