有家酒店，有人為其老板出了一個主意，建議撕掉酒店門口“賓至如歸”的字條，換上如下三個內容的告示：（1）進門一分鍾內工作人員不接待你，用餐半價；（2）碗筷沒洗幹淨，杯碟有缺口，用餐半價；（3）菜譜上便宜的菜如果沒有或是售完了，顧客食用其他菜一律以便宜菜計價。經理照此辦理，果然顧客紛至遝來，生意一下子紅火起來。把“賓至如歸”這樣空洞的標語換成看似平淡無奇卻包含實質內容的告示，這叫“把招徠顧客落到實處”。
在商業界服務界，許多經營者管理者從業人員動足了腦子去爭取客源。然而，在我們醫院，還有很多經營管理者習慣於墨守成規，缺乏朝氣，腦筋僵化，滿足於懸掛了“以患者為中心”之類條幅的表麵。工作人員也不知道什麼是以患者為中心，因為缺乏與之相匹配的具體措施，更不用說付諸行動。不少醫院服務質量或是忽高忽低不穩定，或是徘徊不前。有的醫院呢，則幹脆簡單地強調專家的獨一無二，而不管服務的對象及現代人對醫療服務不斷變化著的要求。
服務產品周期性的更新，有賴於觀念的更新，這樣才有可能適應就診者需求的變化而不斷花樣翻新。廣東省人民醫院思路獨到，在設計新門診的時候，考慮到就診者等候的問題，在所有的區域都安置了座椅，讓就診者坐著等候；所有的“窗口”部門都是敞開式的設計，把與病人的距離縮短，創造沒有“圍牆”的就醫環境，這就是從人性化的角度考慮到就診者的需求。與此相對應，對於我們一些醫院常遭就診者抱怨投訴的設備不良、服務不周和項目單調，我們又該作何感想呢？其實每個地區、每間醫院都有自己的特色或是獨到之處，關鍵是你觀念轉變了沒有，開動腦筋了沒有，挖掘潛力了沒有，設身處地為他們著想了沒有。
當然，服務方法也是提高服務質量的一個不可忽視的重要環節。服務方法是指工作程序、服務規範和操作技巧等。它對醫院服務質量起著最終的、最直接的作用，是決定服務質量好壞、高低的大事。因此，必須加以重視，把又快又準又好的服務通過語言、動作、技巧等傳達給就診者。
我們的觀念要適應醫療市場和社會發展趨勢的變化，把過去以我為中心的“請就診者注意”這種由內向外的思維方式改變為“注意就診者”，注意市場的由外向內的思維方式，從就診者的角度出發，使我們的服務在就診者的心目中占據一個有利的位置。
（一） 注意就診者
就診者不滿意怎麼辦？醫院從不同就診者的修複工作化解服務問題。
麵對不滿意的就診者，我們可以采取6個步驟進行服務修複工作：
第一步〓要對就診者所經曆的不便事實進行道歉和承認。一句簡單的道歉語花費不了什麼，但這是留住就診者忠誠強有力的第一步。個性化的道歉語言要比機械式的標準道歉語更有效。
第二步〓傾聽、移情，問一些開端問題。生氣的就診者經常會尋找一位對其遭遇表示出真實情感的好聽眾。
第三步〓要針對問題提出一種公平的化解方案。一旦員工對問題采取了情感性的響應，他們就要從基本問題著手進行處理。在這個階段，必須讓就診者感覺到員工有處理問題的權力和技能。就診者要求的是行動，而非僅僅是幾句空話。
第四步〓要針對帶來的不便或造成的傷害給予就診者一些具有附加價值的補償，哪怕是免一次掛號費也好。就診者會對那些表示出真誠歉意的、合理的姿態感到滿意。
第五步〓要遵守諾言。許多就診者會懷疑你二次服務的承諾，他們可能覺得你隻是想讓他們掛斷電話或離開。要確信你可以交付給就診者所承諾的東西，否則，就不要許諾。
第六步〓要有跟進行動。當處理投訴的人員采取跟進行動以保證醫院的響應落實時，就診者對此舉就會印象更深。跟進行動還可以給予醫院第二次機會，彌補第一次修複行動不能讓就診者滿意的機會，我們的目標是盡量挽留就診者。另外，跟進對醫院內部服務質量的改進也很重要，它可以確保修複工作正在進行。
