一個看似簡單的“飛航延誤”問題，其實展現“看不見”的團隊精神的重要性。西南航空創辦人及前執行長凱勒赫（Herb Kelleher）有句名言：“我們的團隊精神就是我們成功的源頭，這也是競爭對手最難模仿的地方。他們可以買到所有的硬件，但買不到投入、奉獻與忠誠……員工會覺得自己像在參與一項事業或是一場聖戰。”
千錯萬錯，都是我的錯
有一個與飛航延誤相關的小案例，頗為有趣，值得一提。
戴斯（Tom Dass）是美國航空聖路易機場的資深航站經理，他所管理的航站，起飛延誤的績效非常卓越，但他的關鍵成功因素很令人意外。原來是之前的某一天，戴斯因為實在看不慣同事間互相推諉塞責的行為，所以召集同仁開會，宣布說：“以後如果飛機起飛有延誤，不管是誰的問題，一律算在我身上，別再為那些雞毛蒜皮的事情做代號區分了。我隻希望以後碰到可能發生延誤時，大家要互相幫忙！”
在戴斯的新做法下，員工們沒有被扣績效點數的壓力，又有不好意◇
2. 如果所管理的活動本質是團隊互助，仍強調精確的信息與責罰分明，可能會帶來反效果。西南航空以集體延誤的方法，強調主管與員工間的學習與互助，反而是提升績效的良方。
駕駛員應該負什麼責任
為了激勵航空駕駛員也能協助公司改善航班延誤的問題，我們是不是應該以飛機準時起降的比率，作為駕駛員的績效指標之一呢？千萬不可以！駕駛員所應該關心的，隻有飛航安全而已，絕對不應該讓航班準時、油料節省等之類的績效指標，幹擾駕駛員的行為。
一般而言，個人行動的後果，可以粗略分為三大類型：
1. 大壞小好型：這種類型的工作，若做失敗可能會產生極大的損失；但若做成功，則屬於意料中事，並無太大的額外效益。例如核能發電廠的人員進行安全控製，若工作發生失誤，則後果不堪設想，但若成功，則隻是例行公事。本書第2章中，聯邦快遞的運送作業，也屬於這種類型。
2. 大好小壞型：這種類型的工作，若做成功可能產生極大的效益，但做不成功對組織的損失相當有限。例如研發工作，若成功則可能績效驚人，但若失敗，損失的隻是有限的研發經費。
3. 好壞對稱型：這種類型的工作，成功或失敗所造成的效益或損失有可能都很大（例如公司的執行長）或者都很小（例如一般的行政人員），好壞影響幅度比較對稱。
航空公司駕駛員的工作特性，很明顯屬於“大壞小好型”。因此，在績效評估製度設計時，必須使駕駛員完全集中注意於飛航安全上，至於飛航延誤等其他績效指標，應由航空公司其他員工負責，絕對不能將之定為駕駛員績效指標的一部分。
有一次，一位高級經理人和我聊起某個飛往馬祖北竿機場的航空公司，為了鼓勵飛行員在機場起霧時仍能安全地降落，特別設計了“安全落地獎金”，害我聽得背脊一陣發涼。我曾在北竿服兵役，那兒風景優美，但經常起霧。我們可以理解一起霧飛機就返航，會造成航空公司與旅客的不便與損失。但“安全落地獎金”的設計，可能會導致駕駛員企圖勉強降落的不安全行為，絕對不值得效法。
史上最瘋狂的特技飛行
2008年1月30日，國泰航空為了慶祝公司第二架波音777-300ER客機正式投入使用，舉行隆重的首飛儀式，準備從位於西雅圖的波音總部飛回香港。當時客機上有許多高級貴賓，包括國泰公司的主席、香港的行政官員以及立法委員。
然而，飛行經驗豐富的資深機長威金森（Ian Wilkinson），在起飛不久之後，竟心血來潮，開始玩起了電影《壯誌淩雲》（Top Gun）的戲碼，將客機猛地俯衝向地麵，以每小時515公裏的速度，在僅離地麵８米的上空低空飛行！他的“特技表演”，讓現場目擊的幸運觀眾大呼過癮。
機上的貴賓們完全不知道威金森來過這麼一段特技表演，在當天晚上的慶功宴上，他們還與威金森把酒言歡！兩個禮拜後，威金森的飛行秀被人上傳到YouTube網站，公諸於世。這有如電影般的視瀕，不到一個禮拜，便吸引超過百萬的瀏覽人次，並被網友戲稱為“史上最瘋狂的特技飛行表演”！
威金森是香港國泰最優秀的高級飛行員之一，經驗豐富，年薪高達25萬英鎊。國泰航空事後調查發現，威金森未獲得管理層批準，便擅自決定飛行路線和模式。威金森解釋說，當時他充滿信心，而且在評估天氣情況後，覺得沒有危險，才臨時決定來一次低飛，讓眾人開