類為“集體延誤”。該製度實施之後，“集體延誤”成為Ｓ航空信息係統中，最常看到的延誤類型。
在卡車業中，我們發現了擁有精確數據所產生的力量，那麼，請讀者想一想，上述強調信息精確、責任追溯分明的Ａ公司，它起飛延誤的表現，是否會優於Ｓ公司呢？
故意糊塗vs.絕對精確
答案揭曉，這裏的Ａ公司是世界規模最大的美國航空（America Airline），Ｓ公司則是號稱美國最有競爭力的西南航空公司（Southwest Airline）。有點意外吧，西南航空“故意糊塗”的起飛延誤比率，長期以來（1987-2008）是業界中最低的，明顯地優於美國航空。
為什麼美國航空強調精確的信息與當責性，卻無法得到預期的效果呢？
在實務運作中，美國航空這套看起來設計良善的機製，會造成以下的偏差行為：
延誤通常會歸屬在最後一個接觸業務的個人或團隊身上，這造成延誤即將發生時，其他人卻不願意介入幫忙。
有些預料之外的事件造成延誤，因為沒有現成的代號可記錄，隻好把責任算在最後一組接待顧客的人員頭上。
有些員工會盡可能地把延誤歸因於天氣不佳、塔台控管錯誤等不易查證的原因。
員工將重點完全放在準時起飛，為了達到這個目的，往往忽略了對顧客的服務。
為了正確地登錄起飛延誤的原因，多花了不少時間和精神，這些其實應該用在更有價值的活動上（例如服務顧客）。
為了延誤責任的歸屬，各個機組團隊往往互相指責抱怨，造成飛航站的人事衝突。
相對而言，“集體延誤”使得信息回報係統的精確度大為降低，管理階層的確無法了解延誤的“真正”原因。但有趣的是，這看起來“故意糊塗”的信息係統，卻產生航空業最好的績效。為什麼？
關於兩家航空公司對於管理起飛延誤處理的不同，可以進一步由下列五個管理層麵來分析。
1. 員工的當責性
在美國航空，任何的飛航延誤都必須找出發生原因，並且根據原因處罰特定的負責員工。這種方法表麵上可以找出誰該為飛航延誤負責，但也產生了以下負麵影響。首先，公司通常會耗費過多時間爭論誰該為延誤負責，而未真正解決問題或專注於服務乘客。而且，有些延誤原因並沒有延誤代碼，造成延誤原因辨認不清，反而導致問題不易解決。
相對的，西南航空以“集體延誤”取代由特定人員負責，並且強調學習改進的重要，而不是以嚴格的責罰製度，來管理飛航延誤問題。這樣的組織氣氛可以降低爭執延誤原因的成本，減少部門間彼此推諉塞責的機會。同時，也讓部門間的重心放在團隊合作上，並學習如何改善問題。
2. 主管的當責性
美國航空強調用指標來衡量績效，它們總部采用“最低接受績效標準”評估績效，並依此給予獎懲。總部原本以為這會有最大的激勵作用，但結果卻造成許多人隻專注於與指標相關的分內工作，產生保守的心態，不敢冒險創新。此外，部分人員甚至產生隻重視結果，不在乎如何達成目標的偏差心態。而總部跟各分區間的信息交流，也往往隻有“數字”，缺乏討論和溝通學習。
相對的，西南航空總部采用關懷與支持取代責罰，重視員工的學習成長，使飛航站與總部間具有雙向的信息交流，員工不會因績效評估的壓力而產生恐懼。部屬也比較樂意直接和高層討論問題，注重問題的解決和學習，這可以讓表現較差的部分快速改進。
3. 督導主管的責任
美國航空因為使用績效指標評斷表現可以簡化管理工作，所以每位主管帶領的員工人數可達30～40名，而且多以監督工作為主。西南航空的主管則隻帶領8～9名員工。美國航空的做法，表麵上看起來合乎規模經濟，但會使主管減少教育指導員工的機會。相對的，西南航空的主管，卻像朋友兄弟般幫助員工，讓他們工作表現更好。當員工不會害怕主管的時候，他們才會願意將延誤的情況詳細說出，更有助於解決問題。
4. 選才的差異性
美國航空強調精英主義，它非常注重員工的專業技能，以及與所需業務直接相關的個人技術。但是，公司裏反倒出現一些自大的員工，讓團隊工作效率變得更差。至於西南航空，則舍棄精英主義，強調選擇隨和而且具有團隊合作精神的人才，並重視難以教導的待人態度。西南航空員工的專業技術或許不是最頂尖的，但同事之間卻懂得相互合作學習，反而容易使工作績效更好。
5. 衝突解決機製
因為解決員工間的衝突，並不在美國航空的績效衡量指標內，使得員工隻在意最後的績效結果，不在乎工作時產生的各種衝突問題。西南航空則重視營運過程中的衝突解決。他們正視各職務間的衝突，員工可以提供事實報告，主管會依據報告決定如何處置，並設法解決。