對大型組織來說，二次服務工作的改進就需要有先進的通訊係統為二次服務工作製定標準和支持醫院服務行動，還必須在全員的腦海中培育一種醫院服務文化。
（二）運用ＰＤＣＡPDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全麵質量管理所應遵循的科學程序。全麵質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的製訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而複始地運轉的。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，並且循環不止地進行下去的科學程序。 循環改進法則
1製定二次服務管理標準。包括製定《服務溝通指南》和投訴係統。正式的標準和非正式的規範會強化醫院服務文化。接受投訴的部門（醫務科、前線服務中心）都配有相應的係統、政策和程序，這樣可以方便就診者投訴，方便員工對投訴采取相應措施。太嚴格的政策往往會捆住員工手腳，阻礙他們化解就診者的問題；服務導向的政策更有利於讓員工采取主動而靈活的問題處理方法。
2定期進行二次服務訓練。要具體針對二次服務工作訓練員工，使其了解哪些問題最常見及應如何處理，在尋求問題解決方案中如何取得就診者的支持和獲得意見，使糾正後的問題不再出現或出現率低。
3對“首問”員工的組織支持。“首問”員工應了解在他們努力解決就診者問題時組織中的其他人會予以援助，其他人員也應該發揚團隊協助的精神，要認識這不是他個人的事情，而是整個醫院的事情。比如，他們安排到另一部門的就診者應該繼續享受到優質的服務。
4對服務品質的共識。合格的服務必須植入到整個醫院文化中去，而非僅僅是某個部門的事情。
（三）重視服務後追蹤，提高再次服務率
了解就診者初次服務的心理變化，服務追蹤有助於促使就診者再次就診。
有些醫院對吸引醫院相關者很有經驗，也懂得服務網絡之重要性。我們要知道，他們固然重要，但是就診者及其親戚和朋友也是醫院服務行銷係統中的重要相關者，而且是產生口碑的重要方麵。還有，很多醫院很會吸引潛在就診者，當就診者到達時，醫院員工甚至領導會親臨現場並給予協助；而一旦釣住了就診者，他們就會失去興趣，把精力轉移到其他潛在就診者身上。
實際上初次服務僅僅是醫院與就診者間關係建立的起點而非終點。其實就診者有四個心理過程：
1初診——初戀。
當就診者初次選擇你醫院時，是通過各種口碑途徑產生的感性認識，他們表麵上是喜愛你醫院的品牌、技術或服務，而在其內心這種選擇往往會很快動搖。就診者會質疑他們選擇是否正確，效價比是否合理。有些醫院往往忽略了這一質疑階段。
這一階段是許多醫院與就診者關係破裂的時候。若想避免這一情形出現，就要采取措施強化就診者的決策，並再次向其保證對所出現的問題會隨時做出響應。比如：提供投訴電話，公開醫院網站等征詢／投訴渠道，以便在出現問題時就診者可以及時與醫院聯絡。
2了解與評價——熱戀。
在這個階段，就診者開始甘心選擇你的醫院（技術和服務）。但是，他們還會對他們的選擇尋求證實，對其所選擇的服務找尋盡可能得到更多的資訊，因此要做好準備向就診者提供這種資訊。醫院可能需要提供訓練課程，以幫助就診者最大限度地了解他的疾病治療過程和你醫院的技術和服務。
3欣賞——定情。
這是醫院服務營銷過程中最長的一個階段。就診者認可自己做出的決策，並已接受伴隨服務而來的利益和不快。他們努力希望成為活躍的、有見識的醫院忠實者，盡量享受醫院所提供的技術和服務。
4重新評價——移情。
如果你醫院是創新的，服務和技術依然處於領導地位，就診者和他周圍的人可能將是醫院的忠誠顧客。但是如果你醫院的技術和服務沒有改進，他們可能就會出現“移情別戀”。在這個階段，醫院希望阻止就診者的這種尋找和選擇，希望他們重複以前的選擇，因而在就診者有機會考慮再選擇之前，適時推出鼓勵就診者再次光臨的特別營銷活動，這是留住就診者忠誠的一種方式。
五、 服務質量是醫院的生命
新聞界有句行話：真實——新聞的生命。它精練地概括了新聞的生死存亡直接取決於它的真實性。縱覽醫院業，不難得出：服務質量——醫院的生命。在醫院業的競爭中，最根本的是服務質量的競爭。服務質量是醫院的立身之本，抓好醫院服務質量是醫院從業人員最基本的工作。
從一些酒店管理的書籍中可以找到“服務”的含義。“服務”一詞的英文拚寫是Service。在國際旅遊界人士有以下的兩種解釋參見孟慶傑、唐飛著：《前廳客房服務與管理》,東北財經大學出版社1998年版。 ：S—Smile，微笑，要求服務員應該對每一位客人提供微笑服務；E—EXCellent，出色，要求服務員對每一程序和步驟、每一次細微的服務工作都做得很出色；R—Ready，準備好，要求服務員應該隨時準備好為客人服務；V—Viewing，看待，把每一位客人都看作是需要提供優質服務的貴賓；I—Invitation，邀請，服務員在每一次接待服務結束時，都應該顯示出誠意和敬意，主動邀請客人再次光臨；C—Creation，創造，想方設法精心創造出使客人能享受其熱情服務的氛圍；E—Eye，眼光，以熱情友好的眼光關注客人，適應客人心理，預測客人要求，及時提供有效的服務，使客人時刻感受到服務員在關心自己。由此看來，服務Service實際上都是對服務人員的行為語言的一種要求。
而美國旅館和汽車協會主席WP費希爾，解釋Service“優質”含義是:S—Spirit，態度，服務人員具有良好的服務態度；E—Empathy，移情，服務人員能設身處地為賓客著想；R—Responsiveness，敏感，服務人員及時服務；V—Visibility，可見，讓賓客感覺到服務人員在為自己服務；I—Inventiveness，創造力，服務人員能根據需要靈活服務；C—Competency，能力，服務人員有必要的服務能力；E—Enthusiasm，熱情，服務人員要提供麵對麵的熱情服務，給賓客留下難忘的回憶參見孟慶傑、唐飛著：《前廳客房服務和管理》，東北財經大學出版社1998年版。 。他著重把優質服務放在服務人員正確地預見賓客的需要和願望，及時地做好服務工作，充分滿足賓客的需要和願望上，盡量提高賓客的消費價值，使賓客願意與飯店保持長期關係。
如果把Service一詞用在醫院的優質服務上，我們可以這樣詮釋：用科學的態度（Scientism）和熱情積極的精神（Enthusiasm）忠於職守（Responsibility），全力治病救人（Vitality）；努力發揮員工的創造才能（Ingenuity），營造一個舒適（Comfort）的就醫環境，給予就診者享受健康的樂趣（Enjoyment）。
具體地說，醫院的服務質量，是指醫院向病人提供的服務，在使用價值、精神和物質上適合和滿足病人需要的程度。什麼叫醫療質量好？病人滿意就是最好的質量！醫院服務質量可以從以下幾個方麵來綜合考察：人員素質（技術和修養）、設備設施、服務水平、藥品安全、內外環境五個方麵。服務質量是綜合性的係統集合概念，其中每個元素對醫院服務質量集合都會產生影響，這就需要分析每個元素的性質，並盡可能好地利用它們提高服務質量。之所以說服務是一個係統的概念，是由於每一個要素相互之間都有聯係，如果它們之間配合得當，那麼所產生的服務效果就要好得多。分析起來，在諸多要素中，人是聯係它們的紐帶。所以，抓好服務質量，人員素質是關鍵。人員素質不僅反映了管理者的素質，也反映了醫護人員的素質；不僅反映了醫護人員的業務素質，也反映了醫護人員的思想素質。日本一家公司稱其成功的秘訣之一就在於全體員工都具有強烈的質量意識。該公司有一句格言：“我公司先製造人，再製造產品”，生動形象地說明了人在質量中的重要地位。
醫療質量還包含了經濟因素和管理因素。過去討論醫療質量時，著重在技術的應用，很少考慮經濟和服務的因素，隻要能向病人提供高精尖的醫療技術，就是最好的服務。在舊體製下有它現實的一麵，但是醫療改革的結果就不應是這樣了，什麼樣的技術是適宜技術需要認真探討了。比如為什麼將B超檢查作為常規體檢項目？日本人認為參見《醫院領導參考》2002年第1期。 ：B超檢查發現第一位的疾病是脂肪肝，而經肝穿證實，60%是假陽性，而又有多少人為脂肪肝去治療呢？B超檢查發現的第二位疾病是膽結石，而多數是沒有症狀的健康帶石者。這樣發現了，病人就感到像有個陰影在他的腦裏，老想非拿掉不可。手術費不算，如果出現並發症，又得花錢。與此同時，許多很便宜的體檢項目，比如胎甲球蛋白檢查，對早期肝病甚至原位癌的發現效果都不錯，但並沒被廣泛采用。我們暫且不談這種觀點正確與否，我們是否要思考醫療技術應用的性能價格比？當然這不是本書討論的問題，僅僅給我們的讀者一個思考，如果我們遇到這種情況時，你如何運用你的醫學知識和服務技能引導病人選用適宜的檢查見本章尾案例。，使病人滿意，節省醫院的開支？
醫院所有管理者和員工都要明白：質量就是生命，質量就是效益。服務質量好，醫院受益多，社會整體效果好，醫院才能生存和發展。醫院員工在思想上要糾正抓質量是管理者的事的錯誤認識，確立提高服務質量是醫院全體員工應盡職責的觀念，形成整個醫院上下都來關心服務質量的良好風氣，把“質量第一”的意識落實到每一個部門、每一個醫療環節、每一道操作工序、每一個服務流程中去，運用綜合手段，為提高服務質量創造良好的思想條件和物質條件。
提高服務質量要從以下四個方麵著手：
第一，醫院醫護人員必須有同情心。這是一種“感同身受”的情懷，也是醫生職業道德的基本要求。一個醫務工作者隻有具備了這樣的品質才能端正醫療態度和作風，努力鑽研業務，為病人妙手解危。這是第二條的前提條件。
第二，增強服務的可靠度，這是指令人依賴並且正確地執行所承諾的服務的能力，這是最重要的服務品質。它依賴於醫務工作者的學識和長期的臨床經驗的積累。
第三，講求服務效率。服務效率有兩個層次的含義：一是醫院內部的工作效率，二是醫院直接對就診者的服務效率。在現代醫院經營管理中，效率是至關重要的：一是可以保證就診者滿意，二是保證降低醫院成本，杜絕“扯皮”現象，提高效益。盡管不同國家、不同地區、不同醫院在定量上有所差別，但“快捷、簡便”是共同的準則。
第四，化抽象為具體。醫院要將抽象的服務概念以實體設施、設備、工作人員行為以及各種傳播材料呈現出來，以舒適寬敞的就診環境、充滿人性化的前台大廳、通俗易懂的媒體介紹、衣著整齊歸一的服裝，以及禮貌周到的問診技巧等，讓病人切身感受到其周到的服務形式